Kundenerfolgsrechnung

Mit Hilfe einer Kundenerfolgsrechnung kann die Profitabilität einzelner Kunden, Kundengruppen und Regionen ermittelt werden. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Kosteninformationen nach der Kundenstruktur eines Unternehmens gegliedert sind. Das ist theoretisch kein Problem, zumindest dann nicht, wenn beim Aufbau der Kosten- und Erfolgsrechnung daran gedacht wurde, auch den Erfolg von Kunden zu ermitteln.

Auf jeden Fall wird eine Teilkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung benötigt, das heißt fixe und variable Kosten, Einzel- und Gemeinkosten werden unterscheiden.

Ein paar Begriffe, die hier benötigt werden:

  • Kosten: Ausgaben für betriebliche Zwecke, zum Beispiel Ausgaben für Material und Gehälter, nicht jedoch Steuernachzahlungen oder Hagelschadenbeseitigung
  • fixe Kosten: von der Produktionsmenge unabhängig, zum Beispiel Gebäudemiete oder Werbeanzeigen
  • variable Kosten: von der Produktionsmenge abhängig, zum Beispiel Material oder Vertriebsprovisionen
  • Einzelkosten: einem Produkt genau zurechenbar, zum Beispiel spezifische Entwicklungskosten oder Werbemaßnahmen für dieses Produkt
  • Gemeinkosten: einem einzelnen Produkt nicht genau zurechenbar, zum Beispiel Verkaufsbüro oder Unternehmensleitung

Die wichtigste Größe ist aber der Deckungsbeitrag. Er ist in der einfachsten Form definiert als:

Preis
–   variable Kosten
=   Deckungsbeitrag.

Der Deckungsbeitrag bzw. die Summe aller Deckungsbeiträge soll einen Teil der bzw. die Fixkosten decken und darüber hinaus dem Unternehmen zu einem Ergebnis verhelfen. Maßgebend hierbei ist die Trennung in entscheidungsrelevante und nicht entscheidungsrelevante Kosten. Man kann daher auch allgemeiner definieren:

Erlös
–   entscheidungsabhängige Kosten
=   Deckungsbeitrag
–   nicht entscheidungsabhängige Kosten
=   (Betriebs-)Ergebnis

Diese Definition zielt darauf ab, den Deckungsbeitrag gerade auch in seiner Funktion als kurzfristiges Instrument der Entscheidungsunterstützung zu kennzeichnen. Geht es nämlich darum, einen zusätzlichen Auftrag anzunehmen (bei vorhandenen Kapazitäten), sich von einem Kunden zu trennen oder ein Produkt aus dem Sortiment zu entfernen, dann sind Deckungsbeiträge die entscheidende Größe. Sie trennen die für die Entscheidung relevanten von den hierfür nicht relevanten Kosten.

Beispiel: Ein Unternehmen bietet in seinem Sortiment unter anderem Schreibtische zu einem Listenpreis von 600 Euro an. Ein Kunde möchte 20 Stück bestellen. Er weiß, dass die Geschäfte in der Branche zurzeit schlecht gehen und möchte einen Nachlass erhalten. Also bietet er 400 Euro an. Ob das Geschäft für den Hersteller lukrativ ist, hängt vom Deckungsbeitrag ab. Die variablen Kosten liegen bei 200 Euro. Dazu kommen 400 Euro für einen speziellen Transport und 800 Euro für die Montage, mit der ein Schreiner beauftragt wird. Diese Kosten sind hier die entscheidungsrelevanten und werden vom Erlös abgezogenDie Rechnung sieht dann wie folgt aus:

Erlös                            8.000 Euro
variable Kosten           4.000 Euro
Transport                       400 Euro
Montage                         800 Euro
= Deckungsbeitrag      2.800 Euro

Somit bleibt ein Deckungsbeitrag von 2.800 Euro übrig. Es ist also sinnvoll, den Auftrag anzunehmen, weil für die Deckung der ohnehin vorhandenen Fixkosten ein Beitrag von 2.800 Euro erwirtschaftet wird. Allerdings darf dabei nicht die Preisdisziplin zerstört werden. Sonst gibt es Folgeschäden im Sinne eines kontinuierlichen Drucks auf die Preise.

Es muss aber nicht immer auf die Trennung variabler und fixer Kosten hinauslaufen. Bei etwas längerfristigen Entscheidungen lassen sich auch Fixkosten abbauen, so dass sie, zumindest ein Teil davon, in die Deckungsbeitragsdefinition mit eingehen.

Beispiel: Ein Kunde aus Köln bestellte im letzten Kalenderjahr Waren für 500.000 Euro. Er erhielt fünf Prozent Rabatt und später noch eine Bonuszahlung von 10.000 Euro. Für die Waren werden interne Standardkosten von 360.000 Euro angesetzt (das ist der Betrag, den das Werk verrechnet). Wie profitabel ist dieser Kunde?

Oft wird einfach gerechnet: 500.000 Euro Umsatz abzüglich 360.000 Herstellkosten ergibt 140.000 Euro. Das ist natürlich falsch, denn der Lieferant hatte ja keine 500.000 Euro eingenommen. Problem ist allerdings, die Rabatte, Boni und ähnliche „Schädlinge“ zu erfassen. Aus dem Auftrag geht das alles nicht hervor, erst die Buchhaltung weiß, welcher Nettobetrag eingeht. Und dann kommt am Ende noch die Bonuszahlung, über die die Vertriebsleitung entscheidet. Hier bleiben letztlich 465.000 minus 360.000 = 105.000 Euro übrig.

Aber das ist erst eine Zwischengröße, denn Außendienst, Innendienst und die verschiedenen vertrieblichen Maßnahmen kosten auch Geld. Nehmen wir also an, für die Betreuung durch Außendienst, unterstützende Maßnahmen usw. werden noch einmal 20.000 Euro ausgegeben. Dann bleiben nur noch 105.000 – 20.000 = 85.000 Euro übrig.

Ende der Fahnenstange? Nicht ganz, denn es müssen ja noch Marketingkosten (Werbemaßnahmen, Produktmanagement usw.) abgedeckt werden. Diese Kosten kann man aber schlecht einem einzelnen Kunden zurechnen, weil das Marketing für alle Kunden arbeitet und nicht gesagt werden kann, welcher Kunde welche Maßnahmen in Anspruch nimmt.

Deswegen können jetzt nicht mehr 10.000 oder 15.000 Euro einem Kunden zugerechnet werden, sondern nur noch allen Kunden insgesamt. Daher bleibt der „Überschuss“ des Kunden, das heißt der Kundendeckungsbeitrag, bei 85.000 Euro. Werden nun noch die allgemeinen Kosten aus Vertrieb und Marketing abgezogen, und zwar von allen Kundendeckungsbeiträgen zusammen, dann bleibt der Vertriebsdeckungsbeitrag übrig. Der deckt dann alle restliche Kosten, unter anderem die der allgemeinen Verwaltung.

Das erscheint alles recht kompliziert, und das ist es auch. Je größer ein Unternehmen und je komplexer ein Sortiment, desto mehr gibt es zu rechnen und zu vergleichen.

Deckungsbeiträge sagen also immer aus, ob es sich lohnt, ein Produkt, einen Kunden, eine Produktgruppe, eine Kundengruppe usw. im Programm zu haben bzw. zu beliefern. Will man dies für einen Kunden erfahren, sind natürlich andere Kosten zu berücksichtigen, als wenn es gleich um eine ganze Verkaufsregion geht. Deswegen ist Deckungsbeitrag auch nicht gleich Deckungsbeitrag. Vor allem ist ein Vergleich über Unternehmensgrenzen hinweg meist nicht möglich, weil unterschiedliche Kostenabgrenzungen vorgenommen werden.

Sehen wir uns dazu ein kleines Beispiel eines produzierenden Unternehmens mit fünf Kunden in zwei Regionen an. Diese Kunden werden von Vertriebsmitarbeitern betreut, die zum Verkaufsbüro Nord bzw. Süd gehören.

Nun möchte man herausfinden können, ob sich das Ganze überhaupt lohnt, wie profitabel die einzelnen Kunden sind und wie die beiden Verkaufsgebiete im Vergleich zueinander stehen.

Die Kundenerfolgsrechnung muss daher so strukturiert werden, dass diese Fragen zu beantworten sind. Voraussetzung ist eine Erfassung der Kosten nach dieser Struktur. Wenn man wissen will, wie der Vertriebsweg Behörden dasteht, dann muss man auch die auf diesen Vertriebsweg entfallenden Kosten identifizieren können. Dazu können etwa die Gehälter einzelner Mitarbeiter gehören, Werbeaufwendungen oder Kosten, die mit speziellen Verfahrensanforderungen dieses Vertriebswegs zusammenhängen. In der Erfolgsrechnung ergibt sich das folgende Schema.

Beispiel Kundenerfolgsrechnung
Beispiel Kundenerfolgsrechnung

Insgesamt erwirtschaften die Kunden einen Vertriebs-DB in Höhe von 3.000 Tsd. Euro, von dem noch fixe Herstellkosten sowie Verwaltungskosten zu tragen sind. Der Beitrag der einzelnen Vertriebsgebiete dazu ist unterschiedlich. Nord erwirtschaftet einen deutliche höheren Deckungsbeitrag, was aber nicht an dem zusätzlichen Kunden liegt, sondern daran, dass Rabisch außergewöhnlich profitabel ist. Stenger dagegen ist unprofitabel. Hier ist zu analysieren, woran es liegen kann und ob sich die Situation bessern könnte. Der Rabattsatz hält sich mit knapp fünf Prozent noch in Grenzen, allerdings ist die Profitabilität aus dem Warenverkauf schlecht. Entweder Rabisch zahlt zu geringe Preise (Wie verhält sich der zuständige Außendienstler?) oder er kauft nur Produkte, bei denen die Spanne ohnehin gering ist (Schnäppchenjäger?). Zudem sind die Einzelkosten (insbesondere Vertriebsaufwand) zu hoch. Es kann durchaus sein, dass er als Neukunde besonders umhegt wird, er könnte aber auch ein äußerst schwieriger sein, von dem man sich trennen sollte. Die Zahlen lassen keinen eindeutigen Schluss zu.

Da Rabisch absolut gesehen den höchsten DB erwirtschaftet, verliert man schnell den Blick darauf, dass Stranzl deutlich rentabler ist. Bei ihm liegt nämlich der DB II bei mehr als 50 Prozent des Netto-Erlöses, bei Rabisch liegt er deutlich darunter. Hier schneidet auch Holmsen relativ schlecht ab. Am Ende zeigt sich, dass Nord entgegen des ersten Anscheins mehr Problemfälle aufweist als Süd. Einzig der Rabattsatz von Stranzl mit zehn Prozent erscheint astronomisch hoch. Hier muss dringend nachgeforscht werden, warum das so ist.

Um noch einen genaueren Überblick zu bekommen, können Kennzahlen berechnet werden. Dabei wird eine Erfolgs- oder Kostengröße zu einer Bezugsbasis in Beziehung (meist Netto-Umsatz) gesetzt. Aus dem Vergleich der einzelnen Werte lassen sich schnell die Problemsituationen erkennen.

Beispiel Kundenrenditekennzahlen
Beispiel Kundenrenditekennzahlen

 

 

 

 

 

Ermittlung des Kundenwerts von Neukunden

Wozu Kundenwerte? Die Erkenntnis, dass einige Kunden profitabler sind als andere, hat sich inzwischen ausgebreitet. Doch ist dieses Wissen umso wertvoller, je früher man darüber Bescheid weiß. Am besten wäre es, dies vorher zu wissen. Dies geht natürlich nur auf der Basis von Schätzwerten. Dann kann entschieden werden, ob ein Kunde überhaupt akquiriert werden soll, wie er zu betreuen ist oder welche Konditionen er erhält.

Je nach Art und Anzahl der Kunden eignen sich andere Verfahren zur Kundenwertermittlung. Inzwischen existiert eine kaum noch zu überschauende Zahl, die teils sehr spezielle Anwendungsgebiete haben. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick. Dabei wird eine Unterscheidung in private und gewerbliche Kunden sowie in viele kleine gegenüber wenigen großen vorgenommen. So setzen einige Verfahren eine intensive Beschäftigung mit den Kunden voraus, so dass sie sich nur bei wenigen bedeutenden Kunden einsetzen lassen. Andere wiederum können auch maschinell im Rahmen einer Kundendaten angewandt werden und eignen sich auch für große Kundenstämme.

Verfahren der Kundenwertermittlung
Verfahren der Kundenwertermittlung

Auftragserfolgsrechnung – Ermittelt die Profitabilität einzelner Aufträge, was vor allem dann relevant ist, wenn der Kunde nur einmalig oder selten aktiv, das Auftragsvolumen jedoch hoch ist. Mit einer Hochrechnung lässt sich ein Auftragswert berechnen, im Vergleich zu einer Kundenwertschätzung ein vergleichsweise kurzfristiger Wert.

Bonitätsrating – Wenn die Zahlungsfähigkeit des Kunden zum entscheidenden Faktor wird, wird der Kundenwert maßgeblich von der Zahlungsfähigkeit bestimmt. Dies gilt insbesondere für Dauerverträge mit Privatkunden und Projekte mit umfangreichen Vorleistungen des Anbieters.

Data Mining (Erkennen von Verhaltensmustern) – Aus dem Verhalten der Kunden, vor allem bei langfristigen Vertragsbeziehungen, lassen sich Potenziale ablesen. So kann auch erkannt werden, welche Kundenmerkmale mit hohen Profitabilitäten verbunden sind.

Kampagnenmanagement (Responseanalyse) – Die Reaktion von Kunden auf einzelne Maßnahmen lässt auf die Bereitschaft für eine Ausweitung der Geschäftsbeziehung schließen. Eine hohe Reaktionsbereitschaft deutet auf ein hohes Potenzial hin.

Kundenerfolgsrechnung – Basis einer Kundenwertermittlung aufgrund realer Daten. Sie ermittelt Deckungsbeiträge auf unterschiedlichen Ebenen und erlaubt Einblicke in die Ertragsstruktur.

Kundenlebenswert/Punktbewertung – Häufig stehen keine ausreichenden Daten für eine Berechnung des Kundenwerts zur Verfügung. Dann müssen als „Notlösung“ Schätzungen qualitativer Faktoren eingesetzt werden. Dazu werden relevante Faktoren ausgewählt und möglichst von mehreren Personen anhand einer Punkteskala bewertet. Der gewichtete Gesamtwert ist dann der Kundenwert.

Kundenzufriedenheit – Wurde bereits als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbeziehung dargestellt. Eine hohe Kundenzufriedenheit stellt eine Grundlage für eine Ausweitung des Geschäfts dar und ist damit wesentlicher Faktor des Kundenwerts.

Mikrogeografie – Die Analyse kleiner geografischer Einheiten ist inzwischen zum Standardangebot vieler Marktforschungsinstitute geworden. Dabei werden Kaufverhaltensdaten wie auch Bonitätsdaten ausgewertet. So lassen sich im Hinblick auf die Kaufkraft und Produktinteressen attraktive und weniger Attraktive „Zellen“ identifizieren.

Portfolio-Analyse – Sie bewertet vorhandene Kunden anhand einer Vielzahl von Informationen, eignet sich daher nur für einen kleineren Kundenstamm. Je nach Anwendungszweck kann sie sehr unterschiedlich ausgestaltet werden.

RFMR-Kundenbewertung – Ein im Versandhandel verbreitetes Verfahren, bei dem Kunden anhand der Kauffrequenz, des Kaufwerts und der Zeit seit dem letzten Kauf bewertet werden. Führen Werbemaßnahmen nicht zu weiteren Käufen. sinkt der Kundenwert automatisch. Karteileichen werden dadurch automatisch identifiziert und von weiteren Werbemaßnahmen ausgeschlossen.

Eine Kundenwertschätzung ist immer unsicher. Deswegen darf sie auch nicht überbewertet werden. Was die Vorgehensweise angeht, sind unterschiedliche Situationen zu unterscheiden: Zum einen kann die Schätzung vor der Aufnahme der Geschäftsbeziehung vorgenommen werden, zum anderen während. Der Unterschied liegt vor allem in der Verfügbarkeit und Qualität der Daten. Weiterhin spielt es eine Rolle, ob man sich in einem B2B- oder B2C-Markt befindet. Schließlich ist es auch wichtig, ob ein Unternehmen eine Vielzahl von Kunden hat oder nur einige wenige (dann mit hoffentlich hohem Umsatz).

Wir sehen uns hier einige ausgewählte Verfahren an, und zwar im Hinblick auf neue oder bestehende Kunden.

Schätzung des Potenzials bei Neukunden

Zur Wertermittlung wird die Kundenbeziehung als ein Investitionsobjekt betrachtet, das in der Anfangsphase Geld kostet, im Laufe der Zeit aber immer profitabler wird und eine bestimmte Rendite erwirtschaftet. Eine lohnenswerte Kundenbeziehung zeichnet sich dann dadurch aus, dass ihre Rendite die Mindestrenditeanforderung des Unternehmens erfüllt.

Wie hoch die Renditeanforderung ist, darüber lässt sich ausgiebig diskutieren. Im Prinzip müssen Kundenbeziehungen so profitabel sein wie etwa auch Investitionen in Produktionsanlagen. Hier hat sich seit der Verbreitung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensführung als Faustregel ergeben, dass mindestens die tatsächlichen Kapitalkosten erwirtschaftet werden müssen. Diese können mit der Kennzahl Weighted Average Cost of Capital (WACC) ermittelt werden. Dabei werden Eigen- und Fremdkapital im tatsächlichen Verhältnis zueinander berücksichtigt. Beim Eigenkapital wird zusätzlich das Risiko des Unternehmens berücksichtigt (dies ist sinnvoll, weil Unternehmen mit höherem Risiko eine höhere Verzinsung bieten müssen). Lassen wir diesen Faktor der Einfachheit halber außer Acht, dann ergeben sich die Kapitalkosten als: Fremdkapitalanteil x Fremdkapitalzinssatz + Eigenkapitalanteil x Eigenkapitalzinssatz. Dieser Zinssatz wird dann für die Abzinsung der geschätzten Zahlungsüberschüsse verwendet.

Vor allem Unternehmen, deren Geschäft auf langfristigen vertraglichen Bindungen basiert, müssen zunächst einmal in Kundenbeziehungen investieren, um dann später profitabel zu werden. Das Problem liegt auf der Hand: Mit wenigen Ausnahmen müssen sich Anbieter, vom Buchhandel bis zur Versicherung, mit dem Problem auseinander setzen, dass die angesprochene Zielgruppe bereits Vertragspartner hat und dadurch erst aus bestehenden Geschäftsbeziehungen abgeworben werden muss. Oder sie sind skeptisch, verbinden mit einem Abschluss ein hohes subjektives Risiko. Dadurch sind ausgiebige Werbemaßnahmen, Investitionen in Infrastruktur, intensive Beratungen und ggf. Preiszugeständnisse erforderlich.

Folgende Abbildung zeigt einige Beispiele für typische Verläufe der Kundendeckungsbeiträge. Deckungsbeiträge (Erlös –zurechenbare Kosten = DB) sind die zentrale Erfolgsgröße, weil sie bei entsprechender Abgrenzung genau einem Kunden zugerechnet werden können.

Kundendeckungsbeitragsverläufe
Kundendeckungsbeitragsverläufe

Die durchgezogene Linie (Typ A) beschreibt einen Beziehungsverlauf, bei dem der Kunde erst durch umfangreiche Investitionen angeworben werden muss. Er ist nach einer gewissen Zeit, aber auch nur begrenzt profitabel, so dass zügig eine Abschöpfung erfolgen muss. Dieses Verhalten ist typisch für dynamische Märkte, die durch ihr Wachstum für viele Anbieter attraktiv sind und damit eine intensive Konkurrenzsituation erzeugen. Kunden lassen sich oft nicht lange binden, weil sich das Nachfrageverhalten oder die Unternehmenspolitik schnell ändern. Beispiele: gewerblich: (Tele-)Kommunikation, IT; privat: Online-Broker.

Die gestrichelte Linie (Typ B) beschreibt ein Kundensegment, das relativ leicht anzuwerben ist, aber nicht zu hohen Deckungsbeiträgen führt. Vielfach handelt es sich um Kleingeschäft, das für den Nachfrager geringe Risiken birgt, aber auch wenige Anbieter aktiv werden lässt. Die Märkte gehören sozusagen zu den vergessenen, sind wenig von aktuellen Entwicklungen und vor allem Innovationen betroffen. Beispiele: gewerblich: Zubehörgeschäft, Produktionsmaterial, Büroartikel; privat: so genannte „Vanille-Zielgruppen“ (etwa bei Autoversicherungen: Versicherungsnehmer mit hoher Schadenfreiheitsklasse), Familien.

Der dritte Typ C (gepunktete Linie) ist durch wechselhaftes Verhalten gekennzeichnet. Auf der einen Seite ist es möglich, schnell zu einem profitablen Geschäft zu kommen, auf der anderen Seite ergibt sich kaum eine Basis für eine dauerhafte Geschäftsbeziehung. Die Kosten für die laufende Betreuung führen letztlich zu einem negativen Ergebnis. Ursache für solches Verhalten sind vor allem im Management und einem unsicheren Umfeld zu suchen, was letztlich für beide Märkte gilt. Außerdem handelt es sich oft um Schnäppchenjäger, die nur auf den Preisvorteil achten, bei günstigeren Angeboten auch schnell wieder wechseln. Beispiele: gewerblich: Postenvermarkter, privat: Last-Minute-Reisen.

Diese Verlaufsarten müssen schon beim Aufbau der Kundenbeziehung geschätzt werden, um eine optimale Investitionsentscheidung fällen zu können. Besteht keine Möglichkeit der Vertragsbindung, muss der Break Even sehr früh erreicht werden.

Eine konkrete Schätzung des Kundendeckungsbeitragspotenzials ist unter anderem von folgenden Faktoren abhängig:

Standardfaktoren
  1. Ausgaben des Kunden in der Produktgruppe pro Jahr gesamt (Netto-Umsätze)
  2. Zahl der Lieferanten/gekauften Marken in der Produktgruppe, geschätzte Markentreue
  3. erwartete Dauer der Kundenbeziehung
  4. Profitabilität (Deckungsbeitrag) der gekauften Produkte und Dienstleistungen (Deckungsbeitrag vor Abzug kundenspezifischer und Marketingkosten)
  5. erforderlicher Aufwand zur Erhaltung der Kundenbeziehung (Werbung, Außendienstbesuche usw.) pro Jahr
Spezielle Faktoren für eine erweiterte Berechnung
  1. Potenziale für Bedarfssteigerungen – Entwicklungspotenzial der Kundenbranche, Umsatzentwicklung des Kunden
  2. Möglichkeiten zum Cross Selling (Verkauf weiterer Produkte aus dem eigenen Sortiment; z. B. ergänzende Dienstleistungen, Zubehör)
  3. erstmaliger Aufwand zur Kundenakquisition (Vermittlungsprovisionen, Werbeaufwand)
  4. Aufwand für Reklamationsbearbeitung, Nacharbeit, Kulanz, Stornierungen, Mahnungen usw. pro Jahr
  5. Zusatzdeckungsbeiträge aufgrund von Empfehlungen
  6. Einsatz als Referenzkunde – Welchen Ruf hat der Kunde in der Branche?

Während es bei gewerblichen Kunden (Einzelhandel, Industriebetriebe) möglich ist, das Potenzial einzelner Kunden zu schätzen, bleibt bei Privatkunden meist nur die Möglichkeit, die Annahmen auf eine mehr oder weniger große anonyme Zielgruppe zu beziehen. Folgende Übersicht zeigt beispielhaft die Vorgehensweise für die Berechnung des Wertes eines Privatkunden eines Finanzdienstleisters.

Position                                                                                                  Wert
  1. durchschn. Jahresausgaben (Gebühren, Provis.) in der Kategorie:    1.000
  2. geschätzter Lieferanteil davon (als Hauptvertragspartner)               60 %
  3. Umsatzpotenzial (netto)                                                                       600
  4. erwartete Dauer der Kundenbeziehung                                               6 Jahre
  5. Deckungsbeitrag I pro Jahr                                                                   450
  6. Zusatz-DB I pro Jahr                                                                             300
  7. Akquisitionsaufwand einmalig                                                             300
  8. Erhaltungsaufwand jährlich                                                                 50
  9. Reklamationsaufwand jährlich                                                             40
  10. durchschnittlicher Jahres-DB II (5.+6.–8.–9.)                                   660
  11. kalkulatorischer Zinssatz                                                                     15 %
  12. Barwert der Kundenbeziehung

Zahlungen: t0 = –300, t1 – t10 = 660                                                   2.198

Barwert = –300 + Σ ZÜt/(1+i)t, ZÜ = Zahlungsüberschüsse, i = Zinssatz

Der Kunde/ntyp hat einen Wert von 2.198 EUR. Hier ist noch zu berücksichtigen, dass ein Finanzdienstleister hohe Fixkostenanteile hat, so dass die Wertberechnung mit Deckungsbeiträgen entsprechend höhere Anforderungen erfüllen muss als bei einem Hersteller.

 

Ermittlung des Kundenwerts von Bestandskunden

Während die Schätzung des Kundenwertes bei Neukunden stark spekulativ ist, lässt sie sich bei einer bereits bestehenden Beziehung recht präzise vornehmen. Voraussetzung ist allerdings, dass die Kunden auch namentlich bekannt sind. Vor allem im Versandhandel werden Bewertungsverfahren eingesetzt, mit deren Hilfe regelmäßig festgestellt werden kann, ob ein Kunde noch profitträchtig ist oder nicht.

Basis dieser Bewertungen ist das Verhalten in der Vergangenheit. Dies betrifft sowohl die getätigten Umsätze als auch die entstandenen Aufwendungen zur Förderung des Kunden. Da in den meisten Fällen noch keine ausreichend detaillierten Daten zur Verfügung stehen, die eine exakte Zurechnung entstandener Kosten auf den Kunden ermöglichen, wird unterstützend mit Punktbewertungen gearbeitet. Der Kunde erhält dann Bonuspunkte für alle Aktivitäten, die den Deckungsbeitrag steigern, Maluspunkte für alle Aktivitäten, die Kosten verursachen. Die erreichte Punktzahl ist dann Entscheidungsgrundlage für die Art und Intensität der Kundenbetreuung.

Ein beliebtes Verfahren ist die Recency-Frequency-Monetary-Ratio-Methode (auch: Recency-Freequency-Money). Die Beurteilungskriterien eines Kunden sind:

Recency – Zeit, die der letzte Kauf zurück liegt. Kunden, die kürzlich kauften, werden höher bewertet als Kunden, bei denen der Kauf länger zurückliegt,

Frequency – Kunden mit höherer Bestellfrequenz werden höher bewertet als Gelegenheitskunden,

Monetary Ratio – Kunden mit einem höheren Deckungsbeitrag/Umsatz werden höher bewertet als solche mit einem niedrigeren.

Damit ergibt sich beispielsweise das unten gezeigte Schema. Bei diesem System verliert ein Kunde sukzessiv Punkte, wenn er über einen längeren Zeitraum nicht aktiv ist. Nach einer festzusetzenden Zeit wird sein Punktestand so niedrig sein, dass für ihn kein Betreuungsaufwand mehr erfolgt.

RFM-Methode der Kundenwertermittlung
RFM-Methode der Kundenwertermittlung

Während dieses Beispiel aus dem Versandhandel stammt, kann die Methode auch für viele andere Branchen angewandt werden. Dabei sind ggf. andere Bewertungskriterien aufzustellen. Wie diese gewichtet werden, hängt wiederum von individuellen Gegebenheiten eines jeden Anwenders ab. Hier spielen beispielsweise die erzielten Spannen pro Auftrag und die Kosten für Werbemaßnahmen eine Rolle. Die Kunden müssen allerdings bekannt sein und es sollten nicht nur zwei Variablen zur Verfügung stehen, weil man sich dann den Aufwand auch sparen könnte. Dies beträfe etwa Energieversorger.

Auf der Basis der Recency-Frequency-Money-Analyse lassen sich auch differenzierte Kategorien von Kunden bilden, für die jeweils geeignete Maßnahmen entwickelt werden können. Es ergibt sich ein Würfel mit in der Regel 5 x 5 x 5 = 125 Segmenten, so dass sich beispielsweise die Kunden identifizieren lassen, die sich durch hohe/niedrige Umsätze, hohe/niedrige Frequenz oder kürzer/länger zurückliegende Käufe auszeichnen (vgl. Berry/Linoff Mastering Data Mining, New York 2000, S. 272).

RFM-Würfel (nach Berry/Linoff)
RFM-Würfel (nach Berry/Linoff)

 

Das Kundensegment 555 beispielsweise befindet sich in der jeweils höchsten Klasse, ist daher am attraktivsten. Ein Kunde im Segment 135 hat schon lange nicht mehr bestellt, eine mittlere Bestellfrequenz und einen hohen Bestellwert. So lassen sich z. B. Adressaten herausfiltern, die aufgrund ihres Potenzials reaktiviert werden sollen.

Die Kenntnis einzelner Deckungsbeiträge aus Bestellungen sowie der Kosten kundenspezifischer Tätigkeiten (in erster Linie: Prozesskosten) ermöglicht es, diese Berechnungen zu verfeinern. Bei der Betrachtung von Kundenumsätzen ist beispielsweise noch nicht berücksichtigt, in welchem Maße profitable Produkte oder Schnäppchen gekauft werden. Erforderlich sind die folgenden Daten:

Stück-Deckungsbeiträge aller gekauften Produkte oder Dienstleistungen,

  • Zeitpunkte von Käufen und Akquisitionsaktivitäten,
  • Kosten von Werbe- und Betreuungsmaßnahmen,
  • Kosten der Auftragsabwicklung, des Transports,
  • Kosten für Reklamationsbearbeitung und Kulanzleistungen.

Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel einer RFM-Statistik eines Unternehmens mit 20.000 Kunden.

Beispiel einer RFM-Statistik
Beispiel einer RFM-Statistik

Bei der Berechnung des derzeitigen Kundenwertes kann der Zeitfaktor über eine Abzinsung der Werte berücksichtigt werden. Im Folgenden ein Beispiel für eine solche Rechnung.

Beispiel aktueller Kundenwert
Beispiel aktueller Kundenwert

In diesem Beispiel wurden fünf Jahre betrachtet inklusive dem aktuellen. Zu den jeweiligen Daten werden der Durchschnitt und der Prognosewert für das nächste Jahr berechnet. Hier wurde die lineare Regression als Prognose-verfahren eingesetzt. Die Prognosewerte liegen deutlich positiver als die Durchschnitte. Dies ist charakteristisch für eine Kundenbeziehung, die erst aufgebaut werden musste und nun ertragsstark wird. Für das kommende Jahr kann mit einem Deckungsbeitrag von 13.056 EUR gerechnet werden. Sollte der Kunde verloren gehen, hieße dies, dass ein entsprechender Deckungsbeitrag verloren ginge. Insofern könnten Anstrengungen zum Erhalt des Kunden die Ausgabe dieses Betrags rechtfertigen.

Der aktuelle Kundenwert ist in diesem Beispiel 44.988 EUR. Er wurde errechnet aus den mit acht Prozent aufgezinsten Kundendeckungsbeiträgen der letzten fünf Jahre. Dieser Kunde hat demnach dem Unternehmen auf den aktuellen Zeitpunkt bezogen rund 45.000 EUR Deckungsbeitrag erbracht.