Wie fördert und misst man Zusammenarbeit im Vertrieb?

Interne Zusammenarbeit ist selten die Stärke des Vertriebs. Im Außendienst arbeiten oft Einzelkämpfer, die ihren natürlichen Partner eher im Kunden sehen als in den Kollegen. Die Beziehung zwischen Innen- und Außendienst ist oft geprägt von gegensätzlichen Charakteren, dem Gefühl, vom anderen eher gebremst oder genervt statt gefördert zu werden. Unterschiedliche Entlohnungsmodelle, Qualifikationen und Motivationslagen tun ihr Übriges.

Dabei ist bekannt, dass eine produktive Zusammenarbeit Zeit und Kosten spart und zu einer höheren Kundenzufriedenheit beiträgt. Was lässt sich tun, um dorthin zu kommen?

Ausgewogenes CRM-System

Ein erster Schritt ist die Nutzung einer Informationsplattform für alle Vertriebler. Da ist nichts anderes als ein CRM-System, das regelmäßig mit Daten versorgt wird. Die Bereitschaft, dieses zu pflegen, ist oft genug gering. Das hängt aber auch damit zusammen, dass eine Außendienstmitarbeiter nicht immer den großen Vorteil für sich persönlich erreicht, wenn im Wesentlichen er seine Daten eingibt. Der wahre Nutzen liegt dann oft bei anderen, vor allem der Vertriebsleitung oder dem Vertriebscontrolling. Die Bereitschaft, „seine“ Daten im CRM-System preiszugeben, ist umso höher, je mehr Vorteile sich auch aus der Verfügbarkeit von Daten anderer ergeben.

Wenn also bei der Besuchsvorbereitung Daten über Projektstatus, Kundendienstfälle, Liefertermine usw. genutzt werden können, steigt auch die Bereitschaft, selbst zur Vollständigkeit beizutragen. Es ist daher Führungsaufgabe, für eine Ausgewogenheit der Beiträge zum CRM-System zu sorgen und darauf zu achten, dass jeder Vertriebsbereich seinen Vorteil daraus ziehen kann.

Zeit für persönliche Kontakte

Der persönliche Austausch ist nicht durch Mails, Datentransfers usw. zu ersetzen. Eine Koordination von Aktivitäten und eine ausgewogene Meinungsbildung finden immer noch am besten im persönlichen Kontakt statt. Sonst wären Geschäftsreisen, Konferenzen oder Messen schon längst Relikte aus der analogen Welt, an die sich nur noch die Generation 50plus erinnern kann.

Die Bedeutung des persönlichen Kontakts wird zwar allgemein anerkannt, doch stößt die Umsetzung auf Schwierigkeiten. In der Aktivitätenplanung wird z. B. genau zwischen Außer-Haus- und internen Tätigkeiten unterschieden (entsprechend: Außen- und Innendienst). Dass Außendienstmitarbeiter oft Hunderte Kilometer vom Firmensitz entfernt wohnen, ist eher Vor- als Nachteil. So versucht man, schon aus wirtschaftlichen Gründen, die Außendienstmitarbeiter möglichst vollständig an ihrem Wohnort und seiner Umgebung auszulasten. Das schließt ein, dass jeder Kunde persönlich betreut wird, schlicht, weil man ja ohnehin in der Nähe ist.

Das führt meist zu zwei Problemen: Zum einen werden Kunden besucht, bei denen das eigentlich gar nicht wirtschaftlich gerechtfertigt ist. Mangels Kostentransparenz fällt dies aber selten auf. Zum anderen werden sämtliche Zeitreserven verbraucht, die sinnvoller in interne Kommunikation, Projektabstimmung oder kreative Inputs investiert werden könnten. Würde man beispielsweise die Kleinkundenbetreuung dem Innendienst übertragen, käme es zwangsläufig öfter zu einer Abstimmung zwischen Innen- und Außendienst (Wer übernimmt welchen Kunden? Welche Tipps gibt es für das Verkaufsgespräch?), außerdem könnte der Außendienst sich stärker um zentrale Themen kümmern.

Projekte mit dem Außendienst

Vertriebs-, vor allem auch Außendienstmitarbeiter, sollten öfter in zentrale Projekte einbezogen werden. Sie können z. B. für Innovationsprojekte wertvolle Beiträge leisten, weil sie die Kundenanforderungen am besten kennen. Aus organisatorischen Gründen wird auf diese Beiträge aber meist verzichtet. Dabei kann eine solche Mitarbeit, trotz einer gewissen logistischen Herausforderung, auch sinnvoll sein, um Produktkenntnisse zu vermitteln, Anregungen für das Angebot kundenindividueller Entwicklungen zu geben und für entwicklungstechnische Probleme zu sensibilisieren. Nicht in jeder Branche mag es Ansatzpunkte dafür geben, zudem ist das Thema Geheimhaltung nicht außer Acht zu lassen, aber in innovativen Branchen ist diese Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor zu sehen.

Teams mit Innen- und Außendienst

Gerade auch in weniger innovativen oder projektbezogenen Branchen sollte an die Teambildung mit Innen- und Außendienst gedacht werden. In vielen Unternehmen sind die Außendienstler Einzelkämpfer mit individuellen Zielen, die Innendienstler meist eigenständiges Team ohne konkrete Zielausrichtung und oft ohne direkte Verbindung zu den Vertriebsregionen oder Kundengruppen. Eine Teamarbeit findet dann beispielsweise innerhalb des Innendienstes statt, vor allem mit dem Schwerpunkt, die anfallenden Arbeiten kapazitätsgerecht zu verteilen.

Um die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsbereichen zu verbessern, sollte über Teams aus Innen- und Außendienstmitarbeitern nachgedacht werden. So können einzelne Innendienstmitarbeiter eine festen Gruppe von Außendienstmitarbeitern zugeordnet werden. Dabei kann eine 1:1-Zuordnung genauso sinnvoll sein wie z. B. 3 IDM : 5 ADM. Für diese Teams lassen sich sinnvolle Zielvereinbarungen treffen, es kommt sehr schnell zu einer effizienten Arbeitsaufteilung. Jedes Teammitglied hat ein Interesse an einer optimalen Unterstützung durch die anderen und wird entsprechend aktiv kommunizieren.

Dieses Vorgehen kann insbesondere durch eine teamorientierte Vergütung unterstützt werden. Dabei lassen sich neben der reinen Umsatz- oder Deckungsbeitragerzielung auch qualitative Faktoren einbeziehen. Qualitative Faktoren sind z. B. die Zuverlässigkeit der Lieferung, die bedarfsgerechte Gestaltung des Angebots, die Verfügbarkeit ergänzender Leistungen wie etwa Schulung, Recycling, Wartung oder Updates. Diesen Anforderungen kann ein Team meist deutlich besser entsprechen als nur ein einzelner Mitarbeiter.

Geeignete Messgrößen

Ob die Zusammenarbeit im Vertrieb funktioniert, lässt sich durchaus messen, wenn auch manchmal über Umwege. Bei typischen Zielgrößen wie dem erreichten Umsatz, insbesondere auf Mitarbeiterebene, ergibt sich kaum ein Hinweis darauf, ob eine Teamleistung dahintersteht. Vor allem lässt sich nicht erkennen, ob noch interne Potenziale zur Verfügung stehen, um das Ergebnis zu verbessern.

Im Folgenden werden, abhängig von der konkreten Zielsetzung, Beispiele für geeignete Kennzahlen vorgestellt:

  • Ziel 1: Zusammenarbeit bei der Kundenbearbeitung

Stehen Innen- und Außendienst als Ansprechpartner für Kunden zur Verfügung. teilen sie sich die Kundenbetreuung nach Effizienzkriterien auf?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Kunden, die von Innen- und Außendienst zusammen betreut werden

  • Ziel 2: Einbindung des Außendienstes in interne Projekte

Wird das Know-how des Außendienstes für Innovation genutzt? Lernt der Außendienst Problemsituationen der Entwicklung, des Managements kennen?

Kennzahl: Anzahl der Entwicklungs-/Innovationsprojekte, an denen Außendienstmitarbeiter beteiligt sind

  • Ziel 3: Qualitätssteigerung durch Abstimmung im Vertrieb

Stimmen sich die einzelnen Vertriebsbereiche ab, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden? Werden Verfügbarkeiten abgefragt? Werden Prozesse/Zeiten aufeinander abgestimmt? Denkt einer für den anderen mit?

Kennzahl: Anteil reklamierter Umsätze (mit Bezug auf Beratungs-, Abwicklungs-, Liefer-, Inbetriebnahme- u. ä. Probleme)

  • Ziel 4: Effizienzsteigerung im Außendienst

Wird der Innendienst in die Kundenbetreuung einbezogen, um unnötige Fahrzeiten und -kosten des Außendienstes zu vermeiden? Wird eine effiziente Zuordnung von Kunden zur persönlichen/telefonischen Betreuung vorgenommen?

Kennzahl: gefahrene Kilometer in Relation zum erzielten Deckungsbeitrag

  • Ziel 5: Optimierung des Verkaufstrichters

Gibt der Innendienst Impulse für den Außendienst, um Potenziale auszuschöpfen? Werden ausgelassene Potenziale erkannt und nachverfolgt?

Kennzahl: Anteil nicht ausgeschöpfter Opportunities bzw. Anteil nicht verfolgter Leads

  • Ziel 6: Ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung

Werden Kundenbeziehungen analysiert, um daraus Potenziale für zusätzliche Umsätze abzuleiten? Werden umfassende Bedarfsanalysen durchgeführt (nach „Aktenlage“ wie durch direkte Befragung)? Arbeiten Innen- und Außendienst sowie Vertriebscontrolling dabei zusammen?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Cross Selling

  • Ziel 7: Herstellung einer dauerhaften Kundenbindung

Gelingt es, vielfältige Gründe für eine Fortsetzung der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht zu schaffen? Lernen die Kunden die „Manpower“ kennen, die sich um ihn kümmert? Wissen die Kunden, dass sie im Zweifel mehrere Ansprechpartner haben, die sich auch vertreten können?

Kennzahl: Kundenbindung (im Sinne von Dauer und Umfang der Kundenbeziehung, Bestellfrequenz u. Ä.)

  • Ziel 8: Entwicklung potenzialorientierter Kundenstrategien

Bringen die Fachabteilungen ihr Kundenwissen ein, um eine individuelle Kundenbearbeitungsstrategie zu entwickeln? Werden Daten der Buchhaltung und der Marktforschung, werden Erfahrungen von Marketing und Außendienst, werden Ideen von Kundendienst und Entwicklung einbezogen?

Kennzahl: Anteil der gemeinschaftlich entwickelten Kundenbearbeitungsstrategien