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OKR – Zauberwerkzeug der Vertriebsführung?

Denken wir einmal darüber nach, was ein gutes, besser noch ein hervorragendes, Führungswerkzeug ausmacht.

  • “Es soll helfen, das Unternehmen voranzubringen.” Ja, kann man so sagen.
  • “Es soll einfach in der Handhabung sein.” Wünschen wir uns doch bei allen Konzepten.
  • “Es soll die Mitarbeiter motivieren.” Nicht einfach, aber es wäre schön.
  • “Es soll schnell wirken und flexibel sein.” Jetzt werden wir anspruchsvoll.

Aber diese Kriterien treffen auf das OKR-Konzept zu, zumindest, wenn es richtig angewandt wird.

Das OKR-Konzept

OKR steht für Objectives & Key Results oder auf Deutsch: Ziele und Schlüsselergebnisse. Es handelt sich um ein Konzept zur Zieldefinition und Erfolgsmessung. Die Verwandtschaft zum MbO-Konzept (Management by Objectives) ist nicht zufällig.

Auch wenn erst in den letzten Jahren viel über OKR diskutiert und es auch in einigen Unternehmen schon eingesetzt wird, ist das Konzept nicht mehr ganz so taufrisch. Der ehemalige Intel-Chef Andrew Grove erweiterte schon in den achtziger Jahren das Konzept der Zielvereinbarung um die Umsetzungskomponente, die bei MbO nicht enthalten ist.

Dabei geht es darum, mit den Mitarbeitern Ziele zu definieren und ihnen dann Freiheiten zu lassen, wie sie zum Erfolg kommen. Was zunächst motivierend klingt, erweist sich in der Praxis aber als eher illusorisch. So wird aus der Zielvereinbarung oft eine Zielvorgabe und die Freiheit bei der Umsetzung wird zur Unsicherheit, wie man denn überhaupt vorgehen solle. Es fehlt vor allem die Komponente, den Weg zur effektiven Umsetzung zu finden.

Elemente des OKR-Konzepts

Das OKR-Konzept wurde dann um 2000 vor allem von Google, aber auch anderen Tech-Unternehmen, aufgegriffen, weil es gerade auch für die neuen, dynamischen Umfelder geeignet ist. Die schnelle Anpassung an Marktänderungen und den Einbezug der Mitarbeiter werden durch folgende Merkmale realisiert:

→ Für ein Team werden max. fünf (qualitative) Ziele (Objectives) definiert. Diese werden sowohl top down als auch bottom up (durch die Teammitglieder) bestimmt – ein Verhältnis von 3:2 oder 2:3 ist sinnvoll.

→ Für jedes Ziel werden bis zu vier Messgrößen (Key Results) definiert, anhand derer der Erfolg bei der Zielverfolgung festgestellt werden kann.

→ Die Ziele sind für kurze Zeiträume gültig. In der Regel werden drei Monate als Zeithorizont gewählt, je nach Branche können aber auch andere Fristen sinnvoll sein. Nach Ende des Zeitraums werden im Team die Zielerreichung diskutiert, Erfahrungen ausgetauscht und die neuen Ziele verabschiedet.

→ Ziele sollen ambitioniert definiert werden, eine hundertprozentige Erreichung ist nicht beabsichtigt. Wichtig ist, dass es einen starken Leistungsanreiz gibt, aber auch keine Maßregelung bei Nichterreichung. Um die 70 Prozent Zielerreichung gelten als gut (typisch amerikanisches Denken!)

→ Über Ziele und Zielerreichung wird im Unternehmen transparent informiert, das heißt jeder weiß, wie gut es bei jedem anderen läuft und woran er arbeitet.

→ Die Ziele auf den unteren Ebenen leiten sich aus den Zielen der oberen Ebenen ab (sog. Kaskadierung). Beispielsweise kann ein Key Result für eine Leitungsebene das Objective für die Fachebene darunter sein.

Wenn man sich die verschiedenen Elemente und Anforderungen ansieht, stellt man schnell fest, dass es ganz schön kompliziert werden kann und vor allem die Unterstützung auf allen Ebenen erforderlich ist. (Heute wird gerne vom erforderlichen Mindset gesprochen.) In neu gegründeten Unternehmen mit vielen Berufseinsteigern mag dies funktionieren, woanders erfordert die Einführung ganz erhebliche Gewöhnungsphasen und ruft Widerstände hervor.

Hürden und Alternativen bei der Umsetzung

Daher verwundert es nicht, dass regelmäßig nur einzelne Komponenten des OKR-Konzepts umgesetzt werden. So tun sich deutsche Unternehmen schwer damit, Ziele so zu definieren, dass sie gar nicht erreicht werden können. Oft wird mit Nichterfüllung auch ein finanzieller Nachteil befürchtet. Das liegt aber mehr daran, dass man meint, nur über variable Entlohnung Leistung aus den Mitarbeitern herauskitzeln zu können. Vor allem auf Quartalsebene hätte dies wenig Sinn.

Vielmehr erhalten die Mitarbeiter einen Motivationsschub aus der Mitbestimmung bei der Zielauswahl. Auch hier müssen viele Unternehmen, vor allem die, die aus Zielvereinbarung eine Zielvorgabe gemacht haben, umdenken. Mitarbeiter wissen regelmäßig besser über die Erfolgsfaktoren z. B. bei den Kunden Bescheid und sollten dieses Wissen auch einbringen können. Wer eigene Ziele definiert, hat auch mehr Interesse, sie zu erreichen!

Die Frequenz von vier Zieldefinitionsrunden pro Jahr kann als Vorschlag verstanden werden. In Internetbranchen mag dies angemessen erscheinen, im Maschinenbau passiert in drei Monaten wenig. Hier sind Anpassungen  je nach Branche durchaus sinnvoll. Auch die Anzahl von Zielen ist nicht in Blei gegossen. Man kann auch mit zwei oder nur drei arbeiten, wenn das Aufgabenfeld entsprechend konzentriert ist.

Was sind geeignete Objectives?

Was vielfach Schwierigkeiten bereitet, ist die Konzentration auf qualitative Ziele (also nicht Umsatz oder Deckungsbeitrag oder Gewinn – Ziele, die vor allem im Vertrieb von Bedeutung sind). Quantitativ sind die Erfolgskriterien.

Ziele sollten folgende Kriterien erfüllen (vgl. Paul Niven, Ben Lamorte: Objectives and Key Results, Hoboken 2016, S. 8):

  • prägnant
  • qualitativ
  • terminiert
  • inspirierend

„Wir wollen den Umsatz um 10 % steigern“ ist ziemlicher Käse. „Wir wollen uns um die Einhaltung von Vorgaben des Qualitätsmanagement bemühen, indem wir genauer auf die Spezifikationen des Kunden achten und genauere Absprachen mit der Logistik vornehmen.“ Dieser Käse schimmelt schon, bevor man mit Lesen fertig ist. Vor allem motiviert man so niemanden.

Was halten Sie von: „Wir bauen im zweiten Quartal in der Zentrale ein Schulungscenter für unsere Kunden auf“? Oder: „Wir starten am 25. Mai unseren Kundenclub in Deutschland“? Das würde schon mehr Spaß bereiten, oder? Und leicht zu verstehen sind diese Ziele auch. Wenn man nicht rechtzeitig fertig wird (das ist – siehe amerikanische Philosophie – auch nicht wirklich eingeplant), wird niemand an den Pranger gestellt. Es ist eher ein Ansatzpunkt dafür, zu eruieren, was langsamer lief als geplant, und wo es besser vorwärts ging.

OKR im Vertrieb

Sehen wir uns ein Beispiel aus dem Vertrieb an:

Als Ziel wird definiert: „Kundenzufriedenheit über die des Wettbewerbers bringen“. Ein solches Ziel könnte sowohl von der Geschäftsleitung als auch Vertriebsleitung oder Vertriebsmitarbeitern kommen. Man sollte es noch terminieren, sechs Monate sind evtl. besser geeignet als drei. Es ist qualitativ (Kundenzufriedenheit), prägnant (nur eine Aussage, wenige Worte) und es inspiriert (wettbewerbsorientiert, lässt Raum für Gestaltungen).

Nun werden die Messgrößen benötigt. Sie orientieren sich an den Maßnahmen, die umgesetzt werden sollen. Hier ist kreative Teamleistung gefragt, das heißt keine Vorgabe durch einen Vorgesetzten. in unserem Fall könnten es sein:

  • 500 ausgefüllte Zufriedenheitsfragebögen
  • 5 Maßnahmenideen intern entwickeln
  • 5 Wettbewerber analysieren
  • Lieferzuverlässigkeit > 96 %

Die Maßnahmen können einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden (das wird aus pragmatischen Gründen gerne so gehandhabt), das Team kann sich aber auch insgesamt um sie kümmern. Aus Zeit- und Know-how-Gründen können unterschiedliche Vorgehensweisen sinnvoll sein.

Die Lieferzuverlässigkeit kann beispielsweise ein Ziel für die Logistik sein und dort mithilfe eigener Key Results umgesetzt werden.

OKR-Beispiel im Vertrieb

Wo und wie lässt sich OKR im Vertrieb einsetzen? Das obige Beispiel ist nicht gerade typisch für den Alltag im Außendienst. Der kreative Input, die Entwicklung von Maßnahmenideen funktioniert im Team, und zwar dann, wenn es Gestaltungsspielräume hat. Der Einzelkämpfer mit vertaktetem Arbeitsablauf, der Quoten erfüllen soll, kann damit nichts anfangen.

OKR kann jedoch dort eingesetzt werden, wo sich Projekte definieren lassen, wo Innovation stattfindet, unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen. Im Innendienst, oder dort, wo Ìnnen- und Außendienst enger zusammenarbeiten, auch wenn nicht immer alle in einem Gebäude arbeiten, hilft die Transparenz der OKR-Methode zu koordinieren. Ein Außendienstmitarbeiter kann in Echtzeit erkennen, ob Projekte laufen, die er seinen Kunden anbieten kann. Innendienst (oder auch Marketing) sehen, ob ihre Maßnahmen helfen, Kunden zu akquirieren. In den Key Results lässt sich nämlich abbilden, ob kreative Ideen “aus dem Innenraum” erfolgreich am Markt sind. Man muss nur dafür sorgen, dass die unterschiedlichen Partner im Vertriebsbereich öfter zusammenkommen und sich austauschen. Barrieren durch personenzentrierte Entlohnung müssen abgebaut werden.

OKR und BSC

Wer jetzt einen Zusammenhang zur Balanced Scorecard erkennt, täuscht sich nicht. Ebenso wie bei der BSC geht es um die Entwicklung von Maßnahmenkonzepten und deren Erfolgsmessung. Allerdings fehlt hier die Konstanz und Systematik. Die BSC hat mindestens einen Jahreshorizont und versucht ein Unternehmen oder einen Fachbereich umfassend abzubilden. OKR ändern sich meist mehrmals im Jahr und beziehen sich auf ein Team. Wer die BSC wegen des damit verbundenen Aufwands ablehnt, kann in OKR eine interessante Alternative finden.