ControllingVertriebsplanung

Budgets erstellen – hat das heute noch einen Sinn?

Einmal im Jahr zieht eine Karawane durch die Unternehmen, nämlich die der Planung und Budgetierung. Jede Abteilung ist davon betroffen und immer will eine Leitung wissen, wie viel Geld benötigt wird, um dann festzustellen, dass es doch nicht ausreichend vorhanden ist und entsprechend Sparmaßnahmen vereinbart werden müssen. An dieser meist sehr starren finanziellen Planung ist schon viel herumkritisiert worden, geholfen es fast nichts. Und je unsicherer die Zukunft, je schwerer eine quantitative Planung ist, desto wichtiger erscheint sie. Das liegt auch am guten Gefühl, das exakt berechnete Zahlen, gerne auch mit Nachkommastellen, verbreiten. Auch wenn sie kurz darauf schon nicht mehr ernst genommen werden.

Im Vertrieb ist die Skepsis der Budgetierung gegenüber besonders groß, weiß man doch, wie schnell sich Märkte ändern und jegliche Planung hinfällig machen können. In stabilen Zeiten mag es noch den einen oder anderen Nutzen geben, doch wie sieht es in Zeiten aus, in denen alle paar Monate Planungen von außen zunichtegemacht werden. Weder die geschätzten Absatzzahlen und Preise bleiben dann lange gültig, noch die Renditeerwartungen der Eigentümer. Also muss angepasst werden – entweder durch immer wieder korrigierte Planungen oder durch ein ad hoc-Management, bei dem auf Tages- oder Wochensicht gefahren wird.

Wirklich befriedigend ist beides nicht, weil die Strategieumsetzung deutlich gefährdet wird, zudem die Entscheidenden immer wieder von Controllern und Finanzleuten ausgebremst werden können. So stellt sich die Frage, ob man nicht anders vorgehen kann, um die Maßnahmen auf die Finanzen abstimmen zu können. Die Pandemie kann man durchaus als Ausgangspunkt für eine grundlegende Inventur des Budgetprozesses nehmen – und dabei auch im Vertrieb anfangen.

Das Wechselspiel von top down und bottom up

Werfen wir zunächst einen Blick auf das Grundprinzip der Budgetierung. Es geht darum, eine Verbindung zwischen dem Absatzplan und der Bilanz herzustellen, anders gesagt zwischen Markt und Finanzen. Welcher Teil der beiden dominiert, variiert nach Unternehmen und Situation.

Mitunter wird alles den finanziellen Interessen untergeordnet, die Budgets und Verkaufsziele werden so festgelegt, dass ein bestimmtes Unternehmensergebnis erzielt wird. Dabei handelt es sich um ein top-down-Vorgehen.

Umgekehrt kann auch die Marktseite dominieren, das heißt ausgehend von den erwarteten Verkäufen wird das zu erwartende Ergebnis hochgerechnet (bottom up).

Da beide Varianten für sich genommen nicht befriedigend sind, wird meist eine Kombination aus beiden Planungsrichtungen praktiziert. In Krisenzeiten dominiert meist ein top-down-Vorgehen, weil das Überleben und die Liquidität des Unternehmens im Vordergrund stehen.

Grundprinzip der Budgetierung

In unsicheren und Krisenzeiten können Abwandlungen dieses Konzepts helfen, nicht nur das Überleben zu sichern, sondern auch die Flexibilität zu erhalten, um im Aufschwung handlungsfähig zu sein. Vier Ansätze sollen hier vorgestellt werden. Interessant ist, dass man nicht einmal völlig neue Konzepte benötigt, sondern mit „Klassikern“ des Managements viel erreichen kann.

Einsatz szenariobasierter Planung

Abgesehen davon, dass Zukunft immer unsicher ist, sollte in besonders unsicheren, volatilen Zeiten in Szenarien gedacht werden. Das ist letztlich ein Bekenntnis zu unterschiedlichen Zukünften, ohne zu wissen, welche es werden wird. Entscheidend ist aber, sich auf unterschiedliche Entwicklungen einzustellen und umschalten zu können, wenn sich eines der Szenarien zu realisieren scheint.

Die Finanzkrise um 2008 war eine Situation, in der die zukünftige Entwicklung vieler Märkte nicht vorhersehbar war und allenfalls durch Szenarien abgebildet werden konnte. Die Pandemie von 2020 bietet zumindest für einige Branchen eine ähnliche Situation. Niemand weiß, ob sich danach eine Normalität einstellen wird, ob Verhaltensweisen geändert werden oder wann es zu einer Normalität kommt. Hier können Szenarien helfen, mögliche Entwicklungen zu verstehen. Eine genauere Darstellung finden Sie in dem Artikel Zukunftsplanung mit Szenarien.

Beispielsweise könnten die folgenden drei Szenarien entwickelt werden, die außer dem steilen Absturz des Marktvolumens nichts gemein haben. Alle haben dramatische Auswirkungen auf den Umsatz des Unternehmens. Für diese drei Szenarien können nun Budgets entwickelt werden, die zum Tragen kommen, wenn sich eine der Entwicklungen einstellt. Das Unternehmen ist dann zumindest planerisch vorbereitet und kann seine Planung situationsbezogen abrufen. Für den Finanzbereich gilt es dann, angemessene Finanzierungskonzepte zu entwickeln, vor allem für das pessimistische Szenario.

Drei Szenarien

Einsatz rollierender Planung

In volatilen Zeiten sind Planungszeiträume vor allem eines: zu lang. Problem ist meist, dass die Unternehmens- und Finanzplanung immer am Geschäftsjahr ausgerichtet ist, während der Vertrieb viel kurzfristiger denkt, meist auch ohne festes Zeitschema. Wie kann man die Flexibilität des Vertriebs und das Stichtagsdenken der Finanzabteilung in Einklang bringen?

Eine flexibel anpassbare Möglichkeit ist die rollierende Planung. Sie basiert auf dem Konzept, nur für einen kurzen Zeitraum eine detaillierte Planung vorzunehmen, für weitere Perioden nur eine grobe, die den (finanziellen) Rahmen absteckt. Insofern steht immer eine Planung bis zum Ende eines Geschäftsjahrs zur Verfügung, kann aber gleichzeitig auf aktuelle Entwicklungen eingegangen werden. Nach Ablauf der ersten Phase wird eine weiter für die nächste Periode vorgenommen. Oft sind es Quartale, die jeweiligen Perioden können aber auch Monate usw. sein.

Rollierende Planung

Wenn sich innerhalb einer Planungsperiode der Markt ändert, kann schon in der nächsten die Planung aktualisiert werden. Auch ein Wechsel von Schrumpfung zu Wachstum ist möglich. Da nur für einen kurzen Zeitraum detailliert geplant wird, wächst sich das Verfahren nicht zu einem bürokratischen Monster aus.

Einsatz der Balanced Scorecard

Es muss zwar nicht immer gleich eine ausgewachsene Balanced Scorecard sein, auch andere Kennzahlensysteme helfen bei der Steuerung. Entscheidend ist, in aufeinander abgestimmten Kennzahlen abzubilden, welche Maßnahmen durchgeführt werden und zu welchen finanziellen Ergebnissen sie führen. Wenn in der operativen Steuerung auch die Finanzen berücksichtigt werden (in Krisenzeiten z. B. auch Liquidität), ist bei allen Aktivitäten immer auch die finanzielle Auswirkung dabei. So lässt sich verhindern, dass z. B. Vertriebsmaßnahmen Kosten verursachen, aber keine Umsätze. Dies würde man schnell in der Kasse spüren und könnte schnell reagieren. Natürlich auch umgekehrt. Vor allem spart man sich fixe Vorgaben mit endlosen Abweichungsanalysen. Wenn Maßnahmen positive Auswirkungen haben, darf man sie weiterführen. Eine Budgetierung hätte hierbei keinen Sinn mehr.

Folgendes Beispiel zeigt einen Ausschnitt aus einer Scorecard, an dem die Wirkung erkennbar ist:

Ausschnitt einer Balanced Scorecard

Hier steht die Aufgabe im Vordergrund, Kunden einer bestimmten Branche anzuwerben, in diesem Fall aus dem Bereich Biotechnologie. Dies verursacht einen zusätzlichen Aufwand für Analysen, Besuche und Präsentationen. Der Aufwand soll so lange betrieben werden, wie er sich in zusätzlich gewonnenen Kunden und gestiegenen Umsätzen spiegelt. Funktioniert das nicht, soll sich der Vertrieb aus der Branche zurückziehen, um Kosten zu sparen. Die Balanced Scorecard gibt hierzu die Möglichkeit. Zur Scorecard allgemein siehe auch den Artikel Wie entwickelt man eine Balanced Scorecard?

Einsatz der Zero-based-Planung

Das Konzept des Zero-based-Budgeting (oder Planning) ist eigentlich ein alter Hut. Weil es so aufwändig und wirkungsvoll ist, erfreut es sich nicht allzu großer Beliebtheit. In Krisenzeiten, in denen sprichwörtlich jeder Stein umgedreht wird, ist es wichtiger denn je. Denn jede Kostenposition muss hinterfragt werden, sämtliche Entscheidungen werden im Hinblick auf ihre Kostenwirkung hinterfragt. Hier können auch jeweils Kostengrenzen eingezogen werden, wenn die Budgetrestriktion im Vordergrund steht. Es entsteht auch eine Verpflichtung, kostengünstigere Lösungen zu suchen und das Leistungsniveau in allen Bereichen zu hinterfragen. Aufwand, der von Kunden nicht angemessen honoriert wird, soll reduziert werden.

klassische BudgetierungThemaZero-based-Budgetierung
meist Mix aus top down und bottom upBudgetierungsrichtungbottom up
geschäftsjahresbezogen – jährlichZeitbezug/Rhythmusanlassbezogen
Fortschreibung der VergangenheitVorgehensweiseNeuplanung aufgrund konkreter Anforderungen
“Wie stark verändert sich…?”implizite Fragestellung“Was brauchen wir wirklich für…?”
Finanzplanungmaßgebende UnternehmensfunktionStrategie
Grundlegende Merkmale der Budgetierungsverfahren