AgilitätControllingVertriebsführung

Ideen- und Projektbewertung mit Balanced Scorecard & Co.

In einer lebendigen, agilen Organisation sollten immer wieder neue Ideen entwickelt werden, Projektvorschlägen, Maßnahmenkonzepte oder neu gestaltete Prozesse. Es spricht für die Kreativität des Unternehmens oder der Abteilung, wenn viele solcher Ideen generiert werden, damit wächst aber das Problem, darunter die richtigen auszuwählen. Wie schafft man es also, die Ideen objektiv zu bewerten, diejenigen zu finden, die den größten Beitrag zu Zielerreichung leisten?

Wenn eine Balanced Scorecard zur Verfügung steht, kann man es sich einfach machen (andere Kennzahlensysteme bzw. überhaupt zielorientiert ausgewählte Kennzahlen helfen auch schon). Dann können nämlich Kennzahlen insbesondere aus der Ergebnisperspektive oder sog. Spitzenkennzahlen für die Bewertung von Projekten und Ideen eingesetzt werden. So lässt sich erkennen, welche Ideen den höchsten Zielbeitrag aufweisen und eine Präferenzordnung kann erstellt werden. Der Einfluss wird jeweils mit Zahlen bewertet, z. B. von 0 = kein bis 3 = hoher Einfluss.

Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel, bei dem fünf mögliche Projekte/Maßnahmen in ihrer Wirkung auf drei Vertriebsziele, die durch insgesamt vier Kennzahlen abgebildet werden, beurteilt werden sollen. Entscheidend ist die Summe der Punkte für die Ideen. Hier hat die CRM-System-Einführung die höchste Bewertung, der Online-Shop schneidet schlecht ab. Je mehr Ideen es gibt, desto wichtiger wird die Frage, bis zu welchem Punktwert sie umgesetzt werden sollen. Diese Entscheidung ist individuell zu fällen.

Ideen- und Projektbewertungsmatrix

Parallel kann in dieser Matrix auch geprüft werden, ob die Vertriebsziele adäquat im Ideenpool berücksichtigt werden. Es hätte beispielsweise wenig Sinn, nur Maßnahmen umzusetzen, die sich auf Wachstum konzentrieren, selbst wenn sie insgesamt erfolgversprechend sind. Ggf. sind gezielt Ideen zu entwickeln, die sich auf vernachlässigte Ziele beziehen. Das Vorgehen leistet insofern auch einen Beitrag zur ausgewogenen Zielerreichung.

Im Beispiel ist zu erkennen, dass die Kundenbeziehungsdauer besonders stark berücksichtigt wird – bei den Reklamationen sieht es anders aus. Auch wenn beide Faktoren der Kundenbindung sind, könnte stärker an der Reklamationsvermeidung gearbeitet werden.