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Der Vertrieb in der VUCA-Welt

In den letzten Jahren wird auf den Managementetagen häufig das Akronym VUCA benutzt, um ein unklares, herausforderndes Umfeld zu beschreiben. Dieses zunächst unangenehme Umfeld erfordert ein Umdenken in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung, oft wird agiles Management auch als direkte Antwort auf die VUCA-Umwelt gesehen.

Was verbirgt sich hinter VUCA? Heute fallen einem gleich Ereignisse ein wie plötzliche Handelsbeschränkungen, trockene Sommer, Innovationen im IT-Bereich, ein- und ausbrechende Preise für Aktien und Rohstoffe. Die letzten Jahre hatten in dieser Hinsicht viel zu bieten, doch ist das VUCA-Thema gar nicht so neu, sondern wurde schon Ende der achtziger Jahre „geboren“. Insofern haben wir es nicht mit einem Ausdruck jüngster weltwirtschaftlicher Verwerfungen zu tun, sondern einer Situationsbeschreibung, die vielleicht heute umso besser zutrifft.

Bennis und Nanus (Leaders: The Strategies for Taking Charge, New York 1986) beschrieben das schon damals als turbulent wahrgenommene Führungsumfeld mit den vier Merkmalen Volatility/Volatilität, Uncertainty/Unsicherheit, Complexity/Komplexität und Ambiguity/Mehrdeutigkeit, abgekürzt VUCA. Moderne Unternehmensführung müsse auf diese Herausforderungen eine Antwort finden.

Ob man nach über dreißig Jahren die gleichen Begriffe verwenden würde, sei dahingestellt. Wichtig ist jedenfalls zu erkennen, dass unternehmerisches und Führungshandeln im Hinblick auf die Herausforderungen neu durchdacht werden muss. Ist VUCA aber auch ein Thema für den Vertrieb?

Grundsätzlich ist der Vertrieb eine zentrale Schnittstelle des Unternehmens zur Umwelt. Insofern kommt alles, was in der Umwelt passiert, im Vertrieb an. Es sollte zu denken geben, wenn dies nicht der Fall ist. Wie äußern sich die vier Themen für die Vertriebsarbeit?

VUCA

Volatilität – Nachfragemengen schwanken stärker, auch weil weniger langfristig geplant werden kann. Endkunden ändern ihr Verhalten erratisch, Modewellen halten oft nur kurz, auf vielen Märkten herrscht eine hohe Liquidität.

Unsicherheit – Die Zeiten der langfristigen Planung sind vorbei. Märkte wandeln sich schnell, die Politik nimmt Einfluss auf Angebot und Nachfrage (Umwelt, Gesundheit), rechtliche Rahmenbedingungen wandeln sich, Unternehmen wechseln die Eigentümer und diese ihre Strategien, Lebensarbeitsplätze sind längst passé. Dies verunsichert Führungskräfte ebenso wie Mitarbeiter und Kunden. Verlässliche Informationen und Vorausschätzungen fehlen.

Komplexität – Wirtschaftliche und technische Zusammenhänge sind heute schwerer zu verstehen. Wer kann heute noch sein Auto selbst reparieren? Wer durchschaut seinen Computer, wenn ein Fehler auftritt? Entscheidungen, auch in Unternehmen, müssen mehrfach abgesichert werden, weil längst nicht mehr eine Person alle wesentlichen Faktoren (technische, wirtschaftliche, rechtliche) versteht.

Mehrdeutigkeit – Es passiert oft, dass Informationen nicht eindeutig zu interpretieren sind. Typisch ist die Reaktion „ach so war das gemeint“. Wahrnehmungen können nicht immer richtig gedeutet werden, auch weil es heute viel mehr Optionen für eigenes Verhalten gibt. Trägt z. B. der Bewerber um die neue Führungsposition Sportschuhe zum Vorstellungsgespräch – liegt das dann daran, dass er eine Fußverletzung auskuriert, sportlich und mit dem Fahrrad gekommen ist, sich als unkonventionell und provokativ geben will, glaubt, das sei bei seinem potenziellen neuen Arbeitgeber so üblich? Klassische Ursache-Wirkungs-Beziehungen lösen sich auf. Ist eine Schwimmerin erfolgreich, weil sie breite Schultern hat oder hat sie breite Schultern, weil sie viel schwimmt? Oder hat sie nur gedacht, breite Schultern würden ihr beim Schwimmen helfen, und sich deswegen für den Sport entschieden? Altbekannte Annahmen infrage zu stellen, schadet nicht.

Merkmale der Informationen in der VUCA-Welt

VUCA im Vertrieb

Es ist sehr wahrscheinlich, dass sich ein Unternehmen oder eine Führungskraft in einem VUCA-Umfeld wahrnimmt. Bei Vertriebsverantwortlichen ist dies besonders stark der Fall. Einige Beispiele:

Volatilität – Vermutlich das Hauptproblem. Kunden entscheiden gerne ad hoc und erwarten Verfügbarkeit. Langfristige Planung, Regelmäßigkeit und Verbindlichkeit spielen eine geringere Rolle. Industrielle Abnehmer reduzieren Lagerbestände, die Schwankungen abfedern könnten. Geld ist häufig verfügbar, Nachfrager können „zuschlagen“, wenn sie es für sinnvoll halten. Wenn Produkte „in“ sind, werden sie auch extrem nachgefragt, Trends verbreiten sich durch elektronische Medien schneller als früher.

Unsicherheit – Eigeninteressen werden bedeutender und lassen sich auch oft gut durchsetzen. Die Geschäftsführung beschließt einen Strategiewechsel, der Vertrieb muss diese umsetzen. Hohe variable Vergütungsanteile sind zwar auch eine Chance für hohes Einkommen, bergen aber Risiken, wenn Märkte einbrechen oder Waren nicht verfügbar sind. Ein Kunde, der jetzt noch mit mehreren Lieferanten zusammenarbeitet, könnte auf die Idee kommen, nur noch einen zu nehmen. Die EU reguliert Märkte, wenn sie Fehlentwicklungen erkennt oder Umwelt- und Verbraucherschutz fördern will. Einzelne Produkte könnten verboten werden, Margen gesenkt werden müssen.

Komplexität – Im Management redet man gerne über Ketten und Partnerschaften, Systeme und Verbünde. Die neu geschaffene Komplexität soll am Ende wirtschaftliche Vorteile bringen. Notwendig ist die Abstimmung mit Vorlieferanten und Abnehmern, z. B. was die Entwicklung und Logistik angeht. Kleine Änderungen und Verzögerungen bringen die gesamte Supply Chain in Gefahr – bekanntes Beispiel ist die Just-in-Time-Belieferung. Viele Prozesse in Unternehmen werden in der IT abgebildet, schon kleine Prozessveränderungen führen zu Abstimmungsbedarf mit Programmierern. Nicht selten scheitern Projekte zur Einführung von CRM-Systemen daran, dass technische Faktoren, Datenversorgung und praktische Nutzung nicht aufeinander abgestimmt werden. Entscheidungsprozesse bei Kunden werden komplexer, weil mehr Abteilungen einbezogen werden. Anbieter müssen auf unterschiedlichen fachlichen und hierarchischen Ebenen verkaufen, das Buying Center wächst eher als dass es schrumpft und wird anspruchsvoller.

Mehrdeutigkeit – Wissen wir, was der Kunde (wirklich) will? Wie er entscheidet? Kennen wir seine Präferenzen? Versucht er den Preis zu drücken, weil es ihm schlecht geht, oder weil er bessere Angebote hat oder uns für verhandlungsschwach hält? Ist das selbstbewusste Auftreten des Gesprächspartners nur Show oder echt? Wie reagieren wir auf die neuen Renditeanforderungen der neuen Geschäftsführung? Verkaufen wir mehr oder versuchen wir die Kosten zu senken? Dass die Geschäftsführung beides will, ist ja klar – aber hat sich schon mal erklärt, wie das geht?

Wie der Vertrieb reagieren kann

Der Vertrieb agiert sicher mitten in einem VUCA-Umfeld. Was kann er tun, um dabei erfolgreich zu sein? Es kommt natürlich darauf an. Wer Körperpflege für junge Leute verkauft, muss anders agieren als ein Hersteller von Werkzeugmaschinen. Schauen wir einfach mal, wo es ein paar Gemeinsamkeiten oder allgemeine Regeln gibt.

Flexibilität

Ein zentraler Aspekt ist sicher die Flexibilität. Man merkt schnell im Alltag, wie wichtig es ist, flexibel zu sein. Wir gehen zum Friseur und erwarten, dass er auf unsere Wünsche, Haare und Typ eingeht. Wir bestellen Waren im Online-Handel und erwarten, dass sie vorrätig sind und schnell geliefert werden; auch wenn die Nachfrage gerade hoch ist. Für den Vertrieb heißt das, Reserven zu haben. Reserven an Waren und an Ideen. Wenn Plan A nicht funktioniert, muss es einen Plan B geben. Wenn der Kunde ein Argument gegen den Kauf hat, braucht der Vertrieb eines für den Kauf. Dazu muss er den Kunden verstehen.

Marktverständnis

Um das Verhalten der Marktteilnehmer zu verstehen, müssen die Gesetzmäßigkeiten des Marktes bekannt sein. Dies erleichtert es, Verhaltensweisen vorherzusagen. Oder auch gegen Gesetzmäßigkeiten zu verstoßen. Viele der wirklich erfolgreichen Unternehmen haben gezielt gegen Marktgesetze und Gewohnheiten verstoßen, letztlich eigene Regeln geschaffen. Und sie wussten, wie man die anderen Marktteilnehmer schlagen kann. Denken Sie nur an Aldi, IKEA, Ryanair, Onlinebanken, Direktversicherer, l’Tur, Netflix, WhatsApp, ETFs usw.

Zum Marktverständnis gehört es, regelmäßig das Umfeld zu analysieren, Stärken und Schwächen zu ermitteln, Risiken und Chancen zu identifizieren. Dieser Prozess ist sowohl systematisch zu führen, d. h. möglichst vollständig und regelmäßig, als auch kreativ, d. h. Betriebsblindheit muss vermieden, povokativer Input gesucht werden. Was zu einer Umfeldanalyse gehört, finden Sie im Beitrag Marktanalyse im Vertrieb.

Methodisch sind solche Analysen recht einfach durchzuführen, in der Praxis werden sie aber meist vernachlässigt. Hauptargumente sind der Zeitbedarf (man benötigt mehrere Mitarbeiter für mehrere Stunden oder sogar Tage) und der Aufwand für das Handling der Informationen. Schließlich müssen die gewonnenen Erkenntnisse dokumentiert, weitergeleitet und und in Handlungen umgesetzt werden. Weniger beachtet werden die Vorteile:

  • Informationen und Ideen werden aus verschiedenen Blickwinkeln gewonnen (je nach Tätigkeitsbereich der beteiligten Mitarbeiter).
  • Die Mitarbeiter erarbeiten sich selbst wichtigen Input für ihre tägliche Arbeit, indem sie sich der Unternehmenssituation und Markteinflüsse bewusst werden.
Denken in Alternativen

Wir sind uns heute im Klaren darüber, dass nichts so unsicher ist wie die Zukunft. Trotzdem erliegen wir der Versuchung zu planen und zu budgetieren und uns an krummen Zahlen zu ergötzen, wohl wissend, dass sie so nie eintreten werden. Es ist halt einfach zu schön, im März schon zu wissen, wie hoch der Umsatz zum Jahresende sein wird. Ein Schritt in die richtige Richtung wäre es schon einmal, die Unsicherheit der Zukunft zu akzeptieren und sich über mögliche alternative Entwicklungen Gedanken zu machen – am einfachsten ist das ein best und ein worst case. Dann lässt sich schon einmal erkennen, in welchem Rahmen sich die Zukunft bewegen könnte – wenngleich die Zukunft dies ignorieren könnte. Aber es schult die eigenen Gedanken, alternative Szenarien zu entwickeln und damit zu arbeiten.

Agilität

Ein Team muss sich heute anpassen können, auf Einflüsse und Anforderungen reagieren. Feste Aufgabenzuordnungen lassen sich nie lange durchhalten. Etliche Unternehmen reagieren mit Umstrukturierungen, manchmal beginnt die nächste, bevor die letzte abgeschlossen ist. Flexible Organisationen mit variablen Teams und projektorientiertem Vorgehen vermeiden Reibungsverluste, erfordern aber auch Anpassungsbereitschaft bei den Mitarbeitern. Im Vertrieb ist dies schwer durchzusetzen, weil es meist regionale Aufgabengebiete mit leistungsabhängiger Entlohnung gibt. Mitarbeiter haben dann meist ein Interesse am Erhalt des Status quo.

Hier sollte über alternative Strukturierungen nachgedacht werden. Dies betrifft die Aufgabenteilung und Bedeutung von Innen- und Außendienst, Entlohnungsformen, den Einsatz von Kommunikationswegen zum Kunden u. Ä. Die Vertriebsleitung sollte sich als Gestalterin sehen, Anstöße geben, Neues probieren und Risiken einngehen. Mitarbeiter werden genauso Freiräume benötigen wie auch zusammenarbeiten müssen. Im Vertrieb ist dies eine besondere Herausforderung. Es gibt aber auch eine Reihe von Instrumenten, die beider Umsetzung helfen. Diese werden in loser Folge in weiteren Beiträgen unter dem Stichwort Agilität angesprochen.

Fehlerkultur

Sich in einer unsicheren Zeit zu bewegen, provoziert Fehler. Leider werden viele Entscheidungsträger vom Streben nach Fehlervermeidung beherrscht. Gründe dafür mögen im eigenen Perfektionsstreben liegen, aber auch in der Sanktionspraxis im Unternehmen, wenn etwa Zielprämien verloren gehen, verbale Maßregelungen erfolgen oder sogar Arbeitsplatzverlust droht. Im Zweifel entscheidet man sich für die Variante, die die geringste Misserfolgswahrscheinlichkeit aufweist, als für die, die den höchsten Erfolg in Aussicht stellt. In turbulenten Zeiten mit einem wachen Wettbewerb ist dies fatal.

Mitarbeiter auf allen Ebenen müssen Fehler machen dürfen, aber jeden nur einmal. Aus Fehlern lernt man besser als aus Erfolgen, schon weil man die Fehlersursache leichter zuordnen kann als die Erfolgsursache. Dass das im Top-Management oft anders gesehen wird, mag ein Grund dafür sein, dass die Top-Position erreicht wurde, ist damit aber noch lange nicht richtig.

Benötigt wird eine offene Kommunikation, ein regelmäßiger Austausch über Erfahrungen, positive wie negative. Die Reaktion auf letztere dürfen keine hämischen Kommentare sein, sondern Ideen für Vermeidung und Verbesserung. In Mitarbeiterbewertungen haben Fehler nichts zu suchen, zumindest dann nicht, wenn Lernprozesse oder letztlich bessere Leistungen auf den Weg gebracht wurden.

Transparenz

Transparenz ist eine ethische Komponente des Handelns. Wer transparent handelt, schafft Vertrauen. Eine transparente Situation im Unternehmen ermöglicht es allen, an Maßnahmen und Plänen mitzuarbeiten. Denken Sie an Open Source Software, an der Interessierte mitarbeiten können und bei der stets Prüfungen möglich sind, ob sie etwas Unerwünschtes macht. Gerade im Hinblick auf Sicherheitserwägungen genießt diese Software ein hohes Vertrauen.

Im Vertrieb bedeutet Transparenz, die Ziele des Unternehmens und der Führungsetage zu kennen. So lässt sich das eigene Handeln im Hinblick auf die Zielerreichung beurteilen. Weiterhin geht es um die Kenntnis der Ertrags- und Verlustquellen. Wer weiß, welche Produkte und Dienstleistungen wie profitabel sind, weiß auch, welche m,it Präferenz verkauft werden sollen. Zu wissen, wie profitabel Kundenbeziehungen sind, hilft auch bei der Entscheidung, ob er besucht werden muss, wie wichtig die Kundenbindung ist, oder ob man sich besser zurückzieht.

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