Marktanalyse im Vertrieb

Eine Analyse der zu bearbeitenden Märkte ist eine wesentliche Voraussetzung für jede erfolgreiche Planung. Die Marktanalyse nimmt regelmäßig die meiste Zeit in Anspruch und ist oft genug auch ein „Fass ohne Boden“. Daher geht es sowohl darum, vollständig zu sein, aber auch, wichtige von unwichtigen Informationen zu trennen. Prinzipiell kann man seine ganze Zeit auch mit Analysieren verbringen, kommt dann aber nicht mehr zum Verkaufen.

Zwischen Vollständigkeit und Wirtschaftlichkeit muss also ein Kompromiss gefunden werden. Sehen wir uns hier an, welche Informationen und Kriterien zu berücksichtigen sind. Sie können diese Aufstellung als Checkliste verwenden, sollten aber auch daran denken, nötige Ergänzungen vorzunehmen.

Analysebereich Markt
  1. Wie entwickelt sich der Markt insgesamt?
  2. Wie hoch ist das Marktvolumen, das heißt die Summe aller verkauften Waren?
  3. Wie hoch ist das Marktpotenzial, das heißt wie viel könnte unter idealen Bedingungen abgesetzt werden?
  4. Daraus lässt sich die Ausschöpfungsquote (der Sättigungsgrad) errechnen: Marktvolumen / Marktpotenzial.
  5. Ist der Markt in Segmente aufgeteilt bzw. lässt er sich segmentieren? Gibt es identifizierbare Nachfrager- und Produktgruppen, die differenziert bearbeitet werden müssen?
  6. Welche Bedürfnisstruktur haben die Nachfrager (Produktarten/Mengen)?
  7. Welche Substitutionsbeziehungen gibt es bei unseren Produkten?
Analysebereich Marktteilnehmer
  1. Welche Marktposition haben die Wettbewerber inne?
  2. Welche besonderen Stärken weisen die Wettbewerber auf?
  3. Welche Absatzmittler und -helfer stehen zur Verfügung?
  4. Wird auf elektronischem Wege beschafft?
  5. Wie leistungsfähig sind die Absatzmittler und -helfer?
  6. Welche Verflechtungen bestehen zwischen Kunden, Lieferanten, Vertriebspartnern?
  7. Wie stark ist die Kauf-/Ertragskraft der Nachfrager? Wie wird sie sich entwickeln?
  8. Welche Einstellungen der Nachfrager sind zu beachten (Präferenzen, Images von Lieferanten)?
  9. Welche geschäftliche Gepflogenheiten existieren (Zahlungsverhalten, Kooperationsbereitschaft, Verhandlungsweisen usw.)?
Analysebereich Instrumente
  1. Wie stark ist unser Sortiment im Wettbewerbsvergleich?
  2. Wie ist das Entwicklungspotenzial unseres Angebots einzuschätzen?
  3. Auf welchem Preisniveau verkaufen wir? Wie hoch ist die erzielte Preisprämie?
  4. Wie hoch ist unser Distributionsgrad? Verfügen wir über verlässliche Vertriebsbindungen?
  5. Welchen Bekanntheitsgrad haben wir erreicht?
  6. Können wir unser gewünschtes Image durchsetzen?
  7. Bieten wir den Kunden die gewünschten Zusatzleistungen an?
  8. Ist unser Außendienst ausreichend qualifiziert?
Analysebereich Umwelt
  1. Wie sind die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen? Entwickelt sich die Wirtschaft positiv? Gibt es Steuererhöhungen?
  2. Ändern sich Lebensgewohnheiten, die für unseren Vertriebserfolg relevant sind?
  3. Gibt es neue technologische Standards, die wir berücksichtigen müssen?
  4. Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind für uns relevant?
  5. Spielen Klima, Infrastruktur eine Rolle?
  6. Wie sind die Beziehungen zu Staat, Gemeinde, sozialem Umfeld?

Mit Hilfe solcher Checklisten lässt sich ein umfassender Überblick über die Marktsituation gewinnen. Diese Analyse reicht aber in aller Regel noch nicht aus, um konkrete Entscheidungen über die geeignete Zahl der Außendienstler, die Höhe des Vertriebsbudgets, geeignete Werbemaßnahmen oder zu erwartende Kundenumsätze zu fällen. Dafür ist es vielmehr erforderlich, auch quantitative Daten zu ermitteln oder zumindest zu schätzen. Regelmäßig entsteht das Problem der Verfügbarkeit, das heißt man möchte gerne 20 Zahlen haben, bekommt aber nur 5. Die Lücke lässt sich selten schließen, so dass oft genug improvisiert werden muss. Das gehört sozusagen zum Geschäft, weil viele Informationen, die der Vertrieb gerne hätte, aus Sicht der potenziellen Kunden ziemlich intim sind. So lassen sich beispielsweise im Konsumgüterbereich die Handelskanäle durch Daten der Marktforschungsinstitute sehr genau durchleuchten, in industriellen Märkten geht da aber fast gar nichts mehr. Manchmal geht es einfach um die Geheimhaltung, manchmal fehlt ein externer Anbieter für die gewünschten Informationen.

Kennzahlen der Marktanalyse
Kennzahlen der Marktanalyse

Marktvolumen – Das Marktvolumen entspricht dem Gesamtwert aller verkauften Waren (in Geldeinheiten). Aus dem Vergleich mit Vergangenheitsdaten lässt sich das (historische) Marktwachstum errechnen. Die Datenbeschaffung ist in Konsumgütermärkten meist kein Problem, weil Marktforschungsinstitute über Panels die Verkaufsmengen und Umsätze erfassen. Zudem gibt es in aller Regel Daten der entsprechenden Verbände. Schwierig ist es in Investitionsgütermärkten, die kaum durch Marktforschung abgedeckt werden und zumeist auch recht intransparent sind.

Marktpotenzial – Diese Größe ist eher theoretisch, kann also nicht exakt gemessen werden. Das Marktpotenzial gibt an, wie viele Waren insgesamt verkauft werden könnten, wenn es keine Hindernisse für Konsumenten oder Einschränkungen für Hersteller gäbe.

Bei Verbrauchsgütern wird der maximal mögliche Verbrauch aller Bedarfsträger (also Einzelpersonen oder Unternehmen) hochgerechnet. Das Marktpotenzial von Limonade läge dann bei vielleicht 160 Mio. Liter pro Tag in Deutschland, wenn man unterstellt, dass die Limonade auch andere Getränke verdrängt. Das Marktvolumen wird in einem solchen Fall immer weit vom Marktpotenzial entfernt sein.

Bei Gebrauchsgütern müssen Neu- und Ersatzbedarf unterschieden werden. Für eine Schätzung muss man wissen, wie viele der Haushalte oder Unternehmen das Produkt bereits besitzen. Diese kommen dann nach bestimmten Rhythmen als Ersatzkäufer infrage. Alle anderen sind potenzielle Neukäufer. Allerdings ist zu fragen, ob sie sich alle innerhalb eines Jahres für ein Produkt begeistern können.

Marktausschöpfungsgrad – Marktvolumen geteilt durch Marktpotenzial. Hierbei handelt es sich um die wichtigste Größe im Zusammenhang mit einem möglichen Markteintritt. Ist der Markt ausgeschöpft, kann ein neuer Anbieter nur noch durch Verdrängung anderer Umsätze erzielen. Das ist meist schwerer, als bisherige Nichtkunden zu gewinnen. Je nach Markt und Risikobereitschaft werden Obergrenzen der Marktausschöpfung definiert, bis zu denen ein Einstieg noch sinnvoll erscheint.

Distributionsgrad – Zentrale Größe zur Beurteilung der Vertriebsleistung in Märkten mit Handel. Der Distributionsgrad gibt an, in welchem Maße die verfügbaren Handelskanäle abgedeckt wurden. Zwei Arten werden unterschieden:

  • gewichteter Distributionsgrad =
    Umsatz der Händler, die die Ware führen/
    Umsatz der Händler, die die Ware führen könnten
  • numerischer Distributionsgrad =
    Zahl der Händler, die die Ware führen/
    Zahl der Händler, die die Ware führen könnten

Der Unterschied besteht darin, dass im ersten Fall die Händler mit ihrer Umsatzbedeutung gewichtet werden (gemeint ist der Gesamtumsatz des Händlers, nicht der Produktumsatz!) und nicht ein Tante-Emma-Laden mit einem Warenhaus gleichgesetzt wird. Liegt die gewichtete Distribution bei 90 Prozent, dann können durchaus 50 oder 60 Prozent aller Händler dieses Produkt nicht führen, sie sind dann aber eher kleine Händler. Die Distribution weiter auszubauen, ist nicht unbedingt wirtschaftlich, weil überwiegend kleine Händler hinzukämen, die den Produktumsatz nicht wesentlich beförderten.

Handelsspanne – Wie viel verdient ein Zwischenhändler durchschnittlich an den Produkten? Dabei handelt es sich um eine wichtige Kalkulationsgröße, die selten nennenswert zu beeinflussen ist. Oft unterscheiden sich die gewöhnlichen Spannen über die Branchen und Handelskanäle, so dass die Profitabilität in einzelnen Segmenten stark beeinträchtigt werden kann. Daran schließt sich auch die Überlegung an, bestimmte Vertriebswege nicht zu nutzen bzw. selbst aufzubauen.

Vertriebswegsanteil – Die unterschiedlichen Vertriebskanäle sind oft nicht gleichermaßen bedeutend. Da meist auch unterschiedliche Maßnahmen und Konzepte eingesetzt werden, muss der Umsatzanteil der Vertriebswege ermittelt werden.

Besuchshäufigkeiten – Dient der Steuerung des Außendiensteinsatzes. Kann definiert werden als Besuche pro Kunde im Laufe eines Jahres oder Besuche pro Auftrag. Vor allem letztere Definition ermöglicht die Kontrolle des Aufwands im Außendienst und hilft effiziente und weniger effiziente Mitarbeiter zu identifizieren. Geringe Besuchshäufigkeiten lassen eher darauf schließen, dass das Potenzial noch nicht ausgeschöpft ist.

durchschnittlicher Auftragswert – Hohe Auftragswerte sind aus Lieferantensicht effizienter als geringe, weil der Akquisitionsaufwand relativ gesehen geringer ist. Sind in einem Markt oder einer Region die Auftragswerte sehr gering, dann besteht die Gefahr des „Totlaufens“, das heißt der Aufwand im Außendienst ist wirtschaftlich nicht mehr vertretbar. Das kann bedeuten, nur noch telefonisch oder über Internet zu akquirieren oder den Markt sogar aufzugeben.

Bestellfrequenz – Diese Größe kann mit dem Auftragswert korrelieren. Sie gibt an, in welchem durchschnittlichen Zeitintervall die Kunden bestellen. Je nach Branche werden ganz unterschiedliche Frequenzen als normal angesehen. Bei Pharmaprodukten und Büchern sind mehrere Bestellungen pro Tag normal, ein Maschinenbauer kann langfristig disponieren und optimale Bestellzeitpunkte berechnen. Er meldet sich dann vielleicht erst nach Monaten wieder.

Kaufkraft – Eine der bekanntesten Potenzialgrößen für Privatkunden. Sie misst das verfügbare Einkommen der Bevölkerung, wobei Arbeitseinkommen, Kapitaleinkommen und Gewinne ebenso berücksichtigt werden wie Steuern, Versicherungen und Kredittilgung. Was übrig bleibt, steht für konsumtive Zwecke zur Verfügung. Hier wird noch einmal unterschieden in Kaufkraft insgesamt und einzelhandelsrelevante Kaufkraft, weil ein Teil der Ausgaben schon langfristig gebunden ist und nicht im Handel landet. Ein Beispiel sind Mobilfunkverträge.

Kaufkraftdaten können als Schätzgröße für regionale Absatzpotenziale verwendet werden, denn sie werden auch für einzelne Städte, Kreise und Gemeinden und für einzelne Warengruppen ausgewiesen. Es lässt sich erkennen, in welchen Regionen über- und in welchen unterdurchschnittliche Umsätze zu erwarten sind. Weiterhin lassen sich Vorgaben für den Außendienst, Werbemaßnahmen und Standorte präziser planen.

Preiselastizität – Eine Art Zaubergröße für den Vertrieb. Die Preiselastizität der Nachfrage beschreibt die Reaktion der Nachfragemenge auf eine Preisänderung. Wird beispielsweise der Preis um fünf Prozent angehoben und sinkt die Nachfragemenge daraufhin um zehn Prozent, dann liegt die Elastizität bei –2. Die Menge ändert sich doppelt so stark wie der Preis, und zwar in entgegengesetzter Richtung. Definition allgemein:

  • Preiselastizität der Nachfrage =
    relative Änderung der Menge/
    relative Änderung des Preises

Sie können sich sicher vorstellen, dass eine Elastizität von –0,5 ziemlich vorteilhaft für den Verkäufer ist. Er kann dann den Preis erhöhen, verliert aber in geringerem Maße Menge. In der Regel steigt dabei der Gewinn, zumindest dann, wenn sich die Kostensituation nicht ändert. Eine Elastizität von –2 mahnt zur Vorsicht, weil Preiserhöhungen deutlich mit Nachfrageentzug bestraft werden. Andererseits würden sich Preissenkungen sehr positiv auf die Menge auswirken.

So schön die Elastizität als Entscheidungsgrundlage ist, so schwierig ist sie zu ermitteln. Mutige Verkäufer variieren ihre Preise und beobachten was passiert. Damit können allerdings Kundenbeziehungen gefährdet werden. Weniger riskant, aber auch nicht gerade zuverlässig, sind Befragungen. Dabei müssen die Befragten angeben, wie viel sie bei vorgegebenen Preisen kaufen würden.

Kundenzufriedenheit – Die Kundenzufriedenheit ist eine der komplexesten Größen in Marketing und Vertrieb. Es gibt sehr unterschiedliche Möglichkeiten, sie zu definieren und bei der Interpretation geht es dann noch weiter auseinander. Sie ist aber ein zentraler Faktor, um den Erfolg bzw. Potenziale im Vertrieb insgesamt bzw. bei einzelnen Kunden zu beurteilen. So lässt eine hohe Kundenzufriedenheit auf einen guten Erfolg, gleichzeitig auch auf gute Aussichten für Umsatzsteigerungen schließen. Ist sie gering, sind die Schwerpunkte natürlich anders zu setzen, kurzfristige Umsatzsteigerungen sind eher dem Bereich der Phantasie zuzurechnen.

Reklamationsquote – Kann auch als Ersatz für die Kundenzufriedenheit eingesetzt werden, sie ist deutlich leichter zu erheben. Kunden, die reklamieren, sind unzufrieden und umgekehrt. Aber: Kunden, die reklamiert haben, können zu sehr zufriedenen werden! Gemessen wird meist der Anteil (rechtmäßig) reklamierter Produkte/Lieferungen an der Gesamtabsatzmenge.

Kundenwechselrate – Auch als Churn Rate bekannt. Misst den Anteil der verlorenen Kunden, beispielsweise bei Auslaufen eines Liefervertrages oder durch Kündigung eines Laufzeitvertrags. Die Wechselrate wird zum Beispiel bei Energieversorgern und Telekommunikationsdienstleistern eingesetzt.

Bekanntheitsgrad – Wie viele der relevanten Kunden kennen das Unternehmen bzw. Angebot? Bekanntheit ist Voraussetzung für einen Kauf, ein unbekanntes Unternehmen kann nicht damit rechnen, dass sich überhaupt ein Interessent meldet. Die Erhöhung des Bekanntheitsgrads ist daher meist der erste Schritt in einem Markt. Gemessen wird die Bekanntheit in der Regel durch Befragung (gestützt – Recognition: „Kennen Sie Fa. X?“ bzw. ungestützt –  Recall: „Welche Anbieter von XY kennen Sie?“)

Bei Privatpersonen ist dies wiederum kein Problem, weil es zahlreiche Möglichkeiten gibt, sich mit einer Frage an einer größeren Befragung zu beteiligen (das sind dann so genannte Omnibus-Befragungen). Bei Firmenkunden sind solche Umfragen selten, eine eigene Umfrage ist entsprechend teuer.

Lieferzeit – In vielen Branchen eine zentrale Größe bei der Lieferantenauswahl. Kann eine Chance für die Abwerbung von Kunden darstellen, aber auch einen Indikator für den bevorstehenden Verlust derselben. Märkte mit langen Lieferzeiten bieten für neue Anbieter ein interessantes Potenzial, auch bei hoher bestehender Marktausschöpfung. Dies betrifft vor allem Branchen wie Produktionsmaterialien oder Standardteile.

Share of Voice – Diese Kennzahl hört sich schon recht professionell an, sie wird vorwiegend in der Werbebranche verwendet.

  • Share of Voice =
    Anzahl der Zielgruppenkontakte der eigenen Werbung/
    Anzahl der Zielgruppenkontakte des Gesamtmarkts

Sie ist also eine Maßgröße für den Werbedruck, den ein Unternehmen in Relation zum Gesamtmarkt erzeugt. Dieser ist sozusagen ein Vorläufer für die Bekanntheit.

Relatives Preisniveau – Eigene Preise im Vergleich zu denen der Wettbewerber. Liegt der Verkaufspreis für das eigene Produkt bei 24 EUR, während der Marktdurchschnitt 29 EUR beträgt, hat das Unternehmen einen relativen Preis von 0,83 und damit einen deutlichen Vorteil am Markt. Allerdings kann er auch dafür stehen, dass das eigene Produkt schlechter als der Markt ist und somit billiger verkauft werden muss.

Marktanteil – Der Marktanteil ist der Anteil eines Produkts/Unternehmens am Marktvolumen. Er kann mengen- oder wertmäßig berechnet werden. Im ersten Fall wird die eigene Menge mit der Gesamtmenge dividiert, im zweiten Fall der eigene Umsatz mit dem Gesamtumsatz. Dadurch gibt es in vielen Märkten auch zwei Marktführer: Wenn ein Billiganbieter große Mengen schafft, kann er mengenmäßiger Marktführer sein, ein Hochpreisanbieter kann auch mit geringeren Mengen an der Spitze liegen.

Marktanteil im Vertriebskanal – In vielen Märkten existieren mehrere Vertriebskanäle nebeneinander, zum Beispiel Discounter neben Warenhäusern und Verbrauchermärkten. Diese können sich recht unterschiedlich entwickeln, so dass ein Hersteller in Verbrauchermärkten deutlich erfolgreicher ist als in Warenhäusern. Ein Marktanteil insgesamt würde dies verwischen. Weist man ihn separat aus, dann kann man Probleme in einzelnen Vertriebskanälen erkennen. Definition:

  • Marktanteil im Vertriebskanal =
    Umsatz im Vertriebskanal X/
    Gesamtumsatz des Vertriebskanals X

Käuferreichweite – Diese Größe ist als Ersatz oder Alternative zum Marktanteil zu verstehen, wenn nämlich keine Umsatzdaten verfügbar sind:

  • Käuferreichweite =
    Anzahl der Produktkäufer bzw. Kunden/
    Anzahl der potenziellen Käufer bzw. Kunden

Hier wird nicht berücksichtigt, wie viel die Kunden kaufen, insofern geht eine wichtige Information verloren. Die Kennzahl lässt sich aber leichter ermitteln – man benötigt „nur“ noch die Zahl der potenziellen Kunden.

Verkaufsgebietsdurchdringung – Diese Kennzahl lässt sich auch als Käuferreichweite im Vertriebsgebiet bezeichnen. Dabei wird die Käuferreichweite präzisiert, um eine genauere Bewertung einzelner gebiete vornehmen zu können. Definition:

  • Verkaufsgebietsdurchdringung =
    Anzahl/Umsatz der Kunden eines Verkaufsgebiets/
    Anzahl/Umsatz der potenziellen Kunden eines Verkaufsgebiets

Lieferanteil/Bedarfsdeckungsquote – Hierfür werden genauere Kenntnisse über den Kunden vorausgesetzt. Um ein individuelles Potenzial beim Kunden einschätzen zu können, ist es notwendig sein gesamtes Beschaffungsvolumen zu kennen. In der Praxis wird er dies natürlich ungern preisgeben, mitunter kann man anhand von Verkaufsumsätzen eine Schätzung des Beschaffungsvolumens vornehmen. Kommt man mit den eigenen Umsätzen nahe an das Gesamtvolumen heran, dann lohnen sich weitere Bemühungen zur Umsatzausweitung aus Vertriebssicht nicht. Definition:

  • Lieferanteil/Bedarfsdeckungsquote =
    Netto-Umsatz des Kunden A/
    gesamtes Beschaffungsvolumen von Kunde A