AußendienstVertriebsführung

Karriere im Vertrieb – vom Kollegen zum Vorgesetzten

Karriere zu machen gehört für die meisten Arbeitnehmer zu einem wesentlichen Motivationsfaktor. Insofern tun Arbeitgeber gut daran, dafür Strategien zu entwickeln. Andernfalls könnten Mitarbeiter demotiviert werden, was im Vertrieb noch schlimmere Auswirkungen hat als anderswo.

Unglücklicherweise ist es gerade im Vertrieb nicht so einfach, Karrierewege anzubieten. Eine starke Hierarchisierung mit entsprechenden Karrierestufen erweist sich schnell als Hemmschuh für die Kundennähe. Zudem werden erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter vor allem daran erkannt, hohe Umsätze zu erzielen und Kunden zu akquirieren. Führungsqualitäten können sie dabei kaum unter Beweis stellen. Gerade die werden aber benötigt, um eine Leitungsfunktion als Vertriebs- oder Regionalleiter zu übernehmen.

Ein weiteres Problem für die Karriereplanung besteht darin, dass Vertriebe meist gut abgedichtete Personalsilos darstellen, das heißt der Austausch mit anderen Fachabteilungen ist gering. Insofern erfolgen Beförderungen entweder durch Abwerbung von einem anderen (häufig konkurrierenden) Unternehmen oder durch Beförderung von einer unteren Ebene. Damit entsteht die Herausforderung, aus dem alten Kollegen einen Vorgesetzten zu machen.

Weder für die bisherigen Kollegen noch für den Beförderten ist das ein „Selbstläufer“ in dem Sinne, dass dieser auf Akzeptanz stößt und seiner Führungsfunktion gerecht wird. Wenn bisher ein kumpelhafter Umgang und gemeinsame Freizeitaktivitäten üblich waren, werden sie in der Zukunft möglicherweise eher als hinderlich angesehen, um objektive und auch kritische Mitarbeiterbewertungen und Gehaltsverhandlungen vorzunehmen.

Insofern könnte ein wenig Hilfestellung sinnvoll sein. Sie sollte ansetzen an den Fragen

  • „Wie grenze ich mich als neue Führungskraft von den bisherigen Kollegen ab?“ und
  • „Wie kann ich die alten Kollegen in meinen neuen Weg einbinden?“

Auf den ersten Blick geht es um zwei gegensätzliche Konzepte. Wer es schafft, beide zusammenzuführen, wird nicht nur seine Beförderung rechtfertigen, sondern das Team zu höheren Leistungen führen.

Abgrenzen

Das Konzept der Abgrenzung kann nur mit einem hohen Maß an Fingerspitzengefühl verfolgt werden. Die alten Kollegen fühlen sich mitunter zurückgesetzt, weil zumindest einige auch gerne befördert worden wären. Dies könnte zu einer Verweigerungshaltung führen, aber auch dazu, sich Vorteile aufgrund der freundschaftlichen Basis zu verschaffen. Der Beförderte fühlt sich schlimmstenfalls gemobbt oder ausgenutzt.

Ängste, in der neuen Rolle zu scheitern, sind ein typisches Phänomen, aber nicht unbedingt in der Person der Führungskraft begründet, sondern in der Situation allgemein. Sie sind also, zumindest kurzfristig, kein Problem der Persönlichkeit.

Konflikte brechen auf, entzünden sich oft an fachlichen Themen, obwohl die persönliche Situation ausschlaggebend ist. Das gilt es zu erkennen, um nicht an falschen Ursachen herumzuwerkeln. Ein profundes Verständnis von Konflikten und ihren Ursachen hilft der Führungskraft immer weiter.

Die Abgrenzung von der alten Rolle erfordert Transparenz. Diese bezieht sich auf

  • Gefühlslagen (Wer fühlt in der neuen Situation was?),
  • Ziele (Was sind meine Ziele in meiner neuen Position?) und
  • Anforderungen (Was wird von der Führungskraft von deren Vorgesetzten erwartet? Was erwartet die neue Führungskraft von ihren Mitarbeitern?).

Wenn Transparenz besteht, kann sich Vertrauen entwickeln. Außerdem können Diskussionen über eventuelle Divergenzen stattfinden, die das Verständnis fördern und die Umsetzung verbessern. Mitarbeiter können sich somit leichter mit ihrer Rolle identifizieren, vermutlich auch erkennen, warum die Personalentscheidung so und nicht anders gefällt wurde. Pluspunkte kann die neue Führungskraft sammeln, wenn sie sich für die weitere Entwicklung der Mitarbeiter einsetzt, also Weiterbildung fördert, Verantwortungen ausweitet und Anerkennung ausspricht.

Mitnehmen

Mit der Beförderung eines Mitarbeiters aus der Abteilung geht auch die Idee einher, dessen Kenntnisse zu nutzen und idealerweise noch produktiver einzusetzen als zuvor. Zudem sollen Leistungsverluste durch Einarbeitung einer abgeworbenen Führungskraft vermieden werden. Die Herausforderung besteht darin, basierend auf den fachlichen Fähigkeiten nun auch Führungskompetenzen zu entwickeln. Ideal ist es, wenn die Grundlagen dafür schon vorhanden waren, das heißt das Potenzial für Führungsaufgaben erkannt wurde.

Konkret müssen folgende Anforderungen erfüllt werden:

  • die Definition der eigenen Rolle als Führungskraft (z. B. Rolle als Coach, Betreuung eigener Kunden vs. reine Leitungsfunktion, eigener Führungsstil zwischen autoritär, demokratisch und laissez-faire)
  • die Entwicklung eines sachlichen, fairen und objektiven Führungsverhaltens gegenüber allen Mitarbeitern und nicht nur der alten Clique oder den engsten Freunden
  • die Fähigkeit zur objektiven Leistungsbewertung (meist mit direkter Auswirkung auf die Entlohnung), die auch einer unabhängigen Prüfung standhält
  • die Bereitschaft und Fähigkeit zur Mitarbeitermotivation.

Diese Aufzeichnung ist lange nicht vollständig, enthält aber einige wichtige Faktoren vor allem für den Vertrieb. Selbst für „Naturtalente“ ist es schwierig, von jetzt auf gleich alle Anforderungen zu erfüllen. Es gibt aber einige Ideen und Maßnahmen, an denen man sich kurzfristig orientieren kann:

klärende Gespräche mit dem Team über Erwartungshaltungen und persönliche Ziele

Entwicklung objektiver Leistungskriterien für die Vertriebsarbeit, z. B. mit Hilfe einer Balanced Scorecard oder individuell im Rahmen von Zielgesprächen

klare Abgrenzung von Kompetenzfeldern im Vertrieb durch Delegation (Kundenverantwortung, Abgrenzung Innen-/Außendienst, Übernahme von Projekten usw.)

Erkennen der Motivationsfaktoren der Mitarbeiter und Eingehen darauf im Rahmen von Zielvereinbarungen, Aufgabenverteilung, Laufbahnplanung.