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“Problematische Mitarbeiter” im Vertrieb – Erkennen, Maßnahmen und Prävention

So ziemlich jedes zweite Gespräch mit einem Vertriebsleiter kommt früher oder später zu der Frage „Ich habe da ein paar Mitarbeiter, die nicht mehr mitziehen und jede Veränderung ablehnen. Was soll ich mit denen machen?“ Falls es Ihnen bekannt vorkommt: Solche Situationen sind normal, müssen allerdings aus unterschiedlichen Perspektiven durchleuchtet werden. Das werden wir an dieser Stelle tun, um zu einer Lösung zu kommen.

Mitarbeiter als „problematisch“, „phlegmatisch“ oder sogar als “Minderleister” zu bezeichnen, liegt oft nahe, wenn die Ergebnisse längere Zeit unter den Erwartungen bleiben. Wenn sich dann auf Mitarbeiterseite eine gewisse Ablehnung gegenüber Feedback, Vorschlägen und Arbeitsanweisungen zeigt, ist das Urteil schnell gefällt. Ob es wirklich zutreffend ist, sollte aber hinterfragt werden.

Anzeichen für eine mitarbeiterbezogene Problematik können ganz unterschiedlich sein

  • Im Außendienst stehen sinkende oder niedrige Umsätze im Vordergrund. Dabei sollte berücksichtigt werden, wie die Situation im Schnitt aller Mitarbeiter aussieht. Selbst konstante Umsätze können ein Alarmsignal sein, wenn alle anderen deutliche Steigerungen zu verzeichnen haben. Umsatzverluste dagegen relativieren sich mitunter, wenn der Gesamtmarkt auch rückläufig ist. Auch Zufallsereignisse sollten beachtet werden, etwa eine Insolvenz eines Kunden.
  • Manchmal werden Zielvereinbarungen abgelehnt. Dies kann bei einer Neueinführung des Instruments der Fall sein, aber auch beim Versuch, höhere Ziele durchzusetzen. Die Zustimmung des Mitarbeiters bzw. seine Mitwirkung ist erforderlich, sodass sich eine typische Konfliktsituation ergibt – selten hat ein Mitarbeiter so viel Macht gegenüber der Leitung wie hier.
  • Bei manchen operativen Entscheidungen ist die Mitwirkung der Mitarbeiterin erforderlich, um sie überhaupt umsetzen zu können. Beispiele sind Änderungen beim Zuschnitt der Verkaufsgebiete, die Zuweisung bestimmter Kunden oder die Einhaltung von Prozessschritten bei der Auftragsbearbeitung oder Dokumentation. Hier wird oft erst einmal eine zusätzliche Arbeitslast gesehen oder der Eingriff in ungeschriebene „Hoheitsrechte“. Folge ist dann die Ablehnung „aus Protest“.

Solche Reaktionen sind, wie gesagt, nicht exotisch, sondern kommen oft vor. Manchmal sind sie mit dem (fortgeschrittenen) Alter von Mitarbeitern verbunden, aber nicht immer. Deswegen lohnt sich, rechtzeitig Konzepte zu entwickeln, wie damit umgegangen werden kann.

Ursachen für mitarbeiterbezogene Problemsituationen

Zunächst sollte an mögliche Ursachen für die Problematik gedacht werden. Viele Menschen haben Angst vor Veränderungen – egal, ob es um eine neue Baustelle vor dem Haus geht, neue Nachbarn oder neue Arbeitsweisen. Es liegt in der Natur des Menschen, Veränderungen gedanklich erst einmal mit Nachteilen zu verbinden – quasi ein Vorsichtsprinzip, das auch schon mal lebensrettend sein kann.

Wer sich diesem Mechanismus entziehen kann, hat gute Chancen, Innovator, visionäre Führungskraft, Unternehmensgründer o. Ä. zu werden. In der Konsequenz heißt das: Solche Ängste müssen ernst genommen werden: Was befürchten Mitarbeiter, wenn Konzept x umgesetzt wird? Warum tun sie das?

Wie stellt sich die Belastungssituation dar, wenn Prozesse verändert, mehr verkauft werden soll? Sind die Mitarbeiter jetzt schon überlastet, sodass sie jegliches Mehr an Leistung pauschal ablehnen? Es ist sinnvoll, die Arbeitslast vorab zu analysieren, um zu sehen, ob solche Befürchtungen berechtigt sind. Dann lässt sich viel besser argumentieren bzw. auch das Vorhaben wieder begraben.

Neuerungen erhöhen anfangs die Komplexität. Man weiß eben nicht genau, wie sich die Dinge entwickeln werden. Oder wo man neue Kunden noch in seinem Besuchsplan unterbringen soll. Oder ob das CRM-System am Ende wirklich läuft.

Mitarbeiter sollten frühzeitig in Neukonzeptionen eingebunden werden

Besser ist es, die Mitarbeiter von vornherein die Konzeption einzubinden. Es sollte darum gehen, die Problemsituation eigenständig zu erkennen und zu verstehen, dass ein anderes Vorgehen oder verstärkte Bemühungen erforderlich sind. Beispielsweise lassen sich Ungleichverteilungen von Verkaufsregionen auch von den Außendienstmitarbeitern erkennen und als ungerecht identifizieren. Dass die Kundenbasis schrumpft, merkt man auch, wenn man einen Blick in die Kundenliste oder auf die Bestellstatistik blickt. Oder ins CRM-System, wenn man dessen Einführung nicht blockiert hat…

Schulungen können Blockaden lösen

In manchen Fällen kann auch eine Schulung Blockaden lösen. Die Mitarbeiter erhalten neue Impulse für ihre Arbeit, sehen, wie es anderswo geht, und erkennen auch, dass der Arbeitgeber weiter in sie investiert. Auch das Erlebnis, für einige Tage aus dem normalen Rhythmus zu sein und neue Leute kennenzulernen, kann eine Motivation darstellen.

Die Gründe unzureichender Leistungen müssen nicht unbedingt im Arbeitsumfeld liegen. Auch private Probleme können auf die Arbeit ausstrahlen. Dies muss nicht unbedingt bewusst geschehen, was die Behebung allerdings deutlich erschwert. Scheidungen, Krankheiten, Todesfälle, Probleme beim Hausbau usw. können gravierende Auswirkungen auf die Konzentrationsfähigkeit, den Leistungswillen und im Wortsinn die Ausgeschlafenheit eines Mitarbeiters haben. Wenn in solchen Zeiten die Kundenbetreuung vernachlässigt wird, ist dies nur allzu menschlich, aber auch ein Verlust für das Unternehmen. Führungskräfte sollten es als ihre Aufgabe ansehen, dafür ein Gespür zu entwickeln und ggf. eine Unterstützung bereitzustellen.

Manchmal ist eine andere Stelle die Lösung

Natürlich gibt es auch Fälle, in denen nichts hilft. Die Vertriebsleiterin sieht sich einem Bollwerk gegenüber, der Mitarbeiter „macht dicht“, von Engagement keine Spur, Aufträge werden entgegengenommen, aber nicht eingeholt. Wahrscheinlich lässt sich schnell feststellen, dass dem Unternehmen Umsätze entgehen. Der Anreiz, hier tätig zu werden, ist groß. So stellt sich die Frage, wie der Arbeitsvertrag gestaltet ist – Darf der Mitarbeiter nur im Außendienst eingesetzt werden? Oder gilt er auch für Innendiensttätigkeiten? Fühlte sich der Mitarbeiter in einer anderen Position wohler?

Es ist also zu überlegen, ob und wie der Mitarbeiter produktiver eingesetzt werden kann, dabei idealerweise glücklicher wird, und die Potenziale in seiner Region besser erschlossen werden können. Ein Wechsel aus dem Außendienst in einen anderen Bereich ist, vorsichtig ausgedrückt, meist exotisch – auch wenn solche Wechsel inspirierend sein können. Manchmal müssen einfach auch gedankliche Barrieren auf der Führungsebene überwunden werden.

Lässt sich mitarbeiterbezogenen Problemen vorbeugen?

Manche Problemsituationen im Außendienst sind quasi Fehler im System. Vor allem im industriellen Vertrieb wird meist auf feste Kundenbeziehungen Wert gelegt. Personalwechsel werden als Risiko angesehen, der Kunde könnte seinen geschätzten Ansprechpartner verlieren und zum Wettbewerber wechseln.

Das erscheint erst einmal nachvollziehbar, wird in der Praxis jedoch oft widerlegt. So gehen Kundenbeziehungen auch nicht verloren, wenn der Außendienstmitarbeiter kündigt oder in Ruhestand geht. Ausnahmen mag es geben, aber genauso passiert es, dass eine neue Mitarbeiterin neue Kunden akquiriert oder sogar vom alten Arbeitgeber mitbringt.

Es könnte sogar sinnvoll sein, in gewissem Maße für systematischen Wechsel zu sorgen. So kann immer wieder festgestellt werden, welche Tätigkeit optimal für wen ist und es kann verhindert werden, dass Mitarbeiter unflexibel werden.

Diversity im Vertrieb kann gleich mehrere Probleme lösen helfen

Der Begriff Diversity wird zwar eher in anderen Zusammenhängen verwendet, spielt aber im Außendienst auch eine Rolle. Nicht selten sind Teams zu einem Zeitpunkt zusammengestellt worden und bestehen seit langem aus einer homogenen Gruppe mehr oder weniger gleichen Alters. Altersbedingte Stimmungslagen erfassen dann gerne das Team insgesamt – den Höhepunkt erreicht die Problematik, wenn es um den Ruhestand geht.

Wird von vornherein darauf geachtet, dass sich das Team aus unterschiedlichen Altersgruppen, Geschlechtern und Familienkonstellationen zusammensetzt, bleiben Befindlichkeitssituationen meist auf eine Person begrenzt. Außerdem gibt es bessere Aussichten auf gegenseitige Motivation und weniger Probleme bei Nachfolgeregelungen.

Variable Entlohnung kann ein Hemmnis für Veränderungen sein

Nicht zuletzt muss das Thema variable Entlohnung angesprochen werden. Je höher der Anteil der variablen Entlohnung ist, desto schwerer wird es, Entscheidungen durchzusetzen, die die Provision in Gefahr bringen. Nicht selten sind die variablen Anteile insgesamt auch schon so hoch, dass sie an Motivationskraft verlieren. Hier zeigen sich die typischen Probleme von Anreizsystemen, besonders, wenn sie unflexibel gestaltet sind und nie angepasst werden.

Der Verzicht auf variable Entlohnung erleichtert hier vieles. Wenn sie denn eingesetzt werden soll, sind Mehrkomponentensysteme besser, die neben Umsatz oder Ertrag auch qualitative, persönliche Faktoren beinhalten. Diese lassen sich situationsbezogen anpassen, auch die Mitarbeiter entscheiden über das was und wofür. Sie müssen allerdings rechtzeitig eingeführt werden, nicht erst, wenn eine Problemsituation entstanden ist.