AgilitätVertriebsplanung

Zukunftsplanung mit Szenarien

Der Begriff „Szenario“ ist schon lange in der Alltagssprache angekommen. Er steht immer für etwas in der Zukunft und immer etwas Unbestimmtes. Und damit für etwas, das durchdacht werden soll. Hört sich nicht weltbewegend an, aber der Kern der Szenariotechnik steckt drin: Das Durchdenken möglicher Zukünfte und damit verbunden auch die Erkenntnis, dass es nicht nur eine Zukunft gibt, sondern mehrere mögliche. Nun geht es darum, diese möglichen Zukünfte in den Griff zu bekommen.

Szenarien als Entwicklungsprozess

Die Arbeit mit Szenarien bezieht sich auf längere Zeiträume, meist ab rund fünf Jahren bis zehn oder teilweise auch 20 Jahre. Je nach Vorgehensweise kann die Entwicklung oder auch der (mögliche) Endzustand im Vordergrund stehen. Sehen wir uns zunächst die Variante „Entwicklung“ an.

  1. Erster Schritt ist die Bestimmung der relevanten Einflussfaktoren auf die Entwicklung (des Marktes, Gewinns usw.). Grundlage dafür ist z. B. die Früherkennung, Erfahrungswerte über Einflussfaktoren auf die Nachfrage, demografische Größen.
  2. Im nächsten Schritt werden eine best- (best case) und eine schlechtestmögliche Entwicklung (worst case) dieser Faktoren und ihrer Auswirkung auf die Zielgröße (meist Umsatz oder Absatz, aber auch Nachfragerzahlen, Unternehmens- oder Gesamtmarkterfolg) beschrieben.
  3. Danach werden eine oder mehrere Strategie/n für die Szenarien bzw. die wahrscheinlichste Entwicklung, die meist in der Mitte zwischen best und worst case verortet wird, beschrieben.
Best und worst case Szenarien

Zusätzlich werden Gegenstrategien entwickelt, um im Störfall gezielt eingreifen zu können. Was machen wir, wenn es einen plötzlichen Einbruch bzw. Aufschwung gibt?

Ziele dieser durchaus komplexen und langwierigen Vorgehensweise sind:
a) eine wahrscheinliche Entwicklung des Marktes, Gewinns usw. zu bestimmen,
b) geeignete Strategien für mindestens die wahrscheinliche Marktentwicklung zu entwickeln und
c) für positive wie negative Störereignisse Reaktionen zu entwickeln.

Es deutet sich schon an, dass das Vorgehen äußerst zeitaufwändig ist. Allein die Bestimmung der Einflussfaktoren auf die Marktentwicklung kann eine Weile dauern, wenn keine verwertbaren Studien verfügbar sind. In der Praxis wird man sich immer auf drei bis fünf Faktoren konzentrieren, wobei nicht immer mathematische Zusammenhänge festzustellen sind.

Beispielsweise spielt bei der regionalen Lebensmittelnachfrage die Einwohnerzahl im Einzugsgebiet eine zentrale Rolle, die sich auch in Zahlen ausdrücken lässt. Bei den Hörerzahlen für Radiosender spielen neben den Einwohnern auch verschiedene Faktoren eine Rolle, die sich bestenfalls in ihrer Auswirkung schätzen lassen – etwa die Beliebtheit von Streamingangeboten, technische Voraussetzungen wie DAB-, Kabel-, Antennenempfang, Smartphonenutzung u. Ä.

Für die ausgewählten Faktoren bedarf es dann jeweils einer best- und worst-Schätzung, und zwar für alle Jahre. Daraus ist dann die Marktentwicklung abzuleiten.

Die Arbeit mit Szenarien ist auch ein Instrument,
um Strategieentwicklung zu üben, agiler zu werden.

Die Strategieentwicklung ist vor allem eine Spielwiese für die Entscheidungsträger. Man kann sich zwar auf genau eine Strategie beschränken, die auf die mittlere Entwicklung abgestimmt ist. Viel sinnvoller ist es aber, auch für die Extremfälle eine Alternative in der Schublade zu haben (Plan B) – man weiß ja nie, was noch passiert. Dazu gehören auch kurzfristige Maßnahmen, um auf Einzelereignisse zu reagieren. Ob diese jemals zum Tragen kommen, ist ungewiss. Der Nutzen des Vorgehens liegt aber darin, die Strategieentwicklung und Reaktionsfähigkeit zu üben. Nichts ist schlimmer, als im entscheidenden Moment in eine Art Schockstarre zu verfallen.

Szenarien als potenzielle Endzustände

Die zweite Variante der Arbeit mit Strategien zielt darauf ab, für unterschiedliche Zustände (Marktsituationen, politische Verhältnisse, rechtliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche Situationen usw.) die bestgeeignete Strategie zu finden. Dabei spielen drei Dimensionen eine Rolle:

  1. die definierten Ziele des Unternehmens
  2. die definierten Szenarien für den Markt
  3. die möglichen Strategien des Unternehmens

Die Szenarien werden hier deutlich einfacher gefasst und stellen einen möglichen Zustand an einem mehr oder weniger klar definierten Zeitpunkt dar. Beispielsweise können sie von politischen Entscheidungen abhängig sein (A: Förderung wird genehmigt, B: Förderung wird nicht genehmigt) oder von Ereignissen am Markt (A: Wettbewerber bringt neues Produkt auf den Markt, B: Wettbewerber tut nichts).

Die Auswahl der bestgeeigneten Strategie erfolgt anhand der Bewertung im Hinblick auf die Zielerreichung. Es gibt dann für jede Kombination aus Strategie, Ziel und Szenario genau eine Bewertung. Aber Achtung: Gibt es genau zwei Ausprägungen jeder Dimension, sind es schon acht Beurteilungen. Bei jeweils drei Varianten kommt man auf 27 – das zieht sich dann schon ein bisschen hin.

Vorgehensweise

  1. Erster Schritt ist die Definition von Zielen. Diese sollten eigentlich schon vorhanden sein, aber vielleicht müssen sie erst aus einer alten Präsentation herausgesucht werden.
  2. Danach werden die möglichen Szenarien bestimmt. Die Anzahl ist nicht fest vorgegeben, es wird auch keine Beschreibung einer Entwicklung benötigt, nur der Zustand.
  3. Schließlich müssen die Strategien entwickelt werden. Dabei handelt es nur um Ansätze, die schnell erfasst und leicht beurteilt werden können. Ideal ist es, wenn sie in wenigen Sätzen beschrieben werden können. Auch hier ist die Anzahl variabel – eine Strategie alleine würde das Prozedere unterfordern.

Sehen wir uns die Vorgehensweise mit zwei Strategien, Szenarien und Zielen an. Für jedes Ziel ist eine Strategie/Szenario-Matrix zu erstellen, in denen die Bewertung enthalten ist. Als einfacher Bewertungsmaßstab kann die Rangordnung gelten. Für beide Ziele wird jeweils angegeben, welche Strategie/Szenario-Kombination den höchsten Erfolg verspricht. Im Beispiel ist bei Ziel 1 die Strategie I bei Szenario A am erfolgversprechendsten. Danach folgt Strategie I bei Szenario B usw. Für Ziel 1 lässt sich erkennen, dass Strategie I im Schnitt die besseren Ergebnisse liefert (Rangsumme 3 versus 7 für Strategie II). Im Hinblick auf Ziel 1 lassen beide Szenarien den gleichen Erfolg erwarten. Bei Ziel 2 dagegen wäre Szenario A deutlich besser für das Unternehmen.

Nun werden die Werte über die Ziele addiert, dabei können die Ziele auch unterschiedlich gewichtet werden. Bei Gleichgewichtung ergeben sich folgende Werte (die Zellenwerte der obigen Tabellen wurden hier addiert).

Strategie I schneidet besser als II ab. Müsste man sich sofort für eine Strategie entscheiden, ohne etwas über den Eintritt der Szenarien zu wissen, wäre I die bessere Wahl. Könnte man sich ein Szenario aussuchen, nähme man A. Eventuell kann hier die Lobbyabteilung ein wenig nachhelfen… Wüsste man, dass Szenario A Realität wird, wäre Strategie I die beste Wahl. Sofern man flexibel ist (und darum geht es hier ja auch), dann schwenkt man im Zweifel auf diese Strategie um.

Alternativ kann das Verfahren auch mit absoluten Punktwerten durchgeführt werden, was vor allem für quantitative Ziele leicht umsetzbar ist.

Die Bewertung der Strategien ist natürlich nur ein Trockenkurs. Da es um die Zukunft geht, ist auch nichts anderes zu erwarten. Der Nutzen liegt u. a. darin, sich mit unterschiedlichen Strategieentwürfen zu befassen und auch ein Gespür dafür zu entwickeln, wann welcher sinnvoll ist.