Kundenzufriedenheit im Vertriebsprozess

Im Gegensatz zu Konsumgütermärkten ist in B-to-B-Märkten in hohem Maße zu berücksichtigen, dass die Kundenbeziehung über verschiedene Prozessphasen abläuft. In den unterschiedlichen Phasen kann die Zufriedenheit ganz unterschiedlich aussehen, vor allem kann es in einer Phase ein anderes Maß an (Un-)Zufriedenheit geben als in der nachträglichen Analyse. Wenn beispielsweise ein Kunde nach der Zufriedenheit befragt wird, während er sich gerade in einer Verhandlungsphase befindet, wird seine Antwort vor allem durch die aktuelle Situation geprägt sein. Es mag eine Unzufriedenheit vorliegen, weil es bezüglich des Preises Differenzen gibt, insgesamt kann er aber mit der Leistung wieder sehr zufrieden sein.

Besonders im Projektgeschäft sind daher die verschiedenen Phasen der Kundenbeziehung zu definieren. Folgende Abbildung zeigt eine mögliche Phasenstruktur. Sie ist als ein Beispiel für mögliche Vertriebsprozesse anzusehen, die auch unterschiedlich ablaufen können.

Zufriedenheitsbestimmende Faktoren im Vertriebsprozess
Zufriedenheitsbestimmende Faktoren im Vertriebsprozess

Bei den einzelnen Phasen sind typische zufriedenheitsbestimmende Faktoren angegeben. Diese können im Rahmen einer Zufriedenheitsbefragung berücksichtigt werden, um mögliche Fehlerquellen zeitlich zu lokalisieren. Weiterhin ist bei einer Befragung zu berücksichtigen, ob der Befragte sich gerade in einer dieser Phasen befindet, was bei laufenden (Stamm-)Kundenbeziehungen durchaus der Fall sein kann. Dann könnte ein konkretes Erlebnis auf die Gesamtbeurteilung durchschlagen oder eine Antwort auch politisch gegeben werden, etwa wenn es um den Preis geht.

Aus einer Auswertung von Fragen nach einzelnen Vertriebsphasen kann ein phasenbezogenes Zufriedenheitsprofil erstellt werden. Folgende Abbildung zeigt ein mögliches Beispiel.

Beispielhaftes Zufriedenheitsprofil eines Verkaufsprozesses
Beispielhaftes Zufriedenheitsprofil eines Verkaufsprozesses

In diesem Beispiel zeigen sich Schwächen im Bereich der Angebotserstellung und der Afters Sales Services. Davon könnte z. B. der Innendienst betroffen sein, aber auch der Außendienst, der sich vielleicht nicht mehr ausreichend um die Kunden nach dem Kauf kümmert.

Je präziser die Situationen abgefragt werden, desto eher spielen Einzelereignisse eine Rolle. Konkrete Erlebnisse wirken oftmals besonders stark, weil sich der Kunde dann besonders mit der Geschäftsbeziehung auseinandersetzt. Die genaue Erforschung wird als Critical Incident Technique bezeichnet.

Im Rahmen einer Befragung wird der Kunde zunächst gebeten, sich an ein besonderes Ereignis zu erinnern. Dann wird analysiert, wie es dazu gekommen ist und welche Konsequenzen es hatte. Eine typische Fragenfolge dazu ist (Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 9. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 157):

  1. Denken Sie an einen Vorfall, bei dem Sie als Kunde einen besonders zufrieden stellenden bzw. besonders unbefriedigenden Service erlebt haben.
  2. Wann kam es zu diesem Ereignis?
  3. Beschreiben Sie die konkreten Umstände, die zu dieser Situation geführt haben.
  4. Wie haben sich die Mitarbeiter konkret verhalten (was haben sie gesagt, was haben sie getan)?
  5. Welche Ursachen haben das Gefühl ausgelöst, dass es sich in diesem Fall um ein besonders (un-)befriedigendes Ereignis gehandelt hat?

Resultat ist eine Auflistung von Ereignissen, Beteiligten und mehr oder weniger zufriedenstellenden Folgen. Folgende Tabelle zeigt Beispiele für Antworten, die zu bestimmten Ereignissen genannt wurden.

Beispiele für zufriedenstellende und nicht-zufriedenstellende Erfahrungen im Vertriebsprozess
Beispiele für zufriedenstellende und nicht-zufriedenstellende Erfahrungen im Vertriebsprozess

Eine solche Sammlung von Äußerungen ermöglicht es zu erkennen, welche Fehler in den Augen der Kunden gemacht werden bzw. welches Verhalten als besonders wünschenswert angesehen wird. Eine Häufung bestimmter Erfahrungen deutet auf konkreten Handlungsbedarf hin.

Werden nun für alle erfassten Ereignisse die positiven und die negativen Erfahrungen ausgezählt, ergeben sich Schwerpunkte, in denen mehr Zufriedenheit gestiftet oder Unzufriedenheit erzeugt wird. Beispielsweise könnte sich für die drei in der obigen Tabelle genannten Ereignisse die in der unteren Tabelle gezeigten Häufigkeiten an Nennungen ergeben.

Auswertung positiver und negativer Äußerungen im Vertriebsprozess
Auswertung positiver und negativer Äußerungen im Vertriebsprozess

Im Beispiel stellt sich die Angebotsanforderung als unzufriedenheitsstiftend heraus. Die Befragten äußern sich überwiegend negativ. Insofern handelt es sich um einen Unzufriedenheitsstifter oder einfacher dissatisfier. Der Umgang mit Problemberichten wird eher zufriedenstellend gelöst. Dann wird von einem satisfier gesprochen. Der Außendienstbesuch ist in seiner Einschätzung unklar. Solche Ereignisse werden als criticals bezeichnet.

Vor allem die dissatisfier müssen kurzfristig bearbeitet werden, das heißt es sind Maßnahmen zu entwickeln, die Problemquellen abzustellen, die eigene Leistung zu steigern. Aber auch satisfier sollen nicht vernachlässigt werden. Sie sind Faktoren der Kundenbindung, müssen entsprechend gepflegt und ggf. noch ausgebaut werden.

Ein besonderes kritisches Ereignis ist die Reklamation. Vorausgesetzt natürlich, ihr liegt ein Fehler des Anbieters zugrunde. Berechtigte Reklamationen können zu einer dauerhaften Störung der Geschäftsbeziehung führen. Andererseits bieten sie auch die Möglichkeit, einen Vertrauensverlust aufgrund des Fehlers wieder aufzuholen. Dabei ist es entscheidend, die Reklamation zur Zufriedenheit des Kunden zu bearbeiten. Um dies zu gewährleisten, muss der Verlauf der Reklamationsbearbeitung kontinuierlich beobachtet werden. Bössow führt ein typisches Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Zusammenhang mit einem Reklamationsfall an (Abbildung 1.10, Quelle: Bössow 2010).

Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Prozess der Reklamationsbearbeitung
Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Prozess der Reklamationsbearbeitung (Quelle: Bössow, O.: B2B-Zufriedenheitsmessung – die vernachlässigte Herausforderung?, in: Planung & Analyse H. 3/2010, S. 28–31)

Akquisitionsprozesse erfolgreich gestalten

Akquisition ist sicher die schwierigste Aufgabe im Vertrieb, gleichzeitig aber auch die wichtigste. Selbst erfahrene Vertriebsleute haben auch nach Jahrzehnten immer noch eine recht deutliche Abneigung gegen sie, nicht zuletzt, weil sie immer auch mit Misserfolgserlebnissen verbunden ist. Das ist aber auch ganz natürlich: Wenn man bedenkt, dass vielfach drei Angebote eingeholt werden müssen, bevor ein Auftrag erteilt wird, dann klappt es rein statistisch gesehen nur bei jedem dritten Mal. Wer erfolgreicher ist, ist entweder wirklich gut oder zu billig.

Vielfach ist die Akquisitionsaufgabe ein Grund, nicht im Vertrieb zu arbeiten. Selbst wenn fachlich gut qualifizierte Nachwuchskräfte durchaus gerne mit Kunden arbeiten würden, scheuen sie das „Klinkenputzen“ und den Erfolgsdruck durch die Vertriebsleitung. Oft sind es auch die nicht selten mit viel Liebe gepflegten Mythen des Vertriebs, die ein wenig abschrecken. So hat nicht jeder Lust, seine Abende mit Kunden auf Kneipentour zu verbringen, persönliche Geschenke zu verteilen oder auch am Wochenende ansprechbar zu sein. Aber glücklicherweise basieren viele dieser Erkenntnisse auf Erzählungen „alter Hasen“, in der Realität setzt sich mehr und mehr eine gewisse Nüchternheit durch, die stärker auf sachlichen Argumenten beruht. Zudem werden gerade die persönlichen Kontakte mit wachsender Skepsis gesehen. Schon die Einladung zum Essen ist bei vielen Abnehmern inzwischen tabu.

Eine zentrale Unterscheidung betrifft die Frage, wer der potenzielle Kunde ist. Gewerbliche Kunden, bei denen das Buying Center zum Einsatz kommt, verhalten sich anders als private. Entsprechend muss der Vertrieb anders auf die Zielgruppen eingehen. Im Unternehmensvertrieb müssen in der Regel mehrere Akquisitionsphasen unterschieden werden, die allgemein etwa wie in der Abbildung unten gezeigt dargestellt werden können. Unternehmen, die Projekte verkaufen, etwa individuelle Software, Produktionsanlagen, Gebäude, Infrastruktur usw. unterscheiden meist noch viel detaillierter. Dort dauern die einzelnen Phasen oft Monate bis Jahre und es sind höchst unterschiedliche Aktivitäten erforderlich.

Für diese Darstellung der Vertriebsphasen ist auch der Begriff Verkaufstrichter üblich. Er geht darauf ein, dass am Beginn des Verkaufsprozesses eine hohe Zahl potenzieller Kunden steht. Über die einzelnen Phasen scheiden immer mehr aus, weil der konkrete Bedarf nicht erfüllt werden kann, keine Einigung über den Preis zustande kommt oder einfach einem anderen Anbieter der Auftrag erteilt wird. Es ist eine zentrale Aufgabe der Vertriebssteuerung, diese Verluste möglichst gering zu halten.

In der Grafik sind pauschal Prozentzahlen angegeben, die für den Einzelfall zu hinterfragen wären. So lässt sich aus Vergangenheitswerten ermitteln, wie viele Kontakte von einer Phase in die andere gebracht wurden. Schließlich ergibt sich statistisch, wie viele neue Kontakte erforderlich sind, um einen neuen Auftrag zu generieren. Wenn es eine schockierende Zahl im Vertrieb gibt, dann ist es meist diese! Dieses Schema muss keineswegs vollständig durchlaufen werden, es kann allerdings auch sein, dass noch der eine oder andere Schritt mehr erforderlich ist. Hier geht es um das Verständnis der erforderlichen Aktivitäten.

Zunächst ist die Identifikation potenzieller Kunden erforderlich, die angesprochen werden sollen (Leads). Dieser Schritt ist insofern wichtig, als eine gute Selektionsentscheidung einen ganz erheblichen und gleichzeitig überflüssigen Akquisitionsaufwand bei Kunden verhindert, die ohnehin nicht infrage kommen. Leider wird diese Schreibtischarbeit oft als lästig angesehen, obwohl sie höchst rentabel ist.

Tätigkeiten in den Vertriebsphasen
Tätigkeiten in den Vertriebsphasen
Beispiel eines Verkaufstrichters
Beispiel eines Verkaufstrichters

Die ausgewählten (Wunsch-)Kunden werden in der zweiten Phase kontaktiert. Dies kann durch Werbemedien, per Brief, Mail oder persönlich erfolgen. Je nach Geschäftsart kann natürlich auch schon hier eine Kaufentscheidung stattfinden, etwa wenn es um ein spezielles Angebot von Fertigware geht. In der Regel geht es aber um eine weitere Qualifizierung (Lead Management) des Kunden (Kommt er für unsere Produkte als Kunde infrage? Können wir die Anforderungen des Kunden erfüllen?) oder um die Vorbereitung eines Verkaufsgesprächs (Wer ist Ansprechpartner? Wann kann ein Gesprächstermin gefunden
werden?).

In der dritten Phase kommt es zu konkreten Verhandlungen mit dem Kunden. Neben der telefonischen Terminvereinbarung ist dies die schwierigste Aufgabe. Verkäufer befinden sich in einer Situation genauester Beobachtung, stehen unter dem Druck, innerhalb kürzester Zeit ihr ganzes Können und auch das des Unternehmens zu präsentieren.

Schließlich kommt es zur Kaufentscheidung bzw. der Ablehnung. Dies ist keineswegs der Schlusspunkt, denn auch eine Ablehnung sollte zu einer gewissen Aktivität führen: Nämlich der Nachfrage, warum kein Auftrag erteilt wurde und wie das Angebot verbessert werden könnte.