Außendienstler als Unternehmer!?

Jeder Umsatz fließt durch den Vertrieb. Der Vertrieb macht damit den gleichen Umsatz wie der Unternehmer mit seinem Unternehmen. Wenn ein Außendienst im Einsatz ist, vertritt dieser praktisch den Unternehmer vor den Kunden. Aber verhält er sich auch so?

Vertriebsmitarbeiter haben oft ganz andere Ziele als Unternehmer. Meist werden sie dazu angehalten, Rechenschaft über ihre Aktivitäten abzulegen (im Sinne von Besuchsquoten, gefahrenen Kilometern, eingeholten Aufträgen usw.) und verhalten sich so, dass sie bei den vorgegebenen Kriterien eine gute Figur machen. Wie sie sich verhalten, ist aber manchmal eher vom Zufall abhängig als von wirtschaftlicher Logik. Möchte die Vertriebsleitung möglichst viel Kontrolle ausüben, spielt wahrscheinlich das Aktivitätenpensum die größte Rolle. Ist das Thema Einsparung das Gebot der Stunde, wird wahrscheinlich an allem gespart, was nicht vertraglich gebunden ist.

Beide Ausrichtungen können kurzfristig einen Sinn haben, aber langfristig sind sie keine Basis für den Erfolg. Der Unternehmer entscheidet schnell, welches Handeln gerade richtig ist, der Außendienstler kann das nicht. Natürlich ist das manchmal auch sinnvoll so, weil auch der beste Unternehmer nicht immer richtig entscheidet. Aber oft eben doch, denn sonst wäre der Unternehmer nicht mehr Unternehmer, sondern bestenfalls noch Angestellter.

Es spricht einiges dafür, die Vertriebsmitarbeiter so handeln zu lassen, wie es ein Unternehmer auch täte. Dazu benötigen sie aber den richtigen Rahmen. Quotenvorgaben sind es sicher nicht, einseitige Zielsetzungen auch nicht. Vielmehr müssten die Mitarbeiter eine unternehmerische Verantwortung übernehmen, d. h. für Umsätze und Kosten gleichzeitig verantwortlich sein und auch gezwungen werden, eigene strategische Überlegungen anzustellen.

Dieser so skizzierte Rahmen entspricht dem Konzept des Profit Centers. Es handelt sich um eine Stellung als Unternehmer im Unternehmen, wobei das Profit Center nicht aus nur einer Person bestehen muss, sondern auch für Teams geeignet ist. Das Profit Center kann selbst Umsätze erzielen, hat die Verantwortung für Kosten und benötigt nur noch eine Erfolgsrechnung, die genau das abbildet.

Profit Center sind schon seit langem ein Thema in der Außendienststeuerung, werden aber nicht oft so stringent umgesetzt, wie es möglich wäre. Selten traut sich die Vertriebsleitung, eine umfangreiche Kostenverantwortung zu übertragen und möchte auch bei den Umsätzen keine gar so freie Hand lassen. Dabei heißt Profit Center aber genau dies: in Eigenverantwortung Umsätze erzielen und Kosten so einsetzen, dass sich ein möglichst optimaler Ertrag ergibt.

Was der Außendienst dafür zunächst benötigt, ist eine Steuerungsgröße für genau seinen eigenen Erfolg. Dies ist üblicherweise ein Deckungsbeitrag nach dem Muster:

Umsatz des Mitarbeiters/der Region
–  Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
=  Deckungsbeitrag I
–  Kosten für den Mitarbeiter und alle von ihm verantworteten Vertriebskosten
=  Deckungsbeitrag II (Profit Center-DB)

Alle Kosten, die nicht vom Mitarbeiter oder dem Team verantwortet werden, werden diesen nicht zugerechnet. Also keine zentralen Vertriebskosten wie Gehalt der Vertriebsleitung oder CRM-System, auch keine Verwaltungskosten wie Personalabteilung oder Controlling. Der Profit Center-DB ist dann die Größe, anhand derer die Leistung des Mitarbeiters beurteilt wird.

Das oben gezeigte Schema könnte zwar schon ausreichen, aber es ist nicht hilfreich für die Steuerung. So sollten z. B. noch die gewährten Rabatte ausgewiesen werden, denn sie wirken sich immer auf die Deckungsbeiträge aus und sind immer ein Aktionsparameter. Weiterhin sollte bei den Kosten für Vertriebsmaßnahmen mehr Transparenz entstehen: Wofür fallen diese Kosten an? Schließlich sollte immer auch nachvollzogen werden können, ob bestimmte Ausgaben für kundenbezogene Maßnahmen auch zu Umsätzen führen.

Notwendig ist also eine Erweiterung:

Brutto-Umsatz
– Erlösschmälerungen
= Netto-Umsatz
– Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
= Deckungsbeitrag I
– Personalkosten der/des Mitarbeiter/s (Fixum, Fahrzeug, Büro)
= Deckungsbeitrag II
– vom/von den Mitarbeiter/n verantwortete Vertriebskosten (Kundenevents, nicht berechnete Beratungsleistungen, regionale Werbemaßnahmen, Werbekostenzuschüsse usw.)
= Deckungsbeitrag III
– Provision (auf den Deckungsbeitrag III)
= Deckungsbeitrag IV

Ein entscheidender Punkt hierbei ist der Bezug der variablen Entlohnung auf den DB III. Der oder die Mitarbeiter werden prozentual am erwirtschafteten Deckungsbeitrag III beteiligt. Alles andere wäre sinnlos und auch zu kompliziert. Die Frage, ob und wie variabel zu entlohnen ist, stellt sich nicht mehr. Es kann nur eine Beteiligung am Gesamtergebnis des Profit Centers geben. Ohne diese würde das System nicht mehr funktionieren – aber ein Unternehmer, der den Gewinn nicht für sich verwenden darf, wird auch nicht lange Unternehmer sein.

Solche Profit Center-Konzepte werden nicht immer funktionieren. Nicht nur, dass die Leitungsebene dazu bereit sein muss, auch die Mitarbeiter müssen mit der gewachsenen Verantwortung leben und arbeiten können. Manche brauchen konkrete Anweisungen und geben Entscheidungen gerne an die nächsthöhere Ebene ab. Dabei müssen sie keineswegs schlechtere Vertriebsmitarbeiter sein. Man muss daher auch die menschlichen Voraussetzungen bedenken. Wenn diese gegeben sind, steht mit dem Profit Center ein die Entscheidungsprozesse vereinfachendes und motivierendes Führungsinstrument zur Verfügung.

Profit Center lassen sich auch mit längerfristigen Entlohnungskonzepten vereinbaren. So wird häufig (berechtigt) kritisiert, dass eine variable Entlohnung auf Basis der Ergebnisse eines Jahres oder sogar Quartals zu einer gezielten Manipulation der Ergebnisse einlädt und den langfristigen Aufbau von Kundenbeziehungen eher hindert. Zudem besteht eine hohe Abhängigkeit von Zufällen – Ausfall eines Wettbewerbers, Einführung eines neuen Produkts, Übernahme eines Kunden usw.

Auch damit kann das Profi Center-Konzept umgehen, indem es nämlich die Provision auf die letzten beiden oder drei Jahre bezieht. Dann würde jeweils ein halber bzw. drittel Provisionssatz ausgezahlt. Wird beispielsweise ein Großauftrag vorgezogen oder verschoben, wirkt sich dies deutlich weniger stark aus.

Ermittlung des Kundenwerts von Neukunden

Wozu Kundenwerte? Die Erkenntnis, dass einige Kunden profitabler sind als andere, hat sich inzwischen ausgebreitet. Doch ist dieses Wissen umso wertvoller, je früher man darüber Bescheid weiß. Am besten wäre es, dies vorher zu wissen. Dies geht natürlich nur auf der Basis von Schätzwerten. Dann kann entschieden werden, ob ein Kunde überhaupt akquiriert werden soll, wie er zu betreuen ist oder welche Konditionen er erhält.

Je nach Art und Anzahl der Kunden eignen sich andere Verfahren zur Kundenwertermittlung. Inzwischen existiert eine kaum noch zu überschauende Zahl, die teils sehr spezielle Anwendungsgebiete haben. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick. Dabei wird eine Unterscheidung in private und gewerbliche Kunden sowie in viele kleine gegenüber wenigen großen vorgenommen. So setzen einige Verfahren eine intensive Beschäftigung mit den Kunden voraus, so dass sie sich nur bei wenigen bedeutenden Kunden einsetzen lassen. Andere wiederum können auch maschinell im Rahmen einer Kundendaten angewandt werden und eignen sich auch für große Kundenstämme.

Verfahren der Kundenwertermittlung
Verfahren der Kundenwertermittlung

Auftragserfolgsrechnung – Ermittelt die Profitabilität einzelner Aufträge, was vor allem dann relevant ist, wenn der Kunde nur einmalig oder selten aktiv, das Auftragsvolumen jedoch hoch ist. Mit einer Hochrechnung lässt sich ein Auftragswert berechnen, im Vergleich zu einer Kundenwertschätzung ein vergleichsweise kurzfristiger Wert.

Bonitätsrating – Wenn die Zahlungsfähigkeit des Kunden zum entscheidenden Faktor wird, wird der Kundenwert maßgeblich von der Zahlungsfähigkeit bestimmt. Dies gilt insbesondere für Dauerverträge mit Privatkunden und Projekte mit umfangreichen Vorleistungen des Anbieters.

Data Mining (Erkennen von Verhaltensmustern) – Aus dem Verhalten der Kunden, vor allem bei langfristigen Vertragsbeziehungen, lassen sich Potenziale ablesen. So kann auch erkannt werden, welche Kundenmerkmale mit hohen Profitabilitäten verbunden sind.

Kampagnenmanagement (Responseanalyse) – Die Reaktion von Kunden auf einzelne Maßnahmen lässt auf die Bereitschaft für eine Ausweitung der Geschäftsbeziehung schließen. Eine hohe Reaktionsbereitschaft deutet auf ein hohes Potenzial hin.

Kundenerfolgsrechnung – Basis einer Kundenwertermittlung aufgrund realer Daten. Sie ermittelt Deckungsbeiträge auf unterschiedlichen Ebenen und erlaubt Einblicke in die Ertragsstruktur.

Kundenlebenswert/Punktbewertung – Häufig stehen keine ausreichenden Daten für eine Berechnung des Kundenwerts zur Verfügung. Dann müssen als „Notlösung“ Schätzungen qualitativer Faktoren eingesetzt werden. Dazu werden relevante Faktoren ausgewählt und möglichst von mehreren Personen anhand einer Punkteskala bewertet. Der gewichtete Gesamtwert ist dann der Kundenwert.

Kundenzufriedenheit – Wurde bereits als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbeziehung dargestellt. Eine hohe Kundenzufriedenheit stellt eine Grundlage für eine Ausweitung des Geschäfts dar und ist damit wesentlicher Faktor des Kundenwerts.

Mikrogeografie – Die Analyse kleiner geografischer Einheiten ist inzwischen zum Standardangebot vieler Marktforschungsinstitute geworden. Dabei werden Kaufverhaltensdaten wie auch Bonitätsdaten ausgewertet. So lassen sich im Hinblick auf die Kaufkraft und Produktinteressen attraktive und weniger Attraktive „Zellen“ identifizieren.

Portfolio-Analyse – Sie bewertet vorhandene Kunden anhand einer Vielzahl von Informationen, eignet sich daher nur für einen kleineren Kundenstamm. Je nach Anwendungszweck kann sie sehr unterschiedlich ausgestaltet werden.

RFMR-Kundenbewertung – Ein im Versandhandel verbreitetes Verfahren, bei dem Kunden anhand der Kauffrequenz, des Kaufwerts und der Zeit seit dem letzten Kauf bewertet werden. Führen Werbemaßnahmen nicht zu weiteren Käufen. sinkt der Kundenwert automatisch. Karteileichen werden dadurch automatisch identifiziert und von weiteren Werbemaßnahmen ausgeschlossen.

Eine Kundenwertschätzung ist immer unsicher. Deswegen darf sie auch nicht überbewertet werden. Was die Vorgehensweise angeht, sind unterschiedliche Situationen zu unterscheiden: Zum einen kann die Schätzung vor der Aufnahme der Geschäftsbeziehung vorgenommen werden, zum anderen während. Der Unterschied liegt vor allem in der Verfügbarkeit und Qualität der Daten. Weiterhin spielt es eine Rolle, ob man sich in einem B2B- oder B2C-Markt befindet. Schließlich ist es auch wichtig, ob ein Unternehmen eine Vielzahl von Kunden hat oder nur einige wenige (dann mit hoffentlich hohem Umsatz).

Wir sehen uns hier einige ausgewählte Verfahren an, und zwar im Hinblick auf neue oder bestehende Kunden.

Schätzung des Potenzials bei Neukunden

Zur Wertermittlung wird die Kundenbeziehung als ein Investitionsobjekt betrachtet, das in der Anfangsphase Geld kostet, im Laufe der Zeit aber immer profitabler wird und eine bestimmte Rendite erwirtschaftet. Eine lohnenswerte Kundenbeziehung zeichnet sich dann dadurch aus, dass ihre Rendite die Mindestrenditeanforderung des Unternehmens erfüllt.

Wie hoch die Renditeanforderung ist, darüber lässt sich ausgiebig diskutieren. Im Prinzip müssen Kundenbeziehungen so profitabel sein wie etwa auch Investitionen in Produktionsanlagen. Hier hat sich seit der Verbreitung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensführung als Faustregel ergeben, dass mindestens die tatsächlichen Kapitalkosten erwirtschaftet werden müssen. Diese können mit der Kennzahl Weighted Average Cost of Capital (WACC) ermittelt werden. Dabei werden Eigen- und Fremdkapital im tatsächlichen Verhältnis zueinander berücksichtigt. Beim Eigenkapital wird zusätzlich das Risiko des Unternehmens berücksichtigt (dies ist sinnvoll, weil Unternehmen mit höherem Risiko eine höhere Verzinsung bieten müssen). Lassen wir diesen Faktor der Einfachheit halber außer Acht, dann ergeben sich die Kapitalkosten als: Fremdkapitalanteil x Fremdkapitalzinssatz + Eigenkapitalanteil x Eigenkapitalzinssatz. Dieser Zinssatz wird dann für die Abzinsung der geschätzten Zahlungsüberschüsse verwendet.

Vor allem Unternehmen, deren Geschäft auf langfristigen vertraglichen Bindungen basiert, müssen zunächst einmal in Kundenbeziehungen investieren, um dann später profitabel zu werden. Das Problem liegt auf der Hand: Mit wenigen Ausnahmen müssen sich Anbieter, vom Buchhandel bis zur Versicherung, mit dem Problem auseinander setzen, dass die angesprochene Zielgruppe bereits Vertragspartner hat und dadurch erst aus bestehenden Geschäftsbeziehungen abgeworben werden muss. Oder sie sind skeptisch, verbinden mit einem Abschluss ein hohes subjektives Risiko. Dadurch sind ausgiebige Werbemaßnahmen, Investitionen in Infrastruktur, intensive Beratungen und ggf. Preiszugeständnisse erforderlich.

Folgende Abbildung zeigt einige Beispiele für typische Verläufe der Kundendeckungsbeiträge. Deckungsbeiträge (Erlös –zurechenbare Kosten = DB) sind die zentrale Erfolgsgröße, weil sie bei entsprechender Abgrenzung genau einem Kunden zugerechnet werden können.

Kundendeckungsbeitragsverläufe
Kundendeckungsbeitragsverläufe

Die durchgezogene Linie (Typ A) beschreibt einen Beziehungsverlauf, bei dem der Kunde erst durch umfangreiche Investitionen angeworben werden muss. Er ist nach einer gewissen Zeit, aber auch nur begrenzt profitabel, so dass zügig eine Abschöpfung erfolgen muss. Dieses Verhalten ist typisch für dynamische Märkte, die durch ihr Wachstum für viele Anbieter attraktiv sind und damit eine intensive Konkurrenzsituation erzeugen. Kunden lassen sich oft nicht lange binden, weil sich das Nachfrageverhalten oder die Unternehmenspolitik schnell ändern. Beispiele: gewerblich: (Tele-)Kommunikation, IT; privat: Online-Broker.

Die gestrichelte Linie (Typ B) beschreibt ein Kundensegment, das relativ leicht anzuwerben ist, aber nicht zu hohen Deckungsbeiträgen führt. Vielfach handelt es sich um Kleingeschäft, das für den Nachfrager geringe Risiken birgt, aber auch wenige Anbieter aktiv werden lässt. Die Märkte gehören sozusagen zu den vergessenen, sind wenig von aktuellen Entwicklungen und vor allem Innovationen betroffen. Beispiele: gewerblich: Zubehörgeschäft, Produktionsmaterial, Büroartikel; privat: so genannte „Vanille-Zielgruppen“ (etwa bei Autoversicherungen: Versicherungsnehmer mit hoher Schadenfreiheitsklasse), Familien.

Der dritte Typ C (gepunktete Linie) ist durch wechselhaftes Verhalten gekennzeichnet. Auf der einen Seite ist es möglich, schnell zu einem profitablen Geschäft zu kommen, auf der anderen Seite ergibt sich kaum eine Basis für eine dauerhafte Geschäftsbeziehung. Die Kosten für die laufende Betreuung führen letztlich zu einem negativen Ergebnis. Ursache für solches Verhalten sind vor allem im Management und einem unsicheren Umfeld zu suchen, was letztlich für beide Märkte gilt. Außerdem handelt es sich oft um Schnäppchenjäger, die nur auf den Preisvorteil achten, bei günstigeren Angeboten auch schnell wieder wechseln. Beispiele: gewerblich: Postenvermarkter, privat: Last-Minute-Reisen.

Diese Verlaufsarten müssen schon beim Aufbau der Kundenbeziehung geschätzt werden, um eine optimale Investitionsentscheidung fällen zu können. Besteht keine Möglichkeit der Vertragsbindung, muss der Break Even sehr früh erreicht werden.

Eine konkrete Schätzung des Kundendeckungsbeitragspotenzials ist unter anderem von folgenden Faktoren abhängig:

Standardfaktoren
  1. Ausgaben des Kunden in der Produktgruppe pro Jahr gesamt (Netto-Umsätze)
  2. Zahl der Lieferanten/gekauften Marken in der Produktgruppe, geschätzte Markentreue
  3. erwartete Dauer der Kundenbeziehung
  4. Profitabilität (Deckungsbeitrag) der gekauften Produkte und Dienstleistungen (Deckungsbeitrag vor Abzug kundenspezifischer und Marketingkosten)
  5. erforderlicher Aufwand zur Erhaltung der Kundenbeziehung (Werbung, Außendienstbesuche usw.) pro Jahr
Spezielle Faktoren für eine erweiterte Berechnung
  1. Potenziale für Bedarfssteigerungen – Entwicklungspotenzial der Kundenbranche, Umsatzentwicklung des Kunden
  2. Möglichkeiten zum Cross Selling (Verkauf weiterer Produkte aus dem eigenen Sortiment; z. B. ergänzende Dienstleistungen, Zubehör)
  3. erstmaliger Aufwand zur Kundenakquisition (Vermittlungsprovisionen, Werbeaufwand)
  4. Aufwand für Reklamationsbearbeitung, Nacharbeit, Kulanz, Stornierungen, Mahnungen usw. pro Jahr
  5. Zusatzdeckungsbeiträge aufgrund von Empfehlungen
  6. Einsatz als Referenzkunde – Welchen Ruf hat der Kunde in der Branche?

Während es bei gewerblichen Kunden (Einzelhandel, Industriebetriebe) möglich ist, das Potenzial einzelner Kunden zu schätzen, bleibt bei Privatkunden meist nur die Möglichkeit, die Annahmen auf eine mehr oder weniger große anonyme Zielgruppe zu beziehen. Folgende Übersicht zeigt beispielhaft die Vorgehensweise für die Berechnung des Wertes eines Privatkunden eines Finanzdienstleisters.

Position                                                                                                  Wert
  1. durchschn. Jahresausgaben (Gebühren, Provis.) in der Kategorie:    1.000
  2. geschätzter Lieferanteil davon (als Hauptvertragspartner)               60 %
  3. Umsatzpotenzial (netto)                                                                       600
  4. erwartete Dauer der Kundenbeziehung                                               6 Jahre
  5. Deckungsbeitrag I pro Jahr                                                                   450
  6. Zusatz-DB I pro Jahr                                                                             300
  7. Akquisitionsaufwand einmalig                                                             300
  8. Erhaltungsaufwand jährlich                                                                 50
  9. Reklamationsaufwand jährlich                                                             40
  10. durchschnittlicher Jahres-DB II (5.+6.–8.–9.)                                   660
  11. kalkulatorischer Zinssatz                                                                     15 %
  12. Barwert der Kundenbeziehung

Zahlungen: t0 = –300, t1 – t10 = 660                                                   2.198

Barwert = –300 + Σ ZÜt/(1+i)t, ZÜ = Zahlungsüberschüsse, i = Zinssatz

Der Kunde/ntyp hat einen Wert von 2.198 EUR. Hier ist noch zu berücksichtigen, dass ein Finanzdienstleister hohe Fixkostenanteile hat, so dass die Wertberechnung mit Deckungsbeiträgen entsprechend höhere Anforderungen erfüllen muss als bei einem Hersteller.