Strategische Kundenanalyse mit Portfolios

Portfolio-Techniken sind zweidimensionale Analysen der Kundenstruktur. Sie wurden ursprünglich für die Beurteilung strategischer Geschäftseinheiten entwickelt, werden aber inzwischen auch regelmäßig im Bereich des Kundencontrolling eingesetzt. Das Grundprinzip ist dabei unverändert: Neben einer internen Erfolgsgröße (z. B. Lieferantenposition oder relativer Marktanteil) wird eine externe Potenzialgröße (z. B. Kundenattraktivität bzw. Marktwachstum) für die Bewertung herangezogen. Je nach Art der Kriterien (einfach zu ermittelnde, mathematische Größen wie Marktanteile oder komplexe, qualitative wie die Kundenattraktivität) können die Kunden bzw. Geschäftseinheiten entweder gleich in die Matrix eingetragen werden oder sind umfangreiche Bewertungsprozeduren erforderlich.

Häufig muss man sich aus pragmatischer Sicht entscheiden, ob man es von der Methodik her eher einfacher haben will oder ob man bereit ist, ausführliche Vorarbeiten zu leisten. Im ersten Fall kommen Umsatz/Deckungsbeitrags-Portfolios mit eingeschränkter Aussagekraft in Frage, im zweiten Fall z. B. das Kundenattraktivität/Lieferantenposition-Portfolio.

Am häufigsten wird das Kundenattraktivität/Lieferan-tenposition-Portfolio eingesetzt. Die einzelnen Kunden werden nach ihrer Attraktivität für das Unternehmen (finanzielle Stärke, Bestellvolumen usw.) und der erreichten Position bei dem Kunden (eigener Lieferanteil, eigene Serviceleistungen usw.) bewertet. Da sich diese Faktoren meist nicht für eine exakte Messung eignen, wird eine Punktbewertung vorgenommen. Die Kunden werden dann aufgrund ihrer Bewertung in ein Portfolio eingezeichnet.

Bei der Kundenbewertung stellt sich besonders die Vielzahl relevanter Kriterien als Problemfaktor heraus. Die Informationen müssen nicht nur erst einmal beschafft, sondern auch stark verdichtet werden. Dazu kann der in der folgenden Tabelle vorgestellte Kriterienkatalog verwendet werden, der je nach Branche und Verfügbarkeit der Informationen angepasst werden kann.

Kriterien der Kundenportfolio-Bewertung
Kriterien der Kundenportfolio-Bewertung

Anhand dieser Einzelbewertungen wird ein Gesamtpunktwert berechnet, der dann Grundlage für die Einordnung in das Portfolio ist. Die Einzelkriterien werden so gewichtet, dass sich in der Summe 100 % ergeben. Je nach Geschäftsart können Faktoren wie das Image oder die Transportkosten mal eine größere und mal eine geringere Bedeutung haben.

Für die Punktwerte lassen sich z. B. 5er-Skalen einsetzen, bei denen 1 Punkt für eine schlechte und 5 Punkte für die beste Bewertung stehen. Die Grenze zwischen den Portfolio-Feldern ist dann bei 3 Punkten zu ziehen.

Dann werden die Kunden in das folgende Portfolio eingezeichnet, wobei der Durchmesser des Kreises mit dem Umsatz korreliert.

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-PortfolioFür die Kunden, die den einzelnen Feldern zugeordnet werden, lassen sich einige allgemeine Empfehlungen für die Bearbeitung geben.

Entwicklungskunden – Üblicherweise die Position des Einstiegs in die Kundenbeziehung. Der Kunde ist attraktiv, aber der Anbieter hat noch nichts erreicht. Die Lieferantenposition muss zügig ausgebaut werden. Im Vordergrund stehen Maßnahmen, die das Risiko des Kunden reduzieren, ihm einen Anreiz geben, die neue Lieferbeziehung auszuprobieren. Das geschieht beispielsweise durch Angebot geringer (Test-)Liefermengen, kulante Rücktritts- und Rückgabemöglichkeiten oder Kurzfristverträge. Rabatte werden auch oft gewährt, können aber zu einer dauerhaften Belastung der Profitabilität des Kunden führen.

Starkunden – Kunden sind attraktiv, außerdem erreicht der Lieferant einen hohen Lieferanteil. Diese Position ist aber nicht zum Ausruhen geeignet, da sich auch andere potenzielle Lieferanten um den Kunden bemühen dürften. Die Bearbeitung von Starkunden muss daher das Ziel verfolgen, die Bindung zu stärken und ein Abwandern unwahrscheinlich werden zu lassen. Dies geschieht etwa durch Konditionen, die eine langfristige Bindung honorieren (Boni), durch gemeinschaftliche Entwicklungsprojekte sowie alle Arten der Individualisierung von Angeboten. Weiterhin erfolgt eine Bindung des Kunden auf kommunikativem Weg, z. B. durch die Qualität der Beratung, hochkarätige Präsenzveranstaltungen, Gemeinschaftswerbung u. Ä.

Ertragskunden – Die Position des Lieferanten ist stark, aber die Attraktivität des Kunden hat nachgelassen. In dieser Situation steht die Abschöpfung, das heißt die Steigerung der Profitabilität durch Verringerung der kundenspezifischen Kosten im Vordergrund. Dieses Vorgehen ist gerechtfertigt, weil der Kunde auch für Wettbewerber nicht mehr attraktiv und insgesamt kein Potenzial mehr vorhanden ist. Die Deckungsbeiträge müssen verwendet werden, um Neuakquisitionen zu finanzieren.

Problemkunden – Diese Kunden sind weder attraktiv noch hat es der Lieferant geschafft, einen nennenswerten Erfolg bei ihnen zu erzielen. Sie erwirtschaften meist nur geringe Deckungsbeiträge, so dass eine Belieferung auf der Basis geringstmöglichen Aufwands sinnvoll ist. Eine gezielte Beendigung der Kundenbeziehung kann erforderlich sein, wenn unter den gegebenen Bedingungen keine Kundenzufriedenheit erzielt werden kann und mit negativer Mund-zu-Mund-Propaganda zu rechnen ist.

Das folgende Beispiel zeigt eine Anwendung der Portfolio-Technik. Für einen Kunden A wird eine Punktbewertung mit einem leicht verkürzten Schema vorgenommen.

Beispiel einer Kundenportfoliobewertung
Beispiel einer Kundenportfoliobewertung

Folgende Tabelle zeigt die Werte dann für alle Kunden.

Beispiel Kundenstammbewertung
Beispiel Kundenstammbewertung

Und schließlich kann das Portfolio grafisch dargestellt werden:

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio Auswertung
Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio Auswertung

Das Portfolio macht zunächst einen durchaus ausgewogenen Eindruck. Andererseits muss aber ein bedeutender Problemkunde beachtet werden, zudem der größte Kunde des Lieferanten. Im Bereich der Entwicklungskunden wäre weiterhin durchaus etwas Zuwachs wünschenswert. Grundsätzlich sollte bei Anwendung dieser Portfoliotechnik darauf geachtet werden, dass sowohl Ertrags- als auch Starkunden vorhanden sind. Dazu werden in geeigneter Anzahl Entwicklungskunden benötigt, die zu Star- und möglichst auch zu Ertragskunden weiter entwickelt werden können. Wie viele es sein sollten, hängt davon ab, wie schnell Kundenbeziehungen in der jeweiligen Geschäftsart aufgebaut werden können. Bei Problemkunden ist vor einer Aufgabe zu prüfen, welche Deckungsbeiträge erzielt werden. Sie können durchaus noch profitabel sein.

Deckungsbeitrag/Kundenwert-Portfolio

Die Anwendung der Kundenattraktivität/Lieferantenposition-Portfoliotechnik erfordert eine genaue Analyse des Kunden, die vor allem bei Unternehmen mit vielen Kleinkunden nicht wirtschaftlich durchführbar ist. Daher kann es sinnvoll sein, sich auf die rein ökonomische Größe Deckungsbeitrag zu konzentrieren. In diesem Zusammenhang können Kunden danach klassifiziert werden, wie hoch die Deckungsbeitragsrate (DB : Umsatz) in der Vergangenheit war und wie hoch der Kundenwert (ausgedrückt als Deckungsbeitragspotenzial über die Lebensdauer) ist. Sieht man von rein qualitativen Faktoren wie etwa der Eignung eines Abnehmers als Referenzkunde ab, dann stellt sich heraus, dass Entscheidungen über die Bearbeitung von Kunden überwiegend von diesen beiden Faktoren abhängen. Im Vertrieb wird dieses Portfolio daher gerne für eher operative Überlegungen eingesetzt.

Deckungsbeitrag-Kundenwert-Portfolio
Deckungsbeitrag-Kundenwert-Portfolio

Die Aussage dieses Portfolios ist eine andere. Es geht nicht mehr darum, einen Ausgleich zwischen verschiedenen Kundentypen zu schaffen, sondern möglichst einen Schwerpunkt rechts oben zu erzielen.

Investitionskunden sind solche, die in der Vergangenheit profitabel waren und auch in der Zukunft attraktiv sind. Sie sind als Ertragsquelle zu erhalten und müssen entsprechend gepflegt werden. Investitionen sind daher nicht nur vertretbar, sondern oft auch angeraten, um die Kundenbindung zu stärken.

Förderkunden waren früher attraktiv, verfügen aber nur über einen geringen Zukunftswert. Dies ist der Fall, wenn entweder die Leistung des Abnehmers auf seinem Markt oder seine Zahlungsfähigkeit nachgelassen haben bzw. sein Markt insgesamt rückläufig ist. Kunden dieses Segments müssen daraufhin untersucht werden, ob durch eine individuelle Förderung eine Besserung der Situation eintreten kann. Sie als „Verlierer“ abzuschreiben, mag im Einzelfall angemessen sein, bedeutet aber auch Verluste, die nicht immer notwendig sein müssen. Prinzipiell ist hier aber eine sehr vorsichtige Behandlung der Kunden erforderlich, beispielsweise durch Rücknahme besonderer Zugeständnisse (Rabatte, Boni, Werbekostenzuschüsse).

Aufgabekunden sind solche, bei denen ein sofortiger Rückzug aus der Lieferbeziehung angeraten ist. Weder früher noch in Zukunft ist mit zufrieden stellenden Deckungsbeiträgen zu rechnen. Sie eignen sich allenfalls, bei positivem DB 1, zur Steigerung der Auslastung. In der Realität blockieren sie aber oft genug Kapazitäten, die für profitablere Kunden eingesetzt werden könnten. Auf jeden Fall sind Marketinginvestitionen hier zu unterlassen.

Innovationskunden stellen eine besondere Herausforderung dar. Wenn sich ihre Lage nicht gerade erheblich gebessert hat, dann sind in der Vergangenheit die Potenziale nicht genutzt worden. Das heißt: Das Ergebnis war schlecht, obwohl die Kunden eigentlich einen hohen Wert besitzen. Als Konsequenz ist hier eine Umstellung des Angebots bzw. der Verfahrensweise erforderlich. Zum einen kann dies durch Schwerpunktverlagerung innerhalb des eigenen Sortiments erfolgen, zum anderen durch neugestaltete Angebote, die einen höheren DB erzielen.

Während die Felder Investition und Aufgabe zu einer einfachen Interpretation führen und die sich daraus ableitende Kundenstrategie leicht und eindeutig zu entwickeln ist, stellen die Felder Förderung/Abschöpfung und Innovation eine strategische Herausforderung dar, die nicht zu eindeutigen und einheitlichen Konzepten führt. Für diese Kunden den geeigneten Strategieansatz zu entwickeln, kann zu erheblichen Ertragssteigerungen führen. Betrachten wir daher unter dem Aspekt der Strategieentwicklung die einzelnen Felder etwas näher:

Förderung/Abschöpfung

Entscheidungen bezüglich dieser Kunden sind oft recht emotional geprägt. Wie soll man sich einem Kunden gegenüber verhalten, mit dem man bislang gute Geschäfte gemacht hat, der aber in Zukunft nicht mehr interessant ist? Persönliche Beziehungen spielen eine Rolle, die Hoffnung auf eine Änderung der Lage dürfte allgemein vorhanden sein. Eine radikale Strategieumkehr ist jedoch erforderlich, sonst besteht die Gefahr, von der schlechten Situation des Abnehmers mit erfasst zu werden.

Eine Entscheidung für die strategische Ausrichtung erfordert vorab eine genaue Kenntnis des Marktumfelds und der Leistungspotenziale des Kunden. So ist die Frage zu stellen, ob er beispielsweise neuen Wettbewerbern gegenübersteht, die sich als wesentlich schlagkräftiger erweisen und neue Fertigungstechnologien einsetzen. Das Förderungsziel dürfte in diesem Fall zu hoch angesetzt sein. Besteht das Problem eher in Kapazitäts- oder Liquiditätsengpässen, kann der Lieferant schon eher helfen. In solchen Fällen kann es hilfreich sein, durch Vermittlung geeigneter Partner oder Unterstützung bei der Finanzierung zu einer Besserung der Lage beizutragen. Ebenso kann sich das Angebot von Beratungsleistungen lohnen.

Die Abschöpfung des Kunden verfolgt das Ziel, mit reduziertem Aufwand den gleichen Umsatz zu erzielen, um die Profitabilität zu steigern. Zunächst ist innerhalb des Unternehmens eine gewisse Überwindung erforderlich, entgegen sonstiger Bemühungen nun letztlich weniger für einen Kunden zu tun.

Es muss herausgefunden werden, welche Maßnahmen oder allgemein Kostenpositionen für die Kundenbeziehung wirklich wichtig sind, welche den Bestand gefährden und welche nicht. Hier ist ähnlich einer Wertanalyse vorzugehen, bei der einzelnen Kostenkomponenten ihr Nutzen gegenüber-gestellt wird. Für eine grobe Selektion möglicherweise verzichtbarer Maßnahmen kann eine Bewertung der Wichtigkeit nach Punkten durchgeführt werden. Wichtig ist bei einer solchen Bewertung auch, sie nicht (nur) diejenigen Mitarbeiter durchführen zu lassen, die diese Maßnahmen konzipiert haben oder einsetzen. In diesem Fall wäre massiver Widerstand gegen jede Kürzung zu erwarten. Vielmehr sollte versucht werden, objektiv einzuschätzen, inwieweit aktuell oder in der Vergangenheit Reaktionen auf die Maßnahmen erfolgt sind. Dafür käme etwa das Marketing-Controlling in Frage.

Prinzipiell sollte nicht vergessen werden, dass es bei dieser Analyse nicht um die Aufgabe der Kundenbetreuungsmaßnahmen allgemein geht, sondern nur darum, ob sie auf einen einzelnen Kunden angewandt werden sollen.

Anhand der Einschätzung von Kosten und Bedeutung der einzelnen Maßnahmen kann ein Gewicht berechnet werden, das bei der Entscheidung für oder gegen eine Maßnahme hilft. Dazu wird die Bewertung der Kosten mit der der Bedeutung multipliziert. Je höher der Wert ist, desto eher sollte auf die Aktion verzichtet werden. Bei niedrigen Werten sollte daran festgehalten werden.

Innovation

Kunden im Feld Innovation erfordern eine grundsätzlich neu gestaltete Bearbeitung. Auch hier stehen letztlich zwei grundlegende Richtungen zur Verfügung. Zum einen kann die Entwicklung umfangreicher Servicemaßnahmen sinnvoll sein, die zu höheren DB-Spannen und Mengensteigerungen führen. Zum anderen kann es auch die Umstellung des Vertriebsprinzips sein. In beiden Fällen hat das Internet neue Perspektiven eröffnet.

Interessanter ist jedoch der Ansatz, eine Leistung über ein neues Prinzip anzubieten. Hierzu gibt es zahlreiche Beispiele aus dem Bereich der Finanzdienstleistungen. Das Grundprinzip ist es, einen Teil der bislang selbst erbrachten Leistung auf den Abnehmer zu übertragen. Dies ist immer dann sinnvoll, wenn es sich um Tätigkeiten handelt, die überwiegend aus kleineren Abwicklungsaufgaben bestehen. So bieten etwa Online-Broker nur noch die Infrastruktur für Börsengeschäfte inklusive Informationen, überlassen die Vornahme der Aufträge jedoch den Anlegern. Versicherungsgesellschaften überlassen ihren Kunden die Berechnung von Angeboten, Online-Reisebüros geben die Möglichkeit, Flüge und Reisen selbst zu buchen, Verbindungen herauszusuchen, wofür sonst ein Mitarbeiter erforderlich war.