Wie kann der Vertrieb lernen?

Der Gedanke, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter lebenslang lernen sollen, ist keineswegs neu. Nur wer dazulernt, Erfahrungen macht und diese in neue, veränderte Handlungsweisen umsetzt, kann dauerhaft erfolgreich bleiben. Das gilt für den Vertrieb genauso wie für alle anderen Abteilungen auch. Nur ist die Situation hier eine andere, zumal ein wesentlicher Teil der Mitarbeiter selten bis nie im Unternehmen ist und auch weniger intensiv mit Kollegen zusammenarbeitet – aus Sicht der Kollegen häufig sogar gar nicht.

Der Vertrieb bietet aber hervorragende Möglichkeiten, systematische Lernprozesse zu initiieren. Von alleine läuft dies allerdings nicht immer, so dass Vertriebscontrolling oder Vertriebsleitung ein Auge darauf haben sollten. Sehen wir uns einige interessante Vorgehensweisen an:

Experimente

Die beste Möglichkeit, eigenes Handeln zu bewerten, Ideen auszuprobieren ist die Durchführung von Experimenten. In der Marktforschung sind das gängige Verfahren um beispielsweise zu testen, welche Werbemaßnahme am besten geeignet ist, ob Käufer auf Preisänderungen reagieren usw.

Wichtiges Vehikel ist dabei die Unterscheidung von Experiment- und Kontrollgruppe. Das heißt nichts anderes als: Bei einem Teil der Kunden wird eine Maßnahme durchgeführt, bei einem anderen nicht. Beide Gruppen sollten möglichst vergleichbar sein, um Verzerrungen zu vermeiden. Aus dem Unterschied der Reaktionen lässt sich dann erkennen, ob die Maßnahme sinnvoll ist oder nicht.

Im Vertrieb lässt sich das Prinzip leicht umsetzen. Die Außendienstmitarbeiter oder Vertriebsleiter definieren einen Kundenkreis, bei dem z. B. ein neues Rabattsystem eingeführt, eine neue Verhandlungstechnik ausprobiert oder ein Preis erhöht wird (Experimentgruppe). Bei einem vergleichbaren Kundenkreis, der keinen Kontakt zu dem anderen hat, passiert nichts (Kontrollgruppe). Für einen bestimmten Zeitraum werden die Umsätze beider Gruppen miteinander verglichen. Ist man in der Experimentgruppe erfolgreicher, wird die Maßnahme überall umgesetzt. Hat man weniger Erfolg, kann man sich wenigstens darüber freuen, es sich nicht gleich mit allen Kunden verscherzt zu haben.

Internes Benchmarking

Insbesondere Vertriebscontrolling und Vertriebsleitung haben den Überblick über eine Reihe von Vertriebsregionen. Idealerweise sind sie bezüglich Größe und Potenzialen vergleichbar. Über eine Reihe von Kennzahlen, die speziell für die einzelnen Regionen erfasst werden, lässt sich dann ein umfassender Leistungsvergleich durchführen. Aus diesem ergibt sich immer, dass eine Region die beste und eine die schlechteste ist. Sinnvollerweise wird aber eine Gruppe von guten mit einer Gruppe von schlechten Regionen verglichen, um zufällige Einflüsse auszuschließen.

Dieser Vergleich ermöglicht es zu erkennen, ob Besonderheiten in den Regionen, das Engagement der Mitarbeiter, personalpolitische Entscheidungen usw. sich positiv oder negativ auf die Ergebnisse auswirken. Auf dieser Grundlage lässt sich schnell eingreifen, wenn sich bestimmte Entscheidungen als falsch herausstellen. Der Lernprozess ergibt sich aus dem direkten Vergleich mit den anderen Regionen.

Damit dies funktioniert, müssen allerdings einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  1. Das Benchmarking funktioniert nur in einem regional gegliederten Vertrieb. Diese Regionen müssen eindeutig abgegrenzt sein – am besten sowohl den Außen- als auch den Innendienst betreffend. Zudem sollten die Regionen untereinander vergleichbar sein, d. h. eine vergleichbare Struktur großer und kleiner Kunden aufweisen oder vergleichbare Umsatzpotenziale haben.
  2. Für die Regionen müssen verschiedene Kennzahlen ermittelt werden, die einerseits die Leistung erfassen, andererseits die Faktoren, über deren Auswirkung etwas gelernt werden soll. Dies können vertriebliche Maßnahmen oder der Personaleinsatz sein.
  3. Die Daten müssen zentral erhoben und ausgewertet werden, d. h. nach einheitlichen Standards. Um tatsächlich Lerneffekte zu erzielen, müssen die Messgrößen mitunter flexibel angepasst werden, zudem ist eine kontinuierliche Überwachung erforderlich. Mitunter spiegeln sich Entscheidungen schon recht schnell in Leistungsgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Wachstumsrate, so dass kurzfristig über den weiteren Einsatz entschieden werden kann.
  4. Zusätzliche Transparenz schafft immer auch ein gewisses Misstrauen. Jedem Vertriebsmitarbeiter ist klar, dass eine neue Kennzahl, ein zusätzlicher Vergleich, nicht nur Gutes zutage fördern muss. Deswegen muss Vertrauen in Sinn und Zweck des Benchmarking aufgebaut werden, es darf nicht zu einer Bedrohung werden.
Internes Coaching

In vielen Verwaltungsabteilungen, aber auch in der Fertigung in Werkstätten und an Fließbändern, gibt es einen regelmäßigen Austausch über betriebliche Erfahrungen, manchmal nur anekdotenhaft, aber auch in Form weitergegebener Tipps und Tricks. Belegschaften coachen sich unbewusst selbst, in der Raucherecke, am Kaffeeautomaten, in der Kantine oder einfach auf dem Gang.

Im Vertrieb, vor allem im Außendienst, geht das nicht so leicht, um nicht zu sagen: schwer. Das wesentliche Problem ist der Umstand, dass die Mitarbeiter üblicherweise unterwegs sind, ihre Kollegen nur selten sehen und meist nur zweckgerichtet kommunizieren. Die nötige Zeit für Klatsch und Tratsch, den Austausch über persönliche Erfahrungen, fehlt meist. Gute Ideen einzelner Kollegen sprechen sich nicht so schnell herum. Vielfach wollen sie es auch nicht, schließlich geht es auch um Provisionen und Status. Nur schlechte Ideen sprechen sich noch weniger herum.

Das Einzelkämpfertum ist oft eine Grundlage der Verkaufstätigkeit. Während in fast allen anderen Bereichen der Unternehmen schon seit Jahrzehnten an Teamarbeit, am Austausch untereinander gearbeitet wird, passiert im Vertrieb so gut wie nichts. Individuelle Ziele und vor allem variable Entlohnung stellen sich als wesentliche Bremsen heraus. Deswegen ist es Führungsaufgabe, für eine Weitergabe von Ideen und Fähigkeiten zu sorgen, die Bremsen zu lösen.

Eine Reihe von Maßnahmen kommen infrage:

  • Etablierung regelmäßiger jours fixes mit Außen- und Innendienst
  • Bildung von virtuellen Teams aus Außendienstmitarbeitern mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund für gemeinsame Projekte.
  • Einsatz von Mitarbeitern mit besonderen Fähigkeiten als Coach für die Kollegen in anderen Regionen. Solche Coachingeinsätze sollten von mehreren Mitarbeitern mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt werden, so dass sie dies als Anerkennung und Motivation ansehen.
  • Vorträge einzelner Mitarbeiter über gute Ideen/Erfahrungen auf der Vertriebstagung
  • Besuchsbegleitung durch die Vertriebsleitung mit sofortigem Feedback, das aber keine offizielle Leistungsbewertung darstellt.