AußendienstEntlohnungVertriebsführung

Wie Sie Eigenmotivation im Vertrieb nutzen

Wenn man über Motivation nachdenkt – und welche Vertriebsführungskraft macht das nicht? – kommt man unweigerlich auf die zwei Arten, nämlich extrinsische und intrinsische Motivation. Anders ausgedrückt: Anreize von außen und von innen. Wobei aus psychologischer Sicht eine „Motivation von außen“ gar nicht möglich ist. Wer aufgrund von Anreizen wie Geld, Reisen oder Sachprämien handelt, ist nicht motiviert. Es ist auch nichts dagegen zu sagen, dass Menschen für Geld arbeiten. Das sind dann aber Arbeitsverträge, Aufträge oder eben „Geschäfte“. Trotzdem wird davon gesprochen, jemanden zu motivieren.

Wer etwas tut, ohne davon einen wirtschaftlichen Vorteil zu haben, ist eigenmotiviert. Er oder sie hat offensichtlich einen inneren Antrieb, fragt nicht erst einmal nach dem Geld. Es wäre doch schön, diesen Antrieb für den Verkauf zu nutzen, und zwar so, dass die Mitarbeiter mit Freude arbeiten und am Ende ein Verkaufserfolg für das Unternehmen herauskommt.

Eine innere Motivation hat jeder Mensch, zumindest, wenn er auf die Welt kommt. Dass diese Motivation oft nachlässt, liegt an einer Reihe von Erlebnissen, die ein Mensch im Laufe seines Lebens hat. Je weniger motivationsmindernde Erlebnisse es gibt, desto mehr innere Motivation bleibt erhalten. Es liegt ganz wesentlich am Umfeld, angefangen bei den Eltern bis zu den aktuellen Vorgesetzten.

Schauen wir uns an, was diese innere Motivation genau ist und welche Faktoren sie zerstören bzw. erhalten.

1. Sinn

Eigenmotivierte Menschen fragen nach dem Sinn ihrer Tätigkeit. Wenn sie sie als sinnvoll ansehen, machen sie sie gerne. Kinder fragen auch gerne nach dem Sinn all dessen, was sie tun sollen. Kann der Sinn nicht vermittelt werden, verweigern sie sich. Bei Arbeitnehmern ist die Reaktion nicht so heftig, aber wenn der Sinn nicht nachvollziehbar ist, dann hilft nur noch extrinsische Motivation.

Welcher Sinn gesucht wird, ist höchst unterschiedlich – darüber kann man nur glücklich sein. Manche Menschen engagieren sich sozial, weil es sinnstiftend ist, anderen zu helfen. Andere möchten gerne für ein Unternehmen arbeiten, das ein hohes Ansehen für Innovativität genießt. Wieder andere mögen den Kontakt mit Menschen und suchen nach einem kommunikativen Arbeitsumfeld.

Hier ist also Spielraum vorhanden für Vertriebsleitungen, Sinn zu stiften. Manchmal reicht das Produkt, das verkauft werden soll – z. B. weil es Leben rettet oder das beste auf dem Markt ist. Hilfreich ist es, wenn die Mitarbeiter gerne Kundenprobleme lösen. Etwas problematischer, aber im Vertrieb oft anzutreffen, ist die Motivation, Konkurrenten (Mitarbeiter) auszustechen, also etwa in einer Umsatzrennliste ganz oben zu stehen.

Vertriebsleitungen müssen erkennen, was für ihre (insbesondere auch: neue) Mitarbeiter sinnstiftend ist. Gerade in Unternehmen, deren Leistungsangebot weniger attraktiv erscheint, wird Wert auf ein angenehmes Arbeitsumfeld gelegt. Das ist prinzipiell der richtige Weg und kann im Wettbewerb um Mitarbeiter entscheidend sein. Wie oft hört man doch „Ich arbeite gerne bei XY, weil die Leute echt in Ordnung sind.“ Auch so geht Sinn.

2. Entscheidungsfreiheiten

Eigenmotivierte Menschen mögen es, Entscheidungen zu fällen. Sie lassen sich ungern alles vorschreiben, sondern suchen selbst nach Lösungswegen. Handeln auf Anweisung zerstört Eigenmotivation. Wozu soll man sie dann auch noch brauchen?

Inwieweit Entscheidungsfreiräume gewährt werden, hängt überwiegend von der Leitungsebene ab. Vorgaben zu Besuchsfrequenzen, konkrete Tourenplanungen, tägliche Umsatzkontrollen u. Ä. lassen keine Spielräume. Manche Mitarbeiter können sich damit arrangieren und lassen sich über extrinsische Anreize steuern. Aber nicht alle. Diese benötigen ihre Freiräume, d. h. etwa:

  • Steuerung der Region über Ertragsgrößen (Deckungsbeitrag) statt über Maßnahmenvorgaben (Besuchsfrequenzen usw.)
  • Kompetenz zur Entwicklung kundenbezogener Strategien (wie wird welcher Kunde bearbeitet?)
  • Budgetverantwortung für Werbemaßnahmen (Veranstaltungen, Präsentationen, Newsletter usw.)
  • eigenständige Auswahl (zumindest teilweise) von Kriterien bei der Zielvereinbarung

3. Herausforderung

Eigenmotivation erhält sich über ständige Herausforderungen. Die Menschen versuchen, ihren Horizont immer weiter zu verschieben, lernen dazu und übernehmen gerne Aufgaben, für die sie eigentlich noch nicht genügend qualifiziert sind. Wer keine Herausforderungen erlebt, sondern nur routiniert Standardaufgaben abarbeitet, verliert seine innere Motivation. Manche Menschen arrangieren sich (und dann kommt wieder die extrinsische Motivation ins Spiel), andere suchen den Kick außerhalb ihrer Arbeit, machen sich möglicherweise selbstständig, auch in einem ganz anderen Geschäftsfeld.

Was können die Leitungen tun? Grundsätzlich ist es schädlich, eigenmotivierten Mitarbeitern nur Aufgaben zu überlassen, von denen man überzeugt ist, dass sie sie beherrschen. Wer bei der Mitarbeiterrekrutierung fragt „Ja, haben Sie das denn schon einmal gemacht?“ findet zuverlässig Mitarbeiter ohne Eigenmotivation. Stattdessen müssen sie den mühsamen Weg gehen, die Anforderungen kontinuierlich zu steigern, neue Aufgaben zu stellen. Aber dafür gibt es im Vertrieb einige Möglichkeiten:

  • kontinuierliche Erweiterung des Spektrums zu betreuender Kunden (z. B. von C- zu B- zu A-Kunden, Key-Account-Betreuung, Übernahme von Konzernkunden)
  • Übergaben von Personalverantwortung (z. B. für Junior-Verkäufer), Übernahme einer Gebietsleitung mit mehreren Mitarbeitern
  • Einbindung in Entwicklungsprojekte der F&E-Abteilung
  • Übernahme von Ergebnis- statt nur Umsatzverantwortung
  • Übernahme von Beratungsleitungen im Vertrieb (Anwendungsberatung, Planungsleistungen, Schulungen beim Kunden usw.)

4. Entwicklung

Der vierte Faktor ist das Erkennen einer Weiterentwicklung. Intrinsisch motivierte Menschen mögen keinen Stillstand. Sie selbst und das Umfeld müssen sich weiterentwickeln. Sie können mit einem schlechten Ausgangszustand meist besser leben, als wenn als wie im Paradies erscheint. Im ersten Fall gibt es viel zu verbessern, im zweiten nur etwas zu erhalten. Die Erhaltung eines status quo ist auf Dauer demotivierend. Wenn Vorgesetzte Angst vor Veränderungen haben, keine Experimente machen wollen, nur Gefahren statt Chancen sehen, ist dies ein Alarmsignal für eigenmotivierte Mitarbeiter.

Das große Problem des Motivationsfaktors Entwicklung besteht darin, dass er eine permanente Führungsaufgabe ist. Es gibt nie ein Ende. Insofern muss immer überlegt werden, ob Veränderungen umgesetzt werden können.

Wie können Mitarbeiter Entwicklungen erleben? Einige Beispiele:

  • Übernahme von Projektleitungen oder auch nur die Teilnahme an Projekten bringen schnelle (Erfolgs-)Erlebnisse
  • kontinuierliche Weiterentwicklung von Kunden vom C-Kunden- bis zum Key-Account-Status
  • Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter
  • Einbindung der Mitarbeiter in Strategieentwicklungen