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Design Thinking – auch im Vertrieb?!

Design Thinking ist ein Konzept für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen. Es wird häufig im Zusammenhang mit agiler Führung eingesetzt, ist aber um einiges älter. Wenn man sich mit der Grundstruktur beschäftigt, kommt man auf einen klassischen Produktentwicklungsprozess, wie er schon seit langem zu erfolgreichen Innovationen führt.

„Denken wie Designer“ legt Wert auf einige Prinzipien, die im Bereich der Produktgestaltung Standard sind. Dazu kommen moderne Konzepte, die für Flexibilität und Kundennähe sorgen sollen. Typische Elemente von Design-Thinking-Prozessen sind:

  • Orientierung an den Wünschen und Interessen der (potenziellen) Kunden
  • systematischer Einsatz von Kreativtechniken
  • schnelle Prüfung der Ideen und Entwicklungsschritte über Prototypentests

Warum soll man sich mit Design Thinking beschäftigen?

Die Anforderungen an die Innovationsgeschwindigkeit steigen, Produkte und Dienstleistungen werden komplexer und müssen perfekt an die Kundenwünsche angepasst werden, steigender Wettbewerbsdruck erfordert es, treffsicher in neue Marktsegmente vorzustoßen. Wenn auch neue Produkte im Vordergrund des Interesses stehen, ist Design Thinking genauso auf Prozesse im Unternehmen einsetzbar. Der Vertrieb leistet wesentliche Beiträge für den Prozess, weil er die Schnittstelle zum Kunden darstellt und natürlich auch Anwendungsbereich sein kann.

Wie läuft der Design-Thinking-Prozess ab?

Der erste Schritt – die Problemdefinition

stellt schon einmal eine Erweiterung herkömmlicher Prozesse dar. Initiator ist häufig ein Problem, das gelöst werden soll – nunmehr soll aber dieser Schritt hinterfragt werden. Geht es wirklich darum, ein neues Produkt zu (er-)finden, einen Prozess neu zu gestalten? Oder sollte vielleicht stärker analysiert werden, ob das Produkt grundsätzlich das beste Lösungskonzept ist? Ein Produkt ist aber mitunter gar nicht die beste Lösung, wenn die gesamte Anwendungssituation beim Kunden betrachtet wird.

Beispiele:

a) Ein Unternehmen produziert große Metallteile, die bislang mit Schwertransportern über den Landweg transportiert werden. Die Kosten dafür steigen kontinuierlich, der Aufwand (z. B. für Straßensperrungen und Begleitfahrzeuge) ist immens. Gesucht werden Ideen für einen kostengünstigeren Transport. Das ist der herkömmliche Weg der Ideenfindung.

Design Thinker überlegen aber auch, ob die Teile auch in Komponenten angeliefert und erst vor Ort montiert bzw. geschweißt werden können. Sie sprechen evtl. auch mit Kunden darüber, ob die Konstruktion der Anlagen- und Bauobjekte so geändert werden kann, dass auch kleinere Einzelteile verbaut werden können.

b) Ein (anderes) Unternehmen ärgert sich über den zunehmenden Aufwand für Reklamationsbearbeitung. Immer wieder müssen sich Vertriebsinnen- und Kundendienst mit Reklamationen wegen fehlender Teile in der Lieferung, unsauber gefertigter Werkstücke, Verwechslungen, falschen Begleitpapieren usw. herumschlagen. Um den Kunden wenigstens schnell helfen zu können, soll ein weiterer Mitarbeiter für die Reklamationsbearbeitung eingestellt werden, der auch statistische Auswertungen für die Ursachenanalyse durchführen soll.

Design Thinker würden anregen, diese Stelle weit vorher im Prozess anzusiedeln, nämlich in der Endkontrolle. Die Kunden wollen nämlich keine schnellere Reklamationsbearbeitung, sondern weniger Anlässe dafür.

Grundstruktur des Design-Thinking-Konzepts

Der zweite Schritt – die Kreativentwicklung –

ist die Entwicklung kreativer Ideen. Auch hier geht es darum, die eingetretenen Pfade der Ideengenerierung zu verlassen. Kreativitätstechniken sind mehr als nur Brainstormings in immer wieder gleichen Gruppen. Vor allem sollte am Beginn immer ein tiefes Verständnis der Kundensituation stehen. Wer nicht weiß, wie der Kunde denkt, welche Probleme und Wünsche er hat, wird es schwer haben, ihn zu begeistern.

Aber wie kommt man dahin? Einfaches Fragen hilft nicht unbedingt weiter, weil Kunden auch nicht immer bewusst ist, was sie eigentlich wollen oder was der Markt hergibt.

Besser geeignet sind Tiefeninterviews mit Einzelpersonen, die Blockaden überbrücken, Motive und Gefühle herausarbeiten.

Als ethnografische Methode bezeichnet man das Eintauchen in die Lebenswelt des Kunden, um Verwendungszusammenhänge zu verstehen. Das kann die Begleitung eines Supermarkteinkaufs sein, ebenso das Mitarbeiten (und Beobachten) am Arbeitsplatz.

Konzentriert man sich auf eine (typische) Person, kann eine Empathy Map (Empathie- oder Gefühls- und Wahrnehmungskarte) erstellt werden. Dabei begeben sich Design Thinker in die Rolle eines Kunden und versuchen dessen Gefühle und Wahrnehmungen in einer bestimmten Situation nachzuvollziehen. Sie beschreiben, was die Person sieht, hört, was sie tut und was sie fühlt. Dazu werden mögliche Ängste und Wünsche bzw. Träume erfasst.

Auf der Ebene der unternehmerischen Möglichkeiten lässt sich die „Was wäre, wenn wir … wären?“, eine Analogiemethode, einsetzen. Dabei wird überlegt, wie sich ein bekanntes/berühmtes Unternehmen in der jeweiligen Situation verhalten würde. Wichtig ist, das Unternehmen für die Analogie zu bestimmen, dass mutmaßlich am meisten Erfahrung und Kompetenz besitzt. Meist sind das Klassiker wie Apple, Google, IKEA, Aldi, Tesla u. Ä.

Vor allem für strategische Entscheidungen bieten sich die Denkhüte von DeBono an. Dabei übernehmen sechs Teilnehmer einer Kreativsitzung jeweils unterschiedliche Rollen, um eine Meinungsvielfalt zu gewährleisten. Unterschieden werden die Rollen der Strukturierten, Emotionalen, Analytischen, Risikoorientierten, Optimistischen und Wachstumsorientierten.

Im dritten Schritt – Prototyping –

wird an der Umsetzung der ausgewählten Idee gearbeitet. Eine zentrale Rolle spielt dabei das Prototyping, das heißt die Entwicklung testfähiger Zwischenschritte. Mit diesen Prototypen kann eine Rückmeldung bei den Kunden eingeholt werden. Ist das Ergebnis noch nicht zufriedenstellend, wird mit den gewonnenen Kritikpunkten ein neuer Prototyp erstellt und wieder getestet. Wichtig ist, nicht die perfekte Lösung anzustreben, sondern eine schnelle. Je besser dies gelingt, desto schneller können Kundenwünsche umgesetzt werden. Außerdem geht weniger Entwicklungsarbeit verloren, wenn ein Prototyp durchfällt.

Die Arbeit mit Prototypen ist im Rahmen der Produktentwicklung schon lange Standard. Agile Unternehmen werden darauf achten, die Frequenz der Prototyperstellung noch zu steigern. Darüber hinaus können Prototypen auch bei Prozessinnovationen eingesetzt werden, z. B. bei der Einführung neuer Vorgehensweisen in Abteilungen. Das Denken in Teilschritten ist hier zwar meist komplizierter, aber die Rückmeldungen involvierter Mitarbeiter sind noch wertvoller. Bei Dienstleistungen und Prozessen gibt es viel weniger objektive und technische Messgrößen als bei Produkten. Daher ist das Erfolgsrisiko auch höher einzuschätzen.