ControllingKennzahlen

Bilanzwissen für Vertriebler?

Müssen sich Vertriebsmitarbeiter mit Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung auseinandersetzen? Müssen vielleicht nicht, aber es hilft. Und zwar bei

  • Konditionenverhandlungen mit Kunden
  • Entscheidungen über variable Entlohnung
  • der Abstimmung von Vertrieb und Finanzen
  • Beurteilung von Möglichkeiten der Renditesteigerung

An dieser Stelle kann kein Grundkurs in Bilanzwissen erfolgen (dazu gibt es Seminare wie Vertriebscontrolling II), aber wir können uns ein paar zentrale Informationen und Kennzahlen ansehen, die sich aus dem Jahresabschluss herauszuehen lassen und für Vertriebler relevant sind. Zunächst sollte man sich vor Augen halten, dass eine Gewinn- und Verlustrechnung zeigt, welche Überschüsse im Laufe eines Jahres angefallen sind. Sie erfasst Umsätze und Aufwendungen nach unterschiedlichen Kriterien, dazu Zinsaufwendungen und -erträge, Steuern usw. Letztere Größen interessieren uns im Vertrieb nicht, deswegen werden sie nicht weiter betrachtet.

Die Bilanz bezieht sich dagegen immer nur auf einen Zeitpunkt, den Bilanzstichtag. Einen Tag später sieht die Realität schon wieder anders aus. Aber für uns sind eher bestimmte Strukturen interessant und die ändern sich nicht täglich. Für manche Analysen und Entscheidungen benötigt man Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), für andere reicht auch nur ein Zahlenwerk.

In der GuV ist für uns der obere Teil interessant (Umsatz – betrieblicher Aufwand = Betriebsergebnis bzw. EBIT), der untere (Betriebgsergebnis +/- Beteiligungsergebnis +/- Zinsergebnis – Steuern = Jahresüberschuss) entzieht sich des vertrieblichen Einflusses. Leider gibt es zwei Arten, eine GuV zu erstellen (deutsche Unternehmen machen das auch gerne anders als amerikanische). Dabei geht es um die Gliederung der Aufwandspositionen. Nach dem in Deutschland weit verbreiteten Gesamtkostenverfahren wird gegliedert in Personal-, Materialaufwand und Abschreibungen, international gebräuchlicher ist das Umsatzkostenverfahren, das Herstellungs-, Vertriebs- und Verwaltungsaufwand unterscheidet. Am Ende kommen alle Verfahren auf das selbe Betriebsergebnis und den selben Jahresüberschuss. Für den Vertrieb wäre es natürlich nicht schlecht, den Vertriebskostenanteil berechnen zu können.

Die nötigen Daten zu beschaffen, ist heute kein großes Problem mehr. Börsennotierte Unternehmen veröffentlichen die Daten auf ihrer Website und sind dabei meist auch sehr schnell. Im Frühjahr gibt es in der Regel die Daten für das Vorjahr. Grundsätzlich müssen in Deutschland alle Kapitalgesellschaften ab einer bestimmten Größe ihre Jahresabschlüsse im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlichen. Dann sind sie für alle kostenfrei verfügbar, jedoch werden die Fristen meist aufs Äußerste ausgenutzt, so dass die Daten schon etwas angegammelt sind.

Wer einen Vergleich mit anderen Unternehmen der Branche anstellen will, kann dies über die Veröffentlichung der Deutschen Bundesbank “Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen Deutscher Unternehmen” tun. Sie werden, naturgemäß mit etwas Zeitverzögerung, jeweils im Juni veröffentlicht, sind aber auch kostenlos herunterzuladen.

Daten des Jahresabschlusses geben keine Auskunft über die Profitabilität einzelner Produkte, unter der Position “Vertriebsaufwand” fühlen sich auch die Aufwendungen für Marketing wohl, und wenn man die Vorräte betrachtet, weiß man nicht, ob es sich um Vorprodukte oder Fertigware handelt. Insofern sind manche Daten ungenau, aber wir sehen mal nach, was geht.

Gewinnspanne

Sie möchten wissen, wie viel bei den Produkten so hängenbleibt? Anders gesagt: Wie hoch die Gewinnspanne im Schnitt bei den Produkten oder Dienstleistungen ist. Dazu benötigen Sie den Umsatz und das Betriebsergebnis (EBIT), beides aus der GuV. Betriebsergebnis / Umsatz ist die Umsatzrendite. Es kann durchaus sein, dass ein Unternehmen keinen Jahresüberschuss erzielt, aber trotzdem mit den Produkten ordentliche Margen hat. Umgekehrt kann es genauso sein. Das liegt dann z. B. an besonders guten oder schlechten Zinserträgen oder an Beteiligungen. Insofern ist der die Umsatzrendite oder das Betriebsergebnis eher ein Erfolgsmaß für die Vertriebstätigkeit als der Jahresüberschuss.

Zahlungsfähigkeit

Sie möchten wissen, ob ein Kunde auch zahlungsfähig ist? Hierfür wäre es natürlich sinnvoll, den aktuellen und zukünftigen Kassenbestand zu kennen. Da das nicht geht, bleibt nur der letzte verfügbare. Und der steht in der Bilanz. Doch wie hoch muss der Kassenbestand sein, um abschätzen zu können, ob das Unternehmen auch morgen noch zahlungsfähig ist? Reichen 20.000 € oder müssen es doch vier Mio. € sein? Das lässt sich erst dann klären, wenn man weiß, wie viel Geld das Unternehmen in der nächsten Zeit braucht. Das sind die kurzfristigen Verbindlichkeiten, betrachtet werden dabei die Zahlungsverpflichtungen für die nächsten zwölf Monate. Damit lässt sich eine schöne Kennzahl bilden, nämlich der Liquiditätsgrad I. Der errechnet sich aus dem Verhältnis von Kassen- und Bankbestand zu den Verbindlichkeiten für die nächsten zwölf Monate. Er muss keineswegs bei 100 Prozent liegen, denn man wird in den nächsten Monaten ja noch ein paar Umsätze machen. Je nach Regelmäßigkeit der Ein – und Auszahlungsströme können 5-10 Prozent ausreichen (z. B. im Lebensmittelhandel), aber auch 50 Prozent hilfreich sein (z. B. im Projektgeschäft).

Forderungslaufzeit

Immer wieder ein Diskussionsthema ist die Forderungslaufzeit (auch: DSO = Days Sales Outstanding), das heißt die Zeit, die durchschnittlich vergeht, bis die Kunden bezahlt haben. In Zeiten, in denen Zinsen eine große Rolle spielen, wird die Finanzleitung darauf achten, dass die Kunden möglichst früh zahlen, damit der Finanzierungsbedarf möglichst gering ist. Für den Vertrieb ist dies ein unangenehmes Thema, denn viele Kunden freuen sich, wenn sie erst spät zahlen müssen. Und es ist unangenehm, den Kunden auf eine offene Rechnung anzusprechen. Wenn man nun wissen will, ob die Kunden die Geduld ihres Lieferanten doch arg strapazieren, dann berechnet man die Forderungslaufzeit in Tagen mit: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen x 365 / Umsatz. Dabei sind verschiedene Apekte zu beachten:
– Es sollte mit durchschnittlichen Forderungsbeständen gearbeitet werdn, das heißt dem Durchschnitt aus dem Forderungsbestand vor einem Jahr und heute. Schließlich könnte es einen Trend in die eine oder andere Richtung geben, der dann das Ergebnis übermäßig beeinflusste.
– Forderungen sind mit Umsatzsteuer erfasst, sofern sie aus Deutschland stammen. Umsätze immer ohne. Bei Auslandsgeschäft ist dies kein Problem, bei Inlandsumsätzen muss die Umsatzsteuer zum Umsatz addiert werden. Sonst würde die Kennzahl zu stark verfälscht.
– Und dann ist da noch die Frage, ob mit 360 Tagen oder 365 gearbeitet wird. Ich finde, man sollte im Zweifel mal im Kalender nachschauen.

Unternehmensrendite

Es gibt eine Reihe von Entscheidungen, für die die im Unternehmen erzielte Rendite entscheidend ist. Das heißt: Wie viel verdienen die Kapitalgeber im Schnitt mit ihrem Geld? Diese Größe ist wichtig für die Bereitschaft, dem Unternehmen überhaupt Kapital zur Verfügung zu stellen. Wenn es anderswo höhere Renditen gibt, finden sich Kapitalgeber schwerer. Wenn das Unternehmen selbst investieren will, stellt sich die Frage, ob dadurch die Rendite gesteigert werden kann. Wer selbst elf Prozent erwirtschaftet, investiert sein Geld nicht in Projekte, die nur fünf Prozent bringen. Wenn Sie einem Kunden eine Anlage verkaufen wollen, die eine Rendite von acht Prozent erwirtschaftet, wird das nur erfolgreich sein, wenn der Kunde sonst geringere Renditen hat. Sonst würde er sich wirtschaftlich verschlechtern. Ist dieser Kunde schon sehr rentabel, dann sind seine Ansprüche entsprechend höher. Berechnen Sie daher vorher die Kapitalrendite mit (Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen) / Gesamtkapital. Den Zähler finden Sie in der GuV, das Gesamtkapital ist die Bilanzsumme. Verwenden Sie den Jahresüberschuss vor Steuern, weil die errechnete Rendite Ihres Projekts/Ihrer Maschine auch vor Steuern ist. Vergessen Sie nicht die Zinsen, denn das ist sozusagen die Rendite des Fremdkapitals, das im Gesamtkapital enthalten ist.

Renditewirkung von Kosteneinsparungen

Die Suche nach Möglichkeiten zur Kosteneinsparung ist unternehmerischer Alltag. Doch es stellt sich immer auch die Frage, wie viel eine Einsparung tatsächtlich bringt und ob sie nicht an anderer Stelle zu Problemen führt. So mag man sich durchaus fragen, ob nicht eine Kostensenkung im Vertrieb eine prima Sache ist. Zumindest mittelfristig ist mit deutlichen Kundenverlusten oder -unzufriedenheit zu rechnen, wenn die Betreuung zurückgefahren wird, kein Ansprechpartner mehr vorhanden ist oder Kulanzleistungen abgelehnt werden. Aber: Was hätte das Unternehmen zumindest kurzfristig davon? Um solche Wirkungen und Folgewirkungen zu vestehen, sind wieder Bilanzkenntnisse von Vorteil.

Sehen wir uns ein Beispiel an, bei dem es um die Reduzierung der Lagerbestände geht, in die der Vertrieb eingebunden ist. Unser Beispielunternehmen hat eine Gesamtkapitalrendite von 15 %. Der aktuelle Umsatz liegt bei 1.500, der Gesamtkapitaleinsatz (bzw. die Bilanzsumme oder das Gesamtvermögen) bei 1.000. Es wird ein Gewinn von 130 erzielt, für Fremdkpaitalzinsen werden 20 gezahlt.

Die Unternehmensleitung stellt fest, dass der Vorratsbestand mit 200 schon 20 % der Bilanzsumme ausmacht. Er soll halbiert werden, dabei sollen auch die Fixkosten um 50 (für Lagerung) gesenkt werden. Wie wirkt sich das auf die Unternehmensrendite aus? Steigt sie um ein, zwei, fünf oder gar mehr Prozentpunkte? Die genaue Berechnung erfordert ein paar Vorarbeiten und ist ein Seminarthema, hier sollen aber zumindest die zentralen Überlegungen aufgezeigt werden:

Die Verringerung des Vorratsvermögens würde, wenn die frei werdenden Mittel zur Schuldentilgung eingesetzt werden, die Bilanzsumme um 100 reduzieren. Damit steigt der Kapitalumschlag, das heißt das Verhältnis von Umsatz zu eingesetztem Kapital, auf 1,67 (1.500 / 900).

Gleichzeitig steigt der Gewinn durch die sinkenen Fixkosten um 50, die Zinslast sinkt wegen der Schuldentilgung in diesem Fall um 5 (individuell kann das natürlich auch anders aussehen). Der Gewinn zzgl. Fremdkapitalzinsen steigt somit um 55 auf 205. Die Umsatzrendite liegt dann bei 13,67 % (205 / 1.500.

Das Produkt aus Kapitalumschlag und Umsatzrendite ist nur eine andere Art, die oben schon vorgestellte Gesamtkapitalrendite zu berechnen. Im Prinzip ist nur der Umsatz in die Formel “eingeschmuggelt” worden. Hier erhalten wir 1,67 x 13,67 % = 22,8 %. Oder mit unserer bekannten Formel gerechnet: (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) / Gesamtkapital = 205 / 900 = 22,8 %.

Zwei Fragen mögen Sie sich stellen:
– Macht die Vorratsverringerung wirklich so viel aus?
– Warum geht man diesen Umweg, wenn doch dasselbe Ergebnis herauskommt?
Die erste Antwort ist: Ja. Deswegen sind Kostensenkungsprogramme auch so beliebt.
Die zweite Antwort ist: Was wird in der Praxis möglicherweise passieren, wenn die Vorräte drastisch heruntergefahren werden? Es sind ja nicht nur die Ladenhüter, die endlich mal verkauft werden, oder das kritische Hinterfragen der Sicherheitsbestände. Es geht auch um die Lieferfähigkeit, und damit um ein Verkaufsargument. Leider ist damit zu rechnen, dass im Zuge eingeschränkter Lieferfähigkeit auch die Umsätze leiden, weil Kunden zu anderen Lieferanten wechseln.

Nehmen wir einmal an, es kommt in unserem Fall zu einem Umsatzrückgang um 10 %. Er liegt dann bei 1.350, der Kapitalumschlag wieder bei 1,5 (1.350 / 900). Der Gewinn sinkt auf 100, was daran liegt, dass die Fixkosten konstant bei 620 bleiben und der Deckungsbeitrag sinkt um 10 % auf 720 (1.350 – variable Kosten 630). Inklusive Fremdkapitalzinsen liegt dann die Umsatzrendite bei 115 / 1.350 = 8,5 %. Die Kapitalrendite des Unternehmens sinkt auf 12,75 % (1,5 x 8,5 %).

Hier sehen Sie, warum es hilfreich ist, den Umsatz in die Renditeberechnung einzubeziehen, und warum rein kostenbezogene Rechnungen dies nicht sind.