Vertriebskompetenz 4.0

Kaum ein Artikel zu einem Managementthema kommt heute ohne das Kürzel 4.0 aus. Eine Modeerscheinung? Klares Ja, denn irgendwann kommt 5.0. Und von 2.0 spricht heute niemand mehr. Was steckt dahinter? Oft ist von „Industrie 4.0“ die Rede und davon, dass Maschinen ihr Verbrauchsmaterial und Ersatzteile von alleine bestellen, mit anderen Maschinen kommunizieren. Technisch ist das schon lange kein Problem. In praktisch allen Haushalten dürfte man heute Geräte finden, die drahtlos mit irgendetwas Kontakt aufnehmen können. Nicht immer gewollt, denn Schlagzeilen machen vor allem Meldungen, wonach vernetzte Geräte ihre Nutzer auch schon mal beobachten oder abhören. Und zwar ungewollt.

Während aus Produktionssicht weit überwiegend Vorteile in der Digitalisierung bestehen (zuverlässigere und einfachere Verzahnung von Prozessen, Entlastung von einfachen, aber zeitraubenden Tätigkeiten), sieht der Vertrieb sie deutlich kritischer. So stehen schlichtweg Arbeitsplätze auf dem Spiel, wenn digitalisierte Prozesse den Kundenbesuch überflüssig machen. Aber man kann sich auch fragen: Muss man wirklich gut bezahlte Fachleute für Tätigkeiten einsetzen, die man mit einfachen technischen Hilfsmitteln auch durchführen kann?

Die einzelnen Vertriebsmitarbeiter mag diese Überlegung zunächst nicht befriedigen. Aber es gibt eine deutliche Antwort: Kompetenz 4.0, d. h. Beherrschen der Techniken und Prozesse, die für den Umgang mit der Digitalisierung erforderlich sind. Wenn Maschinen beispielsweise ihre Schmiermittel selbst bestellen, dann kann man eigentlich nur froh sein, sich darum nicht mehr selbst kümmern zu müssen. Viel interessanter ist es, die Kunden in dieser Richtung zu beraten, den Liefervertrag zu verhandeln und die Technik zu installieren.

Aber es geht noch um mehr. Kommunizierende Maschinen sind nur ein kleiner Ausschnitt der Digitalisierung. Im Allgemeinen wird von der Customer Journey gesprochen, wenn es um den Weg eines Kunden zu einem Anbieter geht. In der Offline-Welt war dieser Weg geradliniger, es gab wesentlich weniger Alternativen, wie man zum Anbieter kam. Heute gibt es neben den Offline-Medien (Print, Fernsehen, Radio) verschiedene digitale Kanäle. Kunden suchen entweder aktiv selbst nach Informationen (z. B. über Suchmaschinen, elektronische Kataloge, Marktplätze) oder nehmen passiv Werbung auf Webseiten wahr, lesen Newsletter oder werden über soziale Medien mehr oder weniger gezielt angesprochen.

Kunden (private wie geschäftliche) sind meist über unterschiedliche Kanäle informiert, wenn es zum ersten Kontakt mit dem Anbieter kommt. Dies wird heute gerne als Customer Journey bezeichnet.

  1. Problem eins: nur ein Teil dieser Kanäle ist wenigstens halbwegs kontrollierbar. Über Social Media werden positive wie negative Informationen getauscht, ein Anbieter ist nicht mehr der Initiator, sondern nur noch ein Teilnehmer.
  2. Problem zwei: Die Komplexität der Kommunikation wächst kontinuierlich. Regelmäßig kommen neue Medien hinzu, die meist besondere Anwendungen ermöglichen. Twitter z. B. wurde für Textaustausch entwickelt, Instagram für Bilder. SMS ist out, WhatsApp ist in.
  3. Problem drei: Es ist nahezu unmöglich geworden, eine exakte Verbindung zwischen Werbung und Kontakt herzustellen. Klassische Überlegungen, wie viel beispielsweise ein Kundenkontakt kostet, lassen sich kaum noch anstellen.

Ein Weg zum Kunden läuft genau umgekehrt, d. h. der Kunde sucht den Anbieter aktiv über Suchmaschinen. Der Kauf von Werbeeinblendungen bei bestimmten Suchbegriffen hilft genauso wie eine geschickte Webseitengestaltung. Theoretisch können also sie Kunden von alleine kommen. Der Vertrieb weiß meist am besten, wonach die Kunden suchen und was sie interessiert und sollte somit In die Webgestaltung einbezogen werden.

Ein zweiter Weg ist digitale Werbung, also Banner & Co. Sie wird aktiv vom Anbieter gesteuert, maßgebend ist, wo die angesprochene Zielgruppe erwartet wird. Sie kann zu unmittelbarer Response führen, wenn z. B. Interessenten direkt auf die Firmenwebseite (Landingpage) geleitet werden. Dann müssen Ansprechpartner verfügbar sein, telefonisch, per Mail oder im Chat. Auch hier muss der Vertrieb in die Planung eingebunden werden. Eine besondere Rolle spielt die Kommunikation über Apps. Sie lassen den Einbau spezieller Funktionen (Bestellungen, Informationsaustauch, Gerätesteuerung u. Ä.) zu und schließen vor allem den Wettbewerb aus. Einerseits übernehmen sie eine werbliche, andererseits auch Servicefunktionen.

Social Media als Weg der Kontaktanbahnung werden mal intensiv genutzt, mal ignoriert. Ihr Einfluss auf Kaufentscheidungen ist selten exakt nachweisbar, auf jeden Fall aber ihr Beitrag zur Meinungsbildung. Da niemand soziale Prozesse genau kontrollieren kann, müssen Anbieter permanent dabei sein, d. h. eingreifen, wenn der Ruf der Marke gefährdet ist, Fragen beantworten und vor allem Serviceleistungen für tatsächliche Kunden erbringen. In Industriemärkten ist dies ohne Mitarbeit des Vertriebs nicht zu bewerkstelligen.

Die klassische Offline-Werbung soll nicht vergessen werden, denn sie spielt aus gutem Grund fast überall noch eine Rolle, nicht zuletzt im Sinne einer vollständigen Zielgruppenabdeckung und der Möglichkeit, Inhalte vollständig im Griff zu haben. Ihre Wirkung war nie ernsthaft kontrollierbar, zuständig nach wie vor überwiegend die Marketingabteilung. Untersuchungen zur Customer Journey erkennen aber auch ihren Nutzen, Konsumenten auf Webangebote aufmerksam zu machen.

Customer Journey und digitale Angebote
Customer Journey und digitale Angebote

Auf Seite der Anbieter existieren zumindest in den meisten Fällen entsprechende digitale Angebote. Die Einbindung des Vertriebs kann dabei als Herausforderung angesehen werden, der nicht alle Unternehmen gerecht werden. Oft gilt der Vertrieb als vergleichsweise resistent gegen elektronische Kommunikation und Kundenbetreuung. Die Gründe sind sicher

  • zum einen in der Qualifikation zu suchen – es dauert einfach etwas länger, bis die „Digital Natives“ die Vertriebsabteilungen erobert haben,
  • zum anderen in den sich auflösenden Strukturen – es ist nicht mehr so einfach „seinen“ Kunden zu behalten und entsprechend Provisionseinnahmen zu sichern.

Klassische Strukturen (feste regionale Zuordnung zu Kunden, umsatzabhängige Provisionen, individuelle Zielvereinbarungen) stehen der produktiven Nutzung der vielfältigen Kommunikationswege oft entgegen.

Vor allem für Kunden, die aktiv nach einem bestimmten Angebot suchen, ist ein Online-Shop, zumindest bei Fertigwaren, ein Standardangebot. Nicht ganz unproblematisch ist die Koordination mit möglicherweise vorhandenen Offline-Vertriebswegen, insbesondere dem Einzel- und Großhandel. Dieser wird eine Konkurrenz sehen und möglicherweise intervenieren. Aufgabe der Vertriebsabteilung ist es, entweder eine strategische Entscheidung für oder wider einen Vertriebskanal zu fällen, oder für ein „friedliches Miteinander“ beider zu sorgen. Dabei kann es auch um gezielte Aufgabenteilungen gehen.

Die Kommunikation mit Kunden via E-Mail, Telefon, Messenger, Online-Foren, Social Media usw. ist zu einem Koordinationsproblem geworden. Die Auswahl an Kanälen ist gestiegen, die Kompetenz beim Umgang damit allerdings nicht. Dazu gehört beispielsweise die Auswahl des geeignetsten Wegs. Kunden können durchaus dazu neigen, per Mail Fragen, Rückfragen usw. zu stellen, die am Telefon innerhalb von Sekunden erfolgreich zu klären wären. Reklamationen werden nicht selten über soziale Medien vorgebracht, obwohl sie eigentlich unberechtigt sind oder im direkten Kontakt schnell erledigt werden können. In diesem Zusammenhang sollte so gut wie möglich kanalisiert werden (Welcher Weg für welche Art von Kommunikation?), außerdem sind Kapazitäten zu schaffen (Wer kümmert sich um soziale Medien? Wann hat der Außendienst Zeit für Mailbearbeitung?).

In einigen Fällen findet der Austausch komplett auf digitaler Basis statt, wenn nämlich Produkt oder Dienstleistung digital sind. Dies ist bei Software der Fall, bei der Fernwartung von Maschinen, E-Books, Musik und Filmen, teilweise bei Beratungs- und Analyseleistungen. Hier lässt sich von einer vollständigen Integration von Kommunikation- und Leistungswegen sprechen. Auch die Nutzung lässt sich oft überwachen. Entscheidungen darüber, welche Leistung wie angeboten wird, lassen sich schnell ändern, auch die Individualisierung wird deutlich vereinfacht. Vertrieb und Produktion rücken eng zusammen.

Digitale Serviceleistungen bieten herausragende Möglichkeiten, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Der Vorteil liegt in der engen Bindung an den Kunden, die alternativen Angeboten wenige Angriffsflächen lässt. Im Fall der Nachkauf-Dienstleistungen können sie auch dem Problem entgegenwirken, dass Kunden nach dem Abschluss allzu oft alleine gelassen werden. Beispiele für digitale Services sind etwa Angebote für (kostenfreie) Software-Updates, Fernwartung von Maschinen, Anwenderschulungen durch Webinare oder die Einrichtung von Kundenforen. Welche Leistungen sinnvoll sind, muss von Vertriebsseite entschieden werden. Manche Leistungen sind auch sinnvoll vom Vertrieb zu erbringen bzw. zu unterstützen (etwa Kundenforen oder Anwender-/Entwicklercommunities).

Die geschilderten digitalen Strukturen sind letztlich Vorläufer von 4.0. Wenn von Industrie 4.0 bzw. dem Internet der Dinge gesprochen wird, geht es noch einen Schritt weiter. Die bisherige Strukturierung in die Anbieter- und die Nachfragerseite wird aufgelöst. Nachfrager (im Wesentlichen Maschinen) übernehmen die Vertriebsaufgabe selbst, indem sie eigenständig Lieferprozesse auslösen.

Das macht aber den Vertrieb letztlich nicht überflüssig, vielmehr muss er die nötige Struktur dafür schaffen. Die Maschine kann nicht entscheiden, wo sie die Bestellung auslöst und welcher Preis zu zahlen ist. Dafür sind vertragliche Absprachen erforderlich, die weiter vom Vertrieb geführt werden müssen. Nur dass deren Bedeutung jetzt deutlich höher ist als vorher. In der Regel geht es um einen Alleinliefervertrag mit dauerhaft festen Konditionen. Dazu kommt die IT-Infrastruktur, d. h. die zuverlässige Anbindung an die IT des Anbieters. Diese Kompetenz muss in der Regel erst erworben werden, ansonsten ist die Teamarbeit mit IT-Spezialisten sinnvoll.

Sehen wir uns zusammenfassend an, in welche Richtungen sich die Kompetenzen des Vertriebs entwickeln müssen:

  • Beim Kundenkontakt ist nicht nur die Bedarfsanalyse wichtig, sondern auch die Analyse der Informations- und Kommunikationswege. So lässt sich der Informationsstand bei der Kaufentscheidung erkennen und daraus für eigene Maßnahmen lernen.
  • Es bedarf einer Strukturierung der Interaktion zwischen Nachfrager und Anbieter. So müssen Wege und Zuständigkeiten geschaffen werden für beispielsweise Leadgenerierung, Vorabinformationen, Reklamationen, Nachkaufbetreuung. Diese Wege müssen auf die Anforderungen abgestimmt werden. Vertriebler müssen damit umgehen können, z. B. zwischen Telefon, Mail, Forenpostings usw. wechseln. Die Vertriebsleitungen müssen klären, wer welche kommunikativen Rollen übernehmen kann.
  • Grundlegende IT-Kenntnisse sind erforderlich. Vertriebsmitarbeiter müssen verstehen, wie ihre IT-Systeme funktionieren, wie Daten ausgetauscht werden können. Medienbrüche müssen vermieden werden, etwa der Fax-Versand ausgedruckter Daten. Datenformate müssen standardisiert werden, so dass sie über die vorhandene Infrastruktur weitergeleitet und vor allem verstanden werden können.
  • Ein weiterer Kompetenzbereich hat vordergründig nichts mit Digitalisierung zu tun. Es nutzt nur recht wenig, die digitalen Techniken zu beherrschen, wenn nicht auf die Effizienz geachtet wird. Heutzutage ist es kein Problem, den Arbeitstag mit Mailen, Postings usw. zu verbringen. Das reicht aber meist nicht für einen erfolgreichen Verkauf. Deswegen müssen die Mitarbeiter ein angemessenes Zeitmanagement betreiben, d. h. das effiziente Maß für digitale Interaktion erkennen.

 

Big Data – Big Benefit?

Seit einigen Jahren ist Big Data in allen Köpfen – im Management, im Controlling, im Marketing und manchmal auch im Vertrieb. Das Thema klingt spannend – wenn nur nicht die Umsetzung wäre, denn die ist mühsam, und vor allem mit Zahlen verbunden, mit Bergen davon.

Big Data ist eine sehr unpräzise Bezeichnung für die Vielzahl unterschiedlichster Daten, die für Entscheidungen genutzt werden können. Sie soll dem Umstand Rechnung tragen, dass inzwischen Daten aus immer mehr Quellen zur Verfügung stehen und kein Problem mehr darin besteht, überhaupt Daten zu gewinnen, sondern mehr darin, die relevanten zu extrahieren und strukturieren. Big Data ist nicht nur ein Thema für unternehmerische Entscheidungen, sondern spielt in allen gesellschaftlichen Bereichen eine Rolle, etwa auch der Politik.

Big Data
Big Data

Um ein wenig Struktur in die Datensituation zu bekommen, können vier Datenwelten unterschieden werden.

  1. Den Kern bilden die Daten des ERP-Systems im Unternehmen, also mindestens Buchhaltungs-, Kunden- und Produktionsdaten. Diese Daten sind üblicherweise perfekt strukturiert, werden systematisch erfasst und zweckbezogen verwendet. Üblicherweise erfolgt eine Konzentration auf bestimmte Anwendungen, etwa soweit sie rechtlich erforderlich sind. Der Umgang mit ERP-Systemen ist durch ein hohes Maß an Routine gekennzeichnet.
  2. Um eine intensivere Anbindung an die Kunden zu gewährleisten und die Warenverfügbarkeit zu optimieren, wurden CRM-Systeme, Warenwirtschafts- bzw. Supply Chain Management-Systeme Idealerweise arbeiten sie mit dem vorhandenen ERP-System zusammen, so dass Daten problemfrei ausgetauscht werden können. Vor allem in CRM-Systemen wächst die Datenvielfalt, auch unstrukturierte Informationen (z. B. Besuchsberichte) können erfasst werden. Durch das Wissen über Kunden und die Geschäftsbeziehungen wird die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter unterstützt. Es bestehen Spielräume für die Gestaltung der CRM-Systeme, Vertriebs- und Kommunikationspartner können angebunden werden. Moderne System bieten auch eine Anbindung an das Internet und Social Media.
  3. Mindestens seit der Jahrtausendwende spielen Daten aus dem Internet eine Rolle. Webseitenbesucher hinterlassen Datenspuren, mit deren Hilfe Kaufentscheidungsprozesse und Informationswege nachvollzogen werden können. Die Datenmenge erreicht Dimensionen, die Auswahl und Verdichtung gegenüber der Erhebung deutlich in den Vordergrund rücken. Die Ausweitung der Kommunikation über soziale Medien (Twitter, Facebook, Linkedin, Xing, Instagram usw.) führt zur Entwicklung von Verfahren der Textanalyse, so dass auch sprachliche Inhalte und Tonalitäten analysiert werden können. Allerdings bleiben Unsicherheiten, weil die Verfahren noch unzuverlässig und manipulationsanfällig sind.
  4. Nicht zuletzt der Ausbau von Kapazitäten zur Datenerfassung, -speicherung und -verarbeitung bietet inzwischen Möglichkeiten, noch einige Schritte weiter zu gehen. Daten werden an weiteren Stellen erfasst und runden damit das Bild etwa über das Kaufverhalten, die Produktnutzung und kommunikative Prozesse Interessant ist vor allem, bislang bestehende Lücken zu schließen. So
    1. können heute in manchen Fällen Produkte im Einsatz überwacht werden (z. B. senden Maschinen über eingebaute Sensoren Nutzungsdaten an den Hersteller, der daraufhin über Wartungsmaßnahmen entscheiden kann),
    2. lässt sich das Kaufverhalten von Konsumenten in seiner Gesamtheit erfassen (z. B. durch den Einsatz von Klub- und Rabattkarten, aufgrund derer Warenkörbe ermittelt werden können),
    3. können Webnutzungs- und Kaufdaten verknüpft werden, um Informationsprozesse vor dem Kauf zu erfassen (z. B. durch den Einsatz von Cookies und Trackersoftware auf dem Kunden-PC)
    4. werden über GPS-Module und RFID-Chips Standorte von Kunden, Transportmitteln und Waren erfasst, um Kaufempfehlungen zu geben, Logistikprozesse optimal zu steuern und die Warenverfügbarkeit zu verbessern.

Die Kombination aller Datenwelten ergibt zusammen das Konzept von Big Data. Wenn es gelingt, extern beschaffte Daten (entweder selbst durch spezielle Infrastrukturen oder durch Dienstleister) mit den eigenen Verkaufs- und Kundendaten zu verknüpfen, werden zusätzliche Auswertungen über den Erfolg von Vertriebs- und Marketingmaßnahmen möglich. Damit ist auch ein gewisses Umdenken erforderlich. Während vor allem bei der Gestaltung von ERP- und CRM-Systemen die zu unterstützende Entscheidung der Ausgangspunkt der Analyse ist, spielt im Rahmen von Big Data die Frage eine zentrale Rolle, was man mit vorhandenen Daten anfangen kann. Denn – wie schon gesagt – ist die Verfügbarkeit von Daten heute nicht mehr das entscheidende Problem.

Gleichwohl muss festgestellt werden, dass Big Data an sich nichts Neues ist. Der Begriff ist schön griffig, aber ein wesentlicher Teil der Daten war schon früher vorhanden und vor allem werden für die Auswertung altbekannte Verfahren eingesetzt. Heute hat sich das Augenmerk aber wieder mehr auf die umfassende statistische Datenanalyse gerichtet. Was nicht gerade das Spezialgebiet der Vertriebsleute ist…

Insofern erwächst für das Vertriebscontrolling die Aufgabe, für Entscheidungen des Vertriebs geeignete Daten zu beschaffen und zu analysieren. In vielen Fällen wird es neue Steuerungsmöglichkeiten geben, die die Vertriebsarbeit beeinflussen können bzw. sollen. Einige Beispiele:

  • Automatische Analyse von Warenkörben der Kunden und daraus Ableitung von Cross-Selling-Empfehlungen beim oder nach dem Kauf
  • Schätzung von Kundenwerten (Umsatz- bzw. Deckungsbeitragspotenzialen) aus vorhandenen Kundendaten unter Berücksichtigung von Strukturdaten (Alter, Geschlecht, Branche, Größe, Kaufzyklen usw.)
  • Vorhersage von Nachfrageveränderungen aufgrund von positiven/negativen Kommentaren, gesellschaftlichen Prozessen, klimatischen Veränderungen, demografischen Entwicklungen, Abverkaufsdaten im Handel u. Ä.
  • Erkennung von Mustern im Reklamationsverhalten B. durch Analyse von Lieferzeiten, Kundenmerkmalen oder Wettbewerbsangeboten, um Gegenstrategien zu entwickeln.
  • Optimierung des Werbemitteleinsatzes durch Ermittlung von Responsequoten auf Werbemaßnahmen, Nutzungsintensitäten von Webangeboten, Lesequoten von Newslettern, Individualisierung der Angebote im Hinblick auf Kundenmerkmale usw.
  • Systematisierung der Wettbewerbsanalyse durch regelmäßige Beobachtung des Wettbewerberverhaltens (vor allem im Internet), Analyse des Produktangebots, Erfassung von Marktanteilen im Handel, Entwicklung des Markenimages usw.
  • Erkennung von Kundensegmenten als Basis für die Entwicklung kundenspezifischer Strategien durch Analyse des Kaufverhaltens und struktureller Daten