Außendienstler als Unternehmer!?

Jeder Umsatz fließt durch den Vertrieb. Der Vertrieb macht damit den gleichen Umsatz wie der Unternehmer mit seinem Unternehmen. Wenn ein Außendienst im Einsatz ist, vertritt dieser praktisch den Unternehmer vor den Kunden. Aber verhält er sich auch so?

Vertriebsmitarbeiter haben oft ganz andere Ziele als Unternehmer. Meist werden sie dazu angehalten, Rechenschaft über ihre Aktivitäten abzulegen (im Sinne von Besuchsquoten, gefahrenen Kilometern, eingeholten Aufträgen usw.) und verhalten sich so, dass sie bei den vorgegebenen Kriterien eine gute Figur machen. Wie sie sich verhalten, ist aber manchmal eher vom Zufall abhängig als von wirtschaftlicher Logik. Möchte die Vertriebsleitung möglichst viel Kontrolle ausüben, spielt wahrscheinlich das Aktivitätenpensum die größte Rolle. Ist das Thema Einsparung das Gebot der Stunde, wird wahrscheinlich an allem gespart, was nicht vertraglich gebunden ist.

Beide Ausrichtungen können kurzfristig einen Sinn haben, aber langfristig sind sie keine Basis für den Erfolg. Der Unternehmer entscheidet schnell, welches Handeln gerade richtig ist, der Außendienstler kann das nicht. Natürlich ist das manchmal auch sinnvoll so, weil auch der beste Unternehmer nicht immer richtig entscheidet. Aber oft eben doch, denn sonst wäre der Unternehmer nicht mehr Unternehmer, sondern bestenfalls noch Angestellter.

Es spricht einiges dafür, die Vertriebsmitarbeiter so handeln zu lassen, wie es ein Unternehmer auch täte. Dazu benötigen sie aber den richtigen Rahmen. Quotenvorgaben sind es sicher nicht, einseitige Zielsetzungen auch nicht. Vielmehr müssten die Mitarbeiter eine unternehmerische Verantwortung übernehmen, d. h. für Umsätze und Kosten gleichzeitig verantwortlich sein und auch gezwungen werden, eigene strategische Überlegungen anzustellen.

Dieser so skizzierte Rahmen entspricht dem Konzept des Profit Centers. Es handelt sich um eine Stellung als Unternehmer im Unternehmen, wobei das Profit Center nicht aus nur einer Person bestehen muss, sondern auch für Teams geeignet ist. Das Profit Center kann selbst Umsätze erzielen, hat die Verantwortung für Kosten und benötigt nur noch eine Erfolgsrechnung, die genau das abbildet.

Profit Center sind schon seit langem ein Thema in der Außendienststeuerung, werden aber nicht oft so stringent umgesetzt, wie es möglich wäre. Selten traut sich die Vertriebsleitung, eine umfangreiche Kostenverantwortung zu übertragen und möchte auch bei den Umsätzen keine gar so freie Hand lassen. Dabei heißt Profit Center aber genau dies: in Eigenverantwortung Umsätze erzielen und Kosten so einsetzen, dass sich ein möglichst optimaler Ertrag ergibt.

Was der Außendienst dafür zunächst benötigt, ist eine Steuerungsgröße für genau seinen eigenen Erfolg. Dies ist üblicherweise ein Deckungsbeitrag nach dem Muster:

Umsatz des Mitarbeiters/der Region
–  Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
=  Deckungsbeitrag I
–  Kosten für den Mitarbeiter und alle von ihm verantworteten Vertriebskosten
=  Deckungsbeitrag II (Profit Center-DB)

Alle Kosten, die nicht vom Mitarbeiter oder dem Team verantwortet werden, werden diesen nicht zugerechnet. Also keine zentralen Vertriebskosten wie Gehalt der Vertriebsleitung oder CRM-System, auch keine Verwaltungskosten wie Personalabteilung oder Controlling. Der Profit Center-DB ist dann die Größe, anhand derer die Leistung des Mitarbeiters beurteilt wird.

Das oben gezeigte Schema könnte zwar schon ausreichen, aber es ist nicht hilfreich für die Steuerung. So sollten z. B. noch die gewährten Rabatte ausgewiesen werden, denn sie wirken sich immer auf die Deckungsbeiträge aus und sind immer ein Aktionsparameter. Weiterhin sollte bei den Kosten für Vertriebsmaßnahmen mehr Transparenz entstehen: Wofür fallen diese Kosten an? Schließlich sollte immer auch nachvollzogen werden können, ob bestimmte Ausgaben für kundenbezogene Maßnahmen auch zu Umsätzen führen.

Notwendig ist also eine Erweiterung:

Brutto-Umsatz
– Erlösschmälerungen
= Netto-Umsatz
– Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
= Deckungsbeitrag I
– Personalkosten der/des Mitarbeiter/s (Fixum, Fahrzeug, Büro)
= Deckungsbeitrag II
– vom/von den Mitarbeiter/n verantwortete Vertriebskosten (Kundenevents, nicht berechnete Beratungsleistungen, regionale Werbemaßnahmen, Werbekostenzuschüsse usw.)
= Deckungsbeitrag III
– Provision (auf den Deckungsbeitrag III)
= Deckungsbeitrag IV

Ein entscheidender Punkt hierbei ist der Bezug der variablen Entlohnung auf den DB III. Der oder die Mitarbeiter werden prozentual am erwirtschafteten Deckungsbeitrag III beteiligt. Alles andere wäre sinnlos und auch zu kompliziert. Die Frage, ob und wie variabel zu entlohnen ist, stellt sich nicht mehr. Es kann nur eine Beteiligung am Gesamtergebnis des Profit Centers geben. Ohne diese würde das System nicht mehr funktionieren – aber ein Unternehmer, der den Gewinn nicht für sich verwenden darf, wird auch nicht lange Unternehmer sein.

Solche Profit Center-Konzepte werden nicht immer funktionieren. Nicht nur, dass die Leitungsebene dazu bereit sein muss, auch die Mitarbeiter müssen mit der gewachsenen Verantwortung leben und arbeiten können. Manche brauchen konkrete Anweisungen und geben Entscheidungen gerne an die nächsthöhere Ebene ab. Dabei müssen sie keineswegs schlechtere Vertriebsmitarbeiter sein. Man muss daher auch die menschlichen Voraussetzungen bedenken. Wenn diese gegeben sind, steht mit dem Profit Center ein die Entscheidungsprozesse vereinfachendes und motivierendes Führungsinstrument zur Verfügung.

Profit Center lassen sich auch mit längerfristigen Entlohnungskonzepten vereinbaren. So wird häufig (berechtigt) kritisiert, dass eine variable Entlohnung auf Basis der Ergebnisse eines Jahres oder sogar Quartals zu einer gezielten Manipulation der Ergebnisse einlädt und den langfristigen Aufbau von Kundenbeziehungen eher hindert. Zudem besteht eine hohe Abhängigkeit von Zufällen – Ausfall eines Wettbewerbers, Einführung eines neuen Produkts, Übernahme eines Kunden usw.

Auch damit kann das Profi Center-Konzept umgehen, indem es nämlich die Provision auf die letzten beiden oder drei Jahre bezieht. Dann würde jeweils ein halber bzw. drittel Provisionssatz ausgezahlt. Wird beispielsweise ein Großauftrag vorgezogen oder verschoben, wirkt sich dies deutlich weniger stark aus.

Zielvereinbarungen mit Balanced Scorecards

Haben Zielvereinbarungen noch einen Sinn bzw. hatten sie ihn jemals? Die Frage kann man sich durchaus stellen, wenn man feststellt, dass immer mehr Unternehmen sich von (zumindest individuellen) Zielvereinbarungen für das Management verabschieden, weil sie auf jeden Fall Arbeit verursachen, aber nicht unbedingt einen positiven Einfluss auf die Leistung haben. In der letzten Zeit machten Unternehmen wie Bosch, Deutsche Bahn oder SAP von sich reden, als sie drastische Änderungen an ihren Zielvereinbarungs- und oder Bonussystemen verkündeten (siehe z. B. den Artikel von Sven Astheimer am 16.01.2017 in der FAZ). Die wohl nur noch als absurd hoch zu bezeichnenden Boni bei VW, die zuletzt Schlagzeilen machten, tun ihr Übriges, um Bonuszahlungen als fairen Leistungsanreiz zu entwerten.

In vielen Fällen werden Bonuszahlungen und Zielvereinbarungen thematisch in einen Topf geworfen. Wenn ein Ziel erreicht wird, soll es auch Geld dafür geben. Das ist jedoch keineswegs ein Naturgesetz. Man kann Zielerreichung finanziell honorieren, muss es aber nicht.

Ein zweiter Problembereich ist die Vereinbarung individueller Ziele. Während das Management immer gerne vom Nutzen der Teamarbeit spricht, vereinbart es aber für sich meist individuelle Ziele. Dies wird ebenfalls zunehmend kritisiert, weil solche Ziele eben auch dazu führen, dass der eigene Erfolg über den des Gesamtunternehmens oder der Kollegen gestellt wird. Schon nach wenigen Jahrzehnten wurde von den Unternehmensleitungen erkannt, dass das nicht die richtige Richtung ist. Nun soll gemein-nützliches Handeln stärker gefördert werden.

Im Vertrieb ist diese Diskussion von besonderer Bedeutung, weil Zielvereinbarungen und variable Entlohnung schon immer eine starke Rolle spielten. Wie soll man sich verhalten, wenn der Wind nun aus einer anderen Richtung weht, und das auch noch zu Recht? Wenn im Vertrieb doch überwiegend Einzelkämpfer arbeiten, die gerne im Konkurrenzkampf mit anderen stehen?

Vertriebsleitungen leben ständig in der Angst, das Engagement ihrer Leute könne nachlassen und sich mit voller Wucht auf das Unternehmensergebnis auswirken. Deswegen werden sie gerne mit mehr oder weniger ambitionierten Zielen und darauf abgestimmten Zahlungen bei Laune bzw. unter Spannung gehalten. An Teamarbeit ist dabei wenig zu denken, ebenso wenig an alles, was langfristig aufgebaut werden muss.

Die Frage ist nun, wie sich eine Koordination im Vertrieb so ermöglichen lässt, dass keine Motivationsverluste zu befürchten sind und das Zielsystem auch funktioniert, ohne dass Geld fließt. Eine gute Chance bietet dafür die Balanced Scorecard, und zwar bezogen auf einen Mitarbeiter bzw. ein Team. Sie ermöglicht es,

  • die Zieldefinition auf eine breite Basis zu stellen, also nicht nur die Klassiker Umsatz und/oder Deckungsbeitrag,
  • die Ziele Einzelner mit denen der Kollegen und dem Vertrieb insgesamt abzustimmen und
  • gleichzeitig Möglichkeiten abzustimmen, wie diese Ziele erreicht werden können.

Eine Balanced Scorecard als Element der Zielvereinbarung ist vor allem auch als ein Commitment zu verstehen zwischen Vertriebsleitung und Außendienstmitarbeiter, aber genauso gut auch zwischen Vertriebsleitung und Geschäftsführung. Es geht um die Einigung darauf, welchen Beitrag ein Mitarbeiter für die Erfüllung übergeordneter Ziele leisten soll, und vor allem – wie.

Wie bei jeder Balanced Scorecard üblich, werden vier Ebenen unterschieden, auf denen Ziele und Maßnahmen definiert werden. Im Gegensatz zu einer Unternehmens- oder Vertriebs-Scorecard handelt es sich aber nicht unbedingt um operative Kennzahlen, sondern teilweise um Maßnahmen. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass es um eine einzelne Person geht und manche Aktivitäten nur einmal im Jahr stattfinden, etwa Schulungen.

Ergebnisse

Die erste Ebene lässt sich als Ergebnisebene (oder -perspektive) bezeichnen. Sie enthält immer Ziele, keine Maßnahmen. Es handelt sich um Ziele, die sonst auch in Zielvereinbarungen enthalten sein können.

Erfolg bei Kunden

Die Scorecard geht aber ein paar Schritte weiter. So wird zusammen erarbeitet, was dies für den Erfolg bei Kunden bedeutet. Welche Kunden sollen angesprochen werden? Soll der Schwerpunkt auf Stamm- oder Laufkunden gelegt werden? Welcher Neukundenanteil wird als notwendig angesehen? Hierbei kann die aktuelle Situation im Vertriebsgebiet berücksichtigt, auch die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters. Ebenso können Schwerpunkte über alle Mitarbeiter festgelegt werden.

Vertriebsprozesse

Die dritte Perspektive betrifft die zu ergreifenden Vertriebsmaßnahmen. Sie kann als Vertriebsprozessperspektive bezeichnet werden. Hier werden Erfolgsfaktoren und neue Ideen fixiert, mit denen der Erfolg bei den Kunden sichergestellt werden sollen. Worauf soll/will der Mitarbeiter besonders achten, welche Ideen sollen neu ausprobiert werden, welche Werbeaktionen sollen durchgeführt werden?

Diese Prozesse werden abgestimmt auf die Marktsituation, Kenntnisse der Mitarbeiter, Möglichkeiten der Differenzierung, Einsatz bestimmter Verkaufstechniken usw. Ebenso kann die Zusammenarbeit mit anderen geregelt werden, beispielsweise Kundenbesuche mit Innendienstmitarbeitern, die Mitarbeit in Innovationsprojekten oder das Mentoring für neue Mitarbeiter. Auch die Bildung eines reinen Außendienstteams kann hier verankert werden.

Im Rahmen einer Vereinbarung im Gegensatz zur Vorgabe sollen hier Mitarbeiter und Vorgesetzter gleichermaßen Einfluss nehmen. Je mehr Input die Mitarbeiter gerade auf dieser Ebene liefern, desto höher die Motivation und die Bereitschaft, die Ideen erfolgreich umzusetzen – das variable Entgelt wird dadurch deutlich unwichtiger. Für die Führungskräfte ergibt sich die Hauptaufgabe, zu koordinieren.

Lernen und Entwicklung bzw. Infrastruktur

Schließlich stellt sich die Frage, ob die vereinbarten Prozesse und Maßnahmen überhaupt umgesetzt werden können. Sind die nötigen Kenntnisse vorhanden, haben Mitarbeiter Zugriff auf die nötigen Informationen? Diese Fragen werden in der vierten Perspektive beantwortet, die man als Lern- und Entwicklungs-, Mitarbeiter – oder Infrastrukturperspektive bezeichnen kann. Sie ist vor allem als Beitrag der Leitungsebene anzusehen, die Mitarbeiter zu unterstützen. Sie sollen über das nötige Know-how verfügen können, die notwendigen Informationen sollen bereitgestellt werden. Es soll auch klar werden, dass ohne diese Unterstützung die Mitarbeiter ihre Ergebnisziele kaum erreichen können.

Zielerfüllung, Maßnahmen der Mitarbeiter und Beiträge der Leitung werden auf diese Weise koordiniert. Der Erfolg einzelner Maßnahmen kann geprüft werden, es kommt schnell zu Lernprozessen. Vor allem geht auch die Bedeutung einer rein finanziellen Steuerung zurück, Inhalte stehen im Vordergrund. Und das Konzept kann für Einzelpersonen ebenso wie für Teams gelten.

Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für zwei Mitarbeiter eines Vertriebsteams. In der Mitte findet sich die BSC für den Vertrieb insgesamt. Unter Berücksichtigung der Situation in den einzelnen Regionen werden nun mit den Mitarbeitern Zielvereinbarungen getroffen, die auf die Gesamtvertriebs-BSC abgestimmt sind. Dabei sollte man nicht der Idee anheimfallen, die Einhaltung aller Einzelkriterien zu entlohnen. Sie sind nur Ideen und Anhaltspunkte, worauf die Mitarbeiter im Laufe des Jahres achten wollen und sollen. Das wird auch auch nicht beeinflussbaren Gründen oft nicht realisierbar sein. Es geht, wie schon gesagt, um den Konsens innerhalb des Vertriebs.

Persönliche Balanced Scorecards
Persönliche Balanced Scorecards

Wie Sie Eigenmotivation im Vertrieb nutzen

Wenn man über Motivation nachdenkt – und welche Vertriebsführungskraft macht das nicht? – kommt man unweigerlich auf die zwei Arten, nämlich extrinsische und intrinsische Motivation. Anders ausgedrückt: Anreize von außen und von innen. Wobei aus psychologischer Sicht eine „Motivation von außen“ gar nicht möglich ist. Wer aufgrund von Anreizen wie Geld, Reisen oder Sachprämien handelt, ist nicht motiviert. Es ist auch nichts dagegen zu sagen, dass Menschen für Geld arbeiten. Das sind dann aber Arbeitsverträge, Aufträge oder eben „Geschäfte“. Trotzdem wird davon gesprochen, jemanden zu motivieren.

Wer etwas tut, ohne davon einen wirtschaftlichen Vorteil zu haben, ist eigenmotiviert. Er oder sie hat offensichtlich einen inneren Antrieb, fragt nicht erst einmal nach dem Geld. Es wäre doch schön, diesen Antrieb für den Verkauf zu nutzen, und zwar so, dass die Mitarbeiter mit Freude arbeiten und am Ende ein Verkaufserfolg für das Unternehmen herauskommt.

Eine innere Motivation hat jeder Mensch, zumindest, wenn er auf die Welt kommt. Dass diese Motivation oft nachlässt, liegt an einer Reihe von Erlebnissen, die ein Mensch im Laufe seines Lebens hat. Je weniger motivationsmindernde Erlebnisse es gibt, desto mehr innere Motivation bleibt erhalten. Es liegt ganz wesentlich am Umfeld, angefangen bei den Eltern bis zu den aktuellen Vorgesetzten.

Schauen wir uns an, was diese innere Motivation genau ist und welche Faktoren sie zerstören bzw. erhalten.

1. Sinn

Eigenmotivierte Menschen fragen nach dem Sinn ihrer Tätigkeit. Wenn sie sie als sinnvoll ansehen, machen sie sie gerne. Kinder fragen auch gerne nach dem Sinn all dessen, was sie tun sollen. Kann der Sinn nicht vermittelt werden, verweigern sie sich. Bei Arbeitnehmern ist die Reaktion nicht so heftig, aber wenn der Sinn nicht nachvollziehbar ist, dann hilft nur noch extrinsische Motivation.

Welcher Sinn gesucht wird, ist höchst unterschiedlich – darüber kann man nur glücklich sein. Manche Menschen engagieren sich sozial, weil es sinnstiftend ist, anderen zu helfen. Andere möchten gerne für ein Unternehmen arbeiten, das ein hohes Ansehen für Innovativität genießt. Wieder andere mögen den Kontakt mit Menschen und suchen nach einem kommunikativen Arbeitsumfeld.

Hier ist also Spielraum vorhanden für Vertriebsleitungen, Sinn zu stiften. Manchmal reicht das Produkt, das verkauft werden soll – z. B. weil es Leben rettet oder das beste auf dem Markt ist. Hilfreich ist es, wenn die Mitarbeiter gerne Kundenprobleme lösen. Etwas problematischer, aber im Vertrieb oft anzutreffen, ist die Motivation, Konkurrenten (Mitarbeiter) auszustechen, also etwa in einer Umsatzrennliste ganz oben zu stehen.

Vertriebsleitungen müssen erkennen, was für ihre (insbesondere auch: neue) Mitarbeiter sinnstiftend ist. Gerade in Unternehmen, deren Leistungsangebot weniger attraktiv erscheint, wird Wert auf ein angenehmes Arbeitsumfeld gelegt. Das ist prinzipiell der richtige Weg und kann im Wettbewerb um Mitarbeiter entscheidend sein. Wie oft hört man doch „Ich arbeite gerne bei XY, weil die Leute echt in Ordnung sind.“ Auch so geht Sinn.

2. Entscheidungsfreiheiten

Eigenmotivierte Menschen mögen es, Entscheidungen zu fällen. Sie lassen sich ungern alles vorschreiben, sondern suchen selbst nach Lösungswegen. Handeln auf Anweisung zerstört Eigenmotivation. Wozu soll man sie dann auch noch brauchen?

Inwieweit Entscheidungsfreiräume gewährt werden, hängt überwiegend von der leitungsebene ab. Vorgaben zu Besuchsfrequenzen, konkrete Tourenplanungen, tägliche Umsatzkontrollen u. Ä. lassen keine Spielräume. Manche Mitarbeiter können sich damit arrangieren und lassen sich über extrinsische Anreize steuern. Aber nicht alle. Diese benötigen ihre Freiräume, d. h. etwa:

  • Steuerung der Region über Ertragsgrößen (Deckungsbeitrag) statt über Maßnahmenvorgaben (Besuchsfrequenzen usw.)
  • Kompetenz zur Entwicklung kundenbezogener Strategien (wie wird welcher Kunde bearbeitet?)
  • Budgetverantwortung für Werbemaßnahmen (Veranstaltungen, Präsentationen, Newsletter usw.)
  • eigenständige Auswahl (zumindest teilweise) von Kriterien bei der Zielvereinbarung
3. Herausforderung

Eigenmotivation erhält sich über ständige Herausforderungen. Die Menschen versuchen, ihren Horizont immer weiter zu verschieben, lernen dazu und übernehmen gerne Aufgaben, für die sie eigentlich noch nicht genügend qualifiziert sind. Wer keine Herausforderungen erlebt, sondern nur routiniert Standardaufgaben abarbeitet, verliert seine innere Motivation. Manche Menschen arrangieren sich (und dann kommt wieder die extrinsische Motivation ins Spiel), andere suchen den Kick außerhalb ihrer Arbeit, machen sich möglicherweise selbstständig, auch in einem ganz anderen Geschäftsfeld.

Was können die Leitungen tun? Grundsätzlich ist es schädlich, eigenmotivierten Mitarbeitern nur Aufgaben zu überlassen, von denen man überzeugt ist, dass sie sie beherrschen. Wer bei der Mitarbeiterrekrutierung fragt „Ja, haben Sie das denn schon einmal gemacht?“ findet zuverlässig Mitarbeiter ohne Eigenmotivation. Stattdessen müssen sie den mühsamen Weg gehen, die Anforderungen kontinuierlich zu steigern, neue Aufgaben zu stellen. Aber dafür gibt es im Vertrieb einige Möglichkeiten:

  • kontinuierliche Erweiterung des Spektrums zu betreuender Kunden (z. B. von C- zu B- zu A-Kunden, Key-Account-Betreuung, Übernahme von Konzernkunden)
  • Übergaben von Personalverantwortung (z. B. für Junior-Verkäufer), Übernahme einer Gebietsleitung mit mehreren Mitarbeitern
  • Einbindung in Entwicklungsprojekte der F&E-Abteilung
  • Übernahme von Ergebnis- statt nur Umsatzverantwortung
  • Übernahme von Beratungsleitungen im Vertrieb (Anwendungsberatung, Planungsleistungen, Schulungen beim Kunden usw.)
4. Entwicklung

Der vierte Faktor ist das Erkennen einer Weiterentwicklung. Intrinsisch motivierte Menschen mögen keinen Stillstand. Sie selbst und das Umfeld müssen sich weiterentwickeln. Sie können mit einem schlechten Ausgangszustand meist besser leben, als wenn als wie im Paradies erscheint. Im ersten Fall gibt es viel zu verbessern, im zweiten nur etwas zu erhalten. Die Erhaltung eines status quo ist auf Dauer demotivierend. Wenn Vorgesetzte Angst vor Veränderungen haben, keine Experimente machen wollen, nur Gefahren statt Chancen sehen, ist dies ein Alarmsignal für eigenmotivierte Mitarbeiter.

Das große Problem des Motivationsfaktors Entwicklung besteht darin, dass er eine permanente Führungsaufgabe ist. Es gibt nie ein Ende. Insofern muss immer überlegt werden, ob Veränderungen umgesetzt werden können.

Wie können Mitarbeiter Entwicklungen erleben? Einige Beispiele:

  • Übernahme von Projektleitungen oder auch nur die Teilnahme an Projekten bringen schnelle (Erfolgs-)Erlebnisse
  • kontinuierliche Weiterentwicklung von Kunden vom C-Kunden- bis zum Key-Account-Status
  • Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter
  • Einbindung der Mitarbeiter in Strategieentwicklungen