AußendienstControllingKennzahlen

Mut zur Qualität

.. in der Kennzahl! Der Titel mag ein ganz klein wenig irritierend sein, aber “qualitative Kennzahl” ist sprachlich nicht wesentlich besser. Worum es geht, ist der oft empfundene Gegensatz von qualitativ und quantitativ ausgerichteten Steuerungsgrößen. Wenn eine Kennzahl eingesetzt wird, geht es letztlich immer um zwei Aspekte:

  • Was wird gemessen?
  • Wie wird gemessen?

Die Frage des “wie” rückt aus pragmatischen Gründen oft in den Vordergrund. Methodische Fragen sind nämlich unangenehm. Wenn die Art der Messung, die Aussagefähigkeit oder Zuverlässigkeit einer Kennzahl in Zweifel gezogen wird, dann nutzt ihr ganzer Einsatz nichts mehr. Im schlimmsten Fall wird noch der Führungskraft unterstellt, sie wolle nur etwas Bestimmtes messen, keineswegs objektiv und neutral sein.

Deswegen werden meist solche Größen bevorzugt, die leicht und zweifelsfrei zu erfassen sind. Ob sie wirklich etwas aussagen, steht dann an zweiter Stelle. Sehen wir uns als Beispiel einen Klassiker der Außendienststeuerung an. Die Vertriebsleitung möchte üblicherweise gerne wissen, ob die Mitarbeiter einen guten Job machen. Diese Eigenschaft ist aber nicht leicht zu bewerten:

  • Ist es die Zahl der Kunden, die betreut werden,
  • die Qualität der Beratung,
  • der erzielte Umsatz oder Deckungsbeitrag,
  • die dem Unternehmen durch geschicktes Handeln ersparten Kosten,
  • die Unterstützung der Kollegen durch vorausschauendes Denken und Hilfsbereitschaft,
  • das erreichte Profitabilitätswachstum?

Die Liste ließe sich nahezu unendlich weiterführen; es zeigt sich die Schwierigkeit, sich ein umfassendes Bild zu verschaffen. In der Praxis wird bevorzugt eine Messgröße ausgewählt, die problemlos im Handling ist und vielleicht schon in einem ERP-System vor sich hin schlummert und auf ihre Entdeckung wartet.

So wird z. B. gerne die Zahl der Besuche pro Tag erfasst, was zumindest für ein gewisses Maß an Bemühung spricht. Oder die gefahrenen Kilometer, wobei völlig unklar ist, ob mehr oder weniger Kilometer eine gute Leistung ist. Umsätze sind auch leicht zuzuordnen und jeder Vertriebsmitarbeiter ist stolz auf “seine” Umsätze. Aber sie können auch an der Konjunktur liegen, neuen Produkten, Engpässen der Wettbewerber usw. Umgekehrt sind Umsatzrückgänge auch nicht immer ein Zeichen schlechter Leistungen des Außendienstes.

Die genannten Kennzahlen sind also nur beschränkt aussagefähig, wenn auch beliebt. Umgekehrt ist es bei denen, die in die Kategorie der sogenannten qualitativen Kennzahlen fallen, die also etwas messen, was zumindest auf den ersten Blick nicht zu messen ist. In aller Regel lohnt es sich, etwas länger über eine sinnvolle Konstruktion nachzudenken. Wenn man diese nämlich gefunden hat, lässt sich über eine Kombination aus quantitativer und qualitativer Kennzahl stets erkennen, warum etwas gut oder schlecht gelaufen ist.

Wie erkennt man eine gute Leistung von Vertriebsmitarbeitern, die wirklich nur ihnen zuzurechnen ist? Je nach Branche und Kundengruppe mag man zu unterschiedlichen Einschätzungen kommen. Aber grundsätzlich ist es eine gute Leistung, wenn der Mitarbeiter Zugang zu hierarchisch hoch gestellten Entscheidern beim Kunden hat. Also z. B. Kontakte zur Geschäftsführung pflegt und nicht nur zu den Facheinkäufern. Ebenso spricht es für die Mitarbeiter, wenn Angebote selten nachverhandelt werden, sondern schnell und unkompliziert zu Aufträgen führen. Oder wenn die Kunden möglichst die gesamte Bandbreite des Leistungsangebots nutzen und nicht nur einzelne Produkte kaufen.

Für diese Qualitätsmerkmale müssen erst einmal Kennzahlen definiert werden, manchmal gibt es nur Näherungsgrößen oder Strichlisten. Beispielsweise ist die Frage, mit welcher Hierarchieebene verhandelt wird, nie eindeutig zu operationalisieren. Im Konzern mag es mit sechs, sieben oder acht Hierarchieebenen eine reiche Auswahl geben. Im Mittelstand ist bei drei Ebenen vielleicht schon der Firmenpatriarch dabei.

So könnte es manchmal ein ja/nein-Kriterium sein (Haben wir Zugang zur Geschäftsführung?), mal kann eine Zahl ermittelt werden (Mit wie vielen Ebenen verhandeln wir?) oder auch ein Rang (Auf welcher Hierarchieebene steht unser Verhandlungspartner?). Bei solcher Vorgehensweise muss sich auf jeden Fall jemand verantwortlich fühlen, ob es die Vertriebsleitung, das Vertriebscontrolling oder der Außendienst ist, sei dahingestellt. Die Software im Unternehmen macht das ohne gutes Zureden sicher nicht.

Ein paar andere Beispiele für sperrige, aber aussagekräftige qualitative Kennzahlen:

  • durchschnittliche Anzahl unterschiedlicher Warengruppen auf einem Auftrag
  • Anteil der Aufträge, die nur nach Rücksprache mit der Vertriebsleitung eingeholt wurden
  • Anteil der Kunden/potenziellen Kunden, die an einer Hausveranstaltung teilnehmen
  • Vollständigkeit der Daten im CRM-System

Mit solchen Kennzahlen lässt sich leicht erkennen, welche Maßnahmen im Vertrieb erfolgversprechend sind, ob verantwortungsvoll und durchdacht gehandelt wird, ob das notwendige Know-how im Vertrieb vorhanden ist. Parallel sollten aber auch quantitative Kennzahlen eingesetzt werden. Sie zeigen nämlich, ob die so überwachten Maßnahmen und Verhaltensweisen tatsächlich zum Erfolg beitragen. Schließlich kann es auch sein, dass aus guter alter Tradition etwas gemacht wird, was sich überhaupt nicht auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag auswirkt. Das kann die Veranstaltung von Hausmessen sein, eine umfassende Beratung, eine schnelle Lieferung usw. Deswegen gehören die quantitativen Kennzahlen immer mit dazu.

Beispiele für geeignete Kennzahlenpaare sind: