AgilitätVertriebsführung

Agilität – Bedeutung und Umsetzung im Vertrieb

Im Jahr 2021 ist „agil“ 20 Jahre alt. Das heißt, eine Reihe von Prinzipien der Softwareentwicklung, die zu schnelleren, besseren Ergebnissen und geringeren Kosten führen sollen. Die Wurzeln dieser Regeln sind bis in die achtziger Jahre zurückzuverfolgen. Sie liegen noch nicht einmal in der Softwarebranche, sondern in der Fertigung, und zwar, das dürfte weniger überraschen, in Japan.

Damals war allerdings die Bezeichnung „agil“ noch nicht gebräuchlich. Die wurde 2001 ins Leben gerufen, und zwar von einer Gruppe von 17 Softwareentwicklern, die dem Anspruch ihrer Ideen den schönen Titel „Manifesto for Agile Software Development“ verliehen. Diese und daraus abgeleitete Ideen prägen seit einigen Jahren nicht nur die Softwareentwicklung, sondern auch die Diskussion über Unternehmensführung speziell in der VUCA-Welt.

Der Ausgangspunkt: Das agile Manifest

Werfen wir zunächst einen Blick auf die vier Prinzipien des agilen Manifests:

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  • eine funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
  • die Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als das Aushandeln von Verträgen
  • die Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als einem Plan zu folgen

Führungskräfte suchen gerne eine konkrete Handlungsanleitung mit Maßnahmenvorgaben, Checklisten oder IT-Tools. Agilität ist damit aber nicht zu erreichen. Vielmehr ist eine Geisteshaltung gefordert, die konkreten Maßnahmen kommen erst an zweiter Stelle. Vor allem ist zu berücksichtigen, was das Unternehmen überhaupt macht. Ideen aus der Softwareentwicklung auf den Vertrieb eines Maschinenbauers oder das Controlling eines Einzelhändlers zu übertragen, erfordert eine erhebliche Kreativität und Veränderungsbereitschaft. Und damit sind wir schon beim agilen Denken und Handeln.

Was bedeutet Agilität außerhalb der Softwareentwicklung?

Schwerpunkt agilen Handelns ist die Kundenorientierung. Was getan wird, muss sich daran messen lassen, ob es den Erfolg beim Kunden steigert. Das Streben nach dem Erfolg einer Abteilung innerhalb des Unternehmens, der Wettstreit zwischen Abteilungen oder Mitarbeitern, der so manches Unternehmen beherrscht, soll zurückgedrängt werden.

Beispiel: In einem Unternehmen gibt es für die Fertigung das Ziel, die Stückkosten jährlich um einige Prozent zu senken. Im Vertrieb wird hingegen auf eine stärkere Kundenbindung durch individuelle Leistungen, Cross Selling u. Ä. hin gearbeitet. Das passt nicht wirklich zusammen, es kommt zu einem Wettstreit, wer seine Interessen besser durchsetzen kann. Gelingt es, das Silodenken aufzulösen, können beide Abteilungen gemeinschaftlich an Lösungen arbeiten, mit denen der Kunden- und Unternehmenserfolg gesteigert werden kann.

Oft ist nicht so ganz klar, was der Kunde will, ob man ihn richtig verstanden hat und ob bestimmte Leistungsmerkmale von ihm wertgeschätzt werden. Dann gehört es zum agilen Denken, regelmäßig Rückmeldungen einzuholen, den Kunden in Entwicklungsschritte einzubinden. Im klassischen Denkschema möchte man dem Kunden ein fertiges und perfektes Produkt vorstellen und vor allem keine Unsicherheiten während der Entwicklung zu offenbaren. Das Risiko aber, eine Idee zu verfolgen, die nicht gewünscht ist, steigt dadurch. Korrekturen an einem fertigen Produkt sind immer teurer als an einem Muster oder Modell.

Beispiel: Ein Unternehmen entwickelt ein E-Learning-System für einen großen Kunden. Mehrere Hundert Mitarbeiter sollen jedes Jahr geschult werden, entsprechend großzügig wurde das Budget bemessen. Die Inhalte wurden von der Personalabteilung vorgegeben. Der Entwicklungszeitraum war mit vier Monaten knapp bemessen, man konnte aber auf einzelne bereits vorhandene Module zurückgreifen. Tests wurden nur mit eigenen Mitarbeitern durchgeführt.

Bei der Einführung im Unternehmen stellt sich heraus, dass die Teilnehmer schon mit den ersten Modulen Schwierigkeiten haben und die Motivation für weitere Module verlieren. Der Auftraggeber hatte nicht berücksichtigt, dass sich die Qualifikation der zu schulenden Mitarbeiter seit dem ersten Konzept verändert hatte. Zudem waren die internen Mitarbeiter geübt im Umgang mit E-Learnings, die Kunden jedoch nicht.

Agilität wird gerne als Antwort auf das VUCA-Umfeld gesehen, das heißt eine Umgebung voller Unsicherheit und Mehrdeutigkeiten. Unsicherheiten bremsen jedoch Entscheidungsträger regelmäßig. Das ist durchaus verständlich, denn man hat eine Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern. Die großen Ideen jedoch, die Unternehmen an die Spitze ihrer Branche gebracht haben, waren immer begleitet von Unsicherheit.

Was heute gefragt ist, ist ein Verständnis für Unsicherheiten. Nicht nur man selbst ist verunsichert durch schnellen Wandel und Krisen, sondern auch der Wettbewerb. Das ist eine verdammt gute Situation, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Sichere Märkte sind nie die profitableren. Natürlich ist das Risiko des Scheiterns unter Unsicherheit höher, deswegen muss ein Scheitern auch möglich sein, ohne den Arbeitsplatz zu verlieren. Wenn also die Drohung im Raum steht, eine falsche Entscheidung könne die letzte sein, wird das Unternehmen gelähmt und darf den Wettbewerbern hinterherlaufen.

Agiles Denken umgesetzt im Vertrieb

Ein Unternehmen oder eine Abteilung agil zu führen, heißt, für die angesprochenen Themenfelder (und auch viele weitere) angemessene Lösungen zu finden. Wie schon angedeutet, kommt es mehr darauf an, agiles Denken verinnerlicht zu haben, als formale Schemata abzuarbeiten. Insofern sollen hier nur mögliche Wege gezeigt werden, die zu mehr Agilität verhelfen können:

Regelmäßige Abstimmung mit anderen Abteilungen – Gerade im Außendienst eine große Herausforderung. Der Vertrieb sollte regelmäßige Rückmeldungen an Entwicklung und Fertigung geben, die Entwicklung sollte über neue Konzepte und Entwicklungsfortschritte berichten, Marketing und Vertrieb sollten sich über Aktionen abstimmen, Controlling sollte über die Profitabilitätsentwicklung und den Aktionserfolg berichten.

Test neuer Ideen und Konzepte – Grundsätzlich sollte kontinuierlich an neuen Ideen gearbeitet werden. Um deren Erfolgspotenzial einschätzen zu können, sollte regelmäßig getestet werden, was wie gut funktioniert. Im Online-Handel funktioniert dies leicht, indem Preise, Produktdarstellungen, Werbemaßnahmen kurzfristig variiert werden. Der Vertrieb sollte Akquisitionswege vergleichen, unterschiedliche Kundenveranstaltungen in unterschiedlichen Regionen testen oder auch bei einigen Kunden einen planmäßigen Besuch durch ein (Video-)Telefonat ersetzen.

Rückmeldung bei Kunden einholen – Kunden sind eine günstige und vor allem schnelle Informationsquelle. Sicher gibt es Situationen, in denen die Geheimhaltungsinteressen höher zu gewichten sind. Aber ein regelmäßiger Kontakt zu Kunden, um eine Rückmeldung auf Ideen zu erhalten, sichert Entwicklungsprozesse ab. Je früher Kundenfeedback eingeholt wird, desto einfacher und kostengünstiger sind Änderungen vorzunehmen.

Umfeld im Blick behalten – Aus unerfindlichen Gründen werden Umfeldanalysen, vor allem im Hinblick auf Chancen und Risiken, nur selten durchgeführt. Sie helfen aber, zukünftige Entwicklungen zu erkennen, selbst wenn die eine oder andere Fehlmeldung dabei sein wird. Die Szenariotechnik z. B. hilft, eine Vorstellung der näheren Zukunft zu erhalten. Längerfristig ausgerichtet ist die Suche nach schwachen Signalen, die sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf das Geschäft haben können. Sie schärfen den Blick für gesellschaftliche Prozesse, Konsequenzen einmaliger Ereignisse oder die Aktivitäten der Wettbewerber.

Beschleunigen – Eigentlich ein altes Thema, aber heute wieder besonders wichtig. Aber es geht erst einmal um Schnelligkeit im Detail. Wie lange dauert es, bis intern eine Entscheidung gefällt wird? Wie lange dauern interne Besprechungen? Wie schnell bekommt der Kunde ein Angebot? Wann erstellt das Controlling ad hoc-Berichte? Wenn in diesen Bereichen beschleunigt wird, kann das Unternehmen auch schneller auf Marktveränderungen reagieren und Kundennutzen schaffen.