Wie fördert und misst man Zusammenarbeit im Vertrieb?

Interne Zusammenarbeit ist selten die Stärke des Vertriebs. Im Außendienst arbeiten oft Einzelkämpfer, die ihren natürlichen Partner eher im Kunden sehen als in den Kollegen. Die Beziehung zwischen Innen- und Außendienst ist oft geprägt von gegensätzlichen Charakteren, dem Gefühl, vom anderen eher gebremst oder genervt statt gefördert zu werden. Unterschiedliche Entlohnungsmodelle, Qualifikationen und Motivationslagen tun ihr Übriges.

Dabei ist bekannt, dass eine produktive Zusammenarbeit Zeit und Kosten spart und zu einer höheren Kundenzufriedenheit beiträgt. Was lässt sich tun, um dorthin zu kommen?

Ausgewogenes CRM-System

Ein erster Schritt ist die Nutzung einer Informationsplattform für alle Vertriebler. Da ist nichts anderes als ein CRM-System, das regelmäßig mit Daten versorgt wird. Die Bereitschaft, dieses zu pflegen, ist oft genug gering. Das hängt aber auch damit zusammen, dass eine Außendienstmitarbeiter nicht immer den großen Vorteil für sich persönlich erreicht, wenn im Wesentlichen er seine Daten eingibt. Der wahre Nutzen liegt dann oft bei anderen, vor allem der Vertriebsleitung oder dem Vertriebscontrolling. Die Bereitschaft, „seine“ Daten im CRM-System preiszugeben, ist umso höher, je mehr Vorteile sich auch aus der Verfügbarkeit von Daten anderer ergeben.

Wenn also bei der Besuchsvorbereitung Daten über Projektstatus, Kundendienstfälle, Liefertermine usw. genutzt werden können, steigt auch die Bereitschaft, selbst zur Vollständigkeit beizutragen. Es ist daher Führungsaufgabe, für eine Ausgewogenheit der Beiträge zum CRM-System zu sorgen und darauf zu achten, dass jeder Vertriebsbereich seinen Vorteil daraus ziehen kann.

Zeit für persönliche Kontakte

Der persönliche Austausch ist nicht durch Mails, Datentransfers usw. zu ersetzen. Eine Koordination von Aktivitäten und eine ausgewogene Meinungsbildung finden immer noch am besten im persönlichen Kontakt statt. Sonst wären Geschäftsreisen, Konferenzen oder Messen schon längst Relikte aus der analogen Welt, an die sich nur noch die Generation 50plus erinnern kann.

Die Bedeutung des persönlichen Kontakts wird zwar allgemein anerkannt, doch stößt die Umsetzung auf Schwierigkeiten. In der Aktivitätenplanung wird z. B. genau zwischen Außer-Haus- und internen Tätigkeiten unterschieden (entsprechend: Außen- und Innendienst). Dass Außendienstmitarbeiter oft Hunderte Kilometer vom Firmensitz entfernt wohnen, ist eher Vor- als Nachteil. So versucht man, schon aus wirtschaftlichen Gründen, die Außendienstmitarbeiter möglichst vollständig an ihrem Wohnort und seiner Umgebung auszulasten. Das schließt ein, dass jeder Kunde persönlich betreut wird, schlicht, weil man ja ohnehin in der Nähe ist.

Das führt meist zu zwei Problemen: Zum einen werden Kunden besucht, bei denen das eigentlich gar nicht wirtschaftlich gerechtfertigt ist. Mangels Kostentransparenz fällt dies aber selten auf. Zum anderen werden sämtliche Zeitreserven verbraucht, die sinnvoller in interne Kommunikation, Projektabstimmung oder kreative Inputs investiert werden könnten. Würde man beispielsweise die Kleinkundenbetreuung dem Innendienst übertragen, käme es zwangsläufig öfter zu einer Abstimmung zwischen Innen- und Außendienst (Wer übernimmt welchen Kunden? Welche Tipps gibt es für das Verkaufsgespräch?), außerdem könnte der Außendienst sich stärker um zentrale Themen kümmern.

Projekte mit dem Außendienst

Vertriebs-, vor allem auch Außendienstmitarbeiter, sollten öfter in zentrale Projekte einbezogen werden. Sie können z. B. für Innovationsprojekte wertvolle Beiträge leisten, weil sie die Kundenanforderungen am besten kennen. Aus organisatorischen Gründen wird auf diese Beiträge aber meist verzichtet. Dabei kann eine solche Mitarbeit, trotz einer gewissen logistischen Herausforderung, auch sinnvoll sein, um Produktkenntnisse zu vermitteln, Anregungen für das Angebot kundenindividueller Entwicklungen zu geben und für entwicklungstechnische Probleme zu sensibilisieren. Nicht in jeder Branche mag es Ansatzpunkte dafür geben, zudem ist das Thema Geheimhaltung nicht außer Acht zu lassen, aber in innovativen Branchen ist diese Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor zu sehen.

Teams mit Innen- und Außendienst

Gerade auch in weniger innovativen oder projektbezogenen Branchen sollte an die Teambildung mit Innen- und Außendienst gedacht werden. In vielen Unternehmen sind die Außendienstler Einzelkämpfer mit individuellen Zielen, die Innendienstler meist eigenständiges Team ohne konkrete Zielausrichtung und oft ohne direkte Verbindung zu den Vertriebsregionen oder Kundengruppen. Eine Teamarbeit findet dann beispielsweise innerhalb des Innendienstes statt, vor allem mit dem Schwerpunkt, die anfallenden Arbeiten kapazitätsgerecht zu verteilen.

Um die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsbereichen zu verbessern, sollte über Teams aus Innen- und Außendienstmitarbeitern nachgedacht werden. So können einzelne Innendienstmitarbeiter eine festen Gruppe von Außendienstmitarbeitern zugeordnet werden. Dabei kann eine 1:1-Zuordnung genauso sinnvoll sein wie z. B. 3 IDM : 5 ADM. Für diese Teams lassen sich sinnvolle Zielvereinbarungen treffen, es kommt sehr schnell zu einer effizienten Arbeitsaufteilung. Jedes Teammitglied hat ein Interesse an einer optimalen Unterstützung durch die anderen und wird entsprechend aktiv kommunizieren.

Dieses Vorgehen kann insbesondere durch eine teamorientierte Vergütung unterstützt werden. Dabei lassen sich neben der reinen Umsatz- oder Deckungsbeitragerzielung auch qualitative Faktoren einbeziehen. Qualitative Faktoren sind z. B. die Zuverlässigkeit der Lieferung, die bedarfsgerechte Gestaltung des Angebots, die Verfügbarkeit ergänzender Leistungen wie etwa Schulung, Recycling, Wartung oder Updates. Diesen Anforderungen kann ein Team meist deutlich besser entsprechen als nur ein einzelner Mitarbeiter.

Geeignete Messgrößen

Ob die Zusammenarbeit im Vertrieb funktioniert, lässt sich durchaus messen, wenn auch manchmal über Umwege. Bei typischen Zielgrößen wie dem erreichten Umsatz, insbesondere auf Mitarbeiterebene, ergibt sich kaum ein Hinweis darauf, ob eine Teamleistung dahintersteht. Vor allem lässt sich nicht erkennen, ob noch interne Potenziale zur Verfügung stehen, um das Ergebnis zu verbessern.

Im Folgenden werden, abhängig von der konkreten Zielsetzung, Beispiele für geeignete Kennzahlen vorgestellt:

  • Ziel 1: Zusammenarbeit bei der Kundenbearbeitung

Stehen Innen- und Außendienst als Ansprechpartner für Kunden zur Verfügung. teilen sie sich die Kundenbetreuung nach Effizienzkriterien auf?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Kunden, die von Innen- und Außendienst zusammen betreut werden

  • Ziel 2: Einbindung des Außendienstes in interne Projekte

Wird das Know-how des Außendienstes für Innovation genutzt? Lernt der Außendienst Problemsituationen der Entwicklung, des Managements kennen?

Kennzahl: Anzahl der Entwicklungs-/Innovationsprojekte, an denen Außendienstmitarbeiter beteiligt sind

  • Ziel 3: Qualitätssteigerung durch Abstimmung im Vertrieb

Stimmen sich die einzelnen Vertriebsbereiche ab, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden? Werden Verfügbarkeiten abgefragt? Werden Prozesse/Zeiten aufeinander abgestimmt? Denkt einer für den anderen mit?

Kennzahl: Anteil reklamierter Umsätze (mit Bezug auf Beratungs-, Abwicklungs-, Liefer-, Inbetriebnahme- u. ä. Probleme)

  • Ziel 4: Effizienzsteigerung im Außendienst

Wird der Innendienst in die Kundenbetreuung einbezogen, um unnötige Fahrzeiten und -kosten des Außendienstes zu vermeiden? Wird eine effiziente Zuordnung von Kunden zur persönlichen/telefonischen Betreuung vorgenommen?

Kennzahl: gefahrene Kilometer in Relation zum erzielten Deckungsbeitrag

  • Ziel 5: Optimierung des Verkaufstrichters

Gibt der Innendienst Impulse für den Außendienst, um Potenziale auszuschöpfen? Werden ausgelassene Potenziale erkannt und nachverfolgt?

Kennzahl: Anteil nicht ausgeschöpfter Opportunities bzw. Anteil nicht verfolgter Leads

  • Ziel 6: Ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung

Werden Kundenbeziehungen analysiert, um daraus Potenziale für zusätzliche Umsätze abzuleiten? Werden umfassende Bedarfsanalysen durchgeführt (nach „Aktenlage“ wie durch direkte Befragung)? Arbeiten Innen- und Außendienst sowie Vertriebscontrolling dabei zusammen?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Cross Selling

  • Ziel 7: Herstellung einer dauerhaften Kundenbindung

Gelingt es, vielfältige Gründe für eine Fortsetzung der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht zu schaffen? Lernen die Kunden die „Manpower“ kennen, die sich um ihn kümmert? Wissen die Kunden, dass sie im Zweifel mehrere Ansprechpartner haben, die sich auch vertreten können?

Kennzahl: Kundenbindung (im Sinne von Dauer und Umfang der Kundenbeziehung, Bestellfrequenz u. Ä.)

  • Ziel 8: Entwicklung potenzialorientierter Kundenstrategien

Bringen die Fachabteilungen ihr Kundenwissen ein, um eine individuelle Kundenbearbeitungsstrategie zu entwickeln? Werden Daten der Buchhaltung und der Marktforschung, werden Erfahrungen von Marketing und Außendienst, werden Ideen von Kundendienst und Entwicklung einbezogen?

Kennzahl: Anteil der gemeinschaftlich entwickelten Kundenbearbeitungsstrategien

 

Big Data – Big Benefit?

Seit einigen Jahren ist Big Data in allen Köpfen – im Management, im Controlling, im Marketing und manchmal auch im Vertrieb. Das Thema klingt spannend – wenn nur nicht die Umsetzung wäre, denn die ist mühsam, und vor allem mit Zahlen verbunden, mit Bergen davon.

Big Data ist eine sehr unpräzise Bezeichnung für die Vielzahl unterschiedlichster Daten, die für Entscheidungen genutzt werden können. Sie soll dem Umstand Rechnung tragen, dass inzwischen Daten aus immer mehr Quellen zur Verfügung stehen und kein Problem mehr darin besteht, überhaupt Daten zu gewinnen, sondern mehr darin, die relevanten zu extrahieren und strukturieren. Big Data ist nicht nur ein Thema für unternehmerische Entscheidungen, sondern spielt in allen gesellschaftlichen Bereichen eine Rolle, etwa auch der Politik.

Big Data
Big Data

Um ein wenig Struktur in die Datensituation zu bekommen, können vier Datenwelten unterschieden werden.

  1. Den Kern bilden die Daten des ERP-Systems im Unternehmen, also mindestens Buchhaltungs-, Kunden- und Produktionsdaten. Diese Daten sind üblicherweise perfekt strukturiert, werden systematisch erfasst und zweckbezogen verwendet. Üblicherweise erfolgt eine Konzentration auf bestimmte Anwendungen, etwa soweit sie rechtlich erforderlich sind. Der Umgang mit ERP-Systemen ist durch ein hohes Maß an Routine gekennzeichnet.
  2. Um eine intensivere Anbindung an die Kunden zu gewährleisten und die Warenverfügbarkeit zu optimieren, wurden CRM-Systeme, Warenwirtschafts- bzw. Supply Chain Management-Systeme Idealerweise arbeiten sie mit dem vorhandenen ERP-System zusammen, so dass Daten problemfrei ausgetauscht werden können. Vor allem in CRM-Systemen wächst die Datenvielfalt, auch unstrukturierte Informationen (z. B. Besuchsberichte) können erfasst werden. Durch das Wissen über Kunden und die Geschäftsbeziehungen wird die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter unterstützt. Es bestehen Spielräume für die Gestaltung der CRM-Systeme, Vertriebs- und Kommunikationspartner können angebunden werden. Moderne System bieten auch eine Anbindung an das Internet und Social Media.
  3. Mindestens seit der Jahrtausendwende spielen Daten aus dem Internet eine Rolle. Webseitenbesucher hinterlassen Datenspuren, mit deren Hilfe Kaufentscheidungsprozesse und Informationswege nachvollzogen werden können. Die Datenmenge erreicht Dimensionen, die Auswahl und Verdichtung gegenüber der Erhebung deutlich in den Vordergrund rücken. Die Ausweitung der Kommunikation über soziale Medien (Twitter, Facebook, Linkedin, Xing, Instagram usw.) führt zur Entwicklung von Verfahren der Textanalyse, so dass auch sprachliche Inhalte und Tonalitäten analysiert werden können. Allerdings bleiben Unsicherheiten, weil die Verfahren noch unzuverlässig und manipulationsanfällig sind.
  4. Nicht zuletzt der Ausbau von Kapazitäten zur Datenerfassung, -speicherung und -verarbeitung bietet inzwischen Möglichkeiten, noch einige Schritte weiter zu gehen. Daten werden an weiteren Stellen erfasst und runden damit das Bild etwa über das Kaufverhalten, die Produktnutzung und kommunikative Prozesse Interessant ist vor allem, bislang bestehende Lücken zu schließen. So
    1. können heute in manchen Fällen Produkte im Einsatz überwacht werden (z. B. senden Maschinen über eingebaute Sensoren Nutzungsdaten an den Hersteller, der daraufhin über Wartungsmaßnahmen entscheiden kann),
    2. lässt sich das Kaufverhalten von Konsumenten in seiner Gesamtheit erfassen (z. B. durch den Einsatz von Klub- und Rabattkarten, aufgrund derer Warenkörbe ermittelt werden können),
    3. können Webnutzungs- und Kaufdaten verknüpft werden, um Informationsprozesse vor dem Kauf zu erfassen (z. B. durch den Einsatz von Cookies und Trackersoftware auf dem Kunden-PC)
    4. werden über GPS-Module und RFID-Chips Standorte von Kunden, Transportmitteln und Waren erfasst, um Kaufempfehlungen zu geben, Logistikprozesse optimal zu steuern und die Warenverfügbarkeit zu verbessern.

Die Kombination aller Datenwelten ergibt zusammen das Konzept von Big Data. Wenn es gelingt, extern beschaffte Daten (entweder selbst durch spezielle Infrastrukturen oder durch Dienstleister) mit den eigenen Verkaufs- und Kundendaten zu verknüpfen, werden zusätzliche Auswertungen über den Erfolg von Vertriebs- und Marketingmaßnahmen möglich. Damit ist auch ein gewisses Umdenken erforderlich. Während vor allem bei der Gestaltung von ERP- und CRM-Systemen die zu unterstützende Entscheidung der Ausgangspunkt der Analyse ist, spielt im Rahmen von Big Data die Frage eine zentrale Rolle, was man mit vorhandenen Daten anfangen kann. Denn – wie schon gesagt – ist die Verfügbarkeit von Daten heute nicht mehr das entscheidende Problem.

Gleichwohl muss festgestellt werden, dass Big Data an sich nichts Neues ist. Der Begriff ist schön griffig, aber ein wesentlicher Teil der Daten war schon früher vorhanden und vor allem werden für die Auswertung altbekannte Verfahren eingesetzt. Heute hat sich das Augenmerk aber wieder mehr auf die umfassende statistische Datenanalyse gerichtet. Was nicht gerade das Spezialgebiet der Vertriebsleute ist…

Insofern erwächst für das Vertriebscontrolling die Aufgabe, für Entscheidungen des Vertriebs geeignete Daten zu beschaffen und zu analysieren. In vielen Fällen wird es neue Steuerungsmöglichkeiten geben, die die Vertriebsarbeit beeinflussen können bzw. sollen. Einige Beispiele:

  • Automatische Analyse von Warenkörben der Kunden und daraus Ableitung von Cross-Selling-Empfehlungen beim oder nach dem Kauf
  • Schätzung von Kundenwerten (Umsatz- bzw. Deckungsbeitragspotenzialen) aus vorhandenen Kundendaten unter Berücksichtigung von Strukturdaten (Alter, Geschlecht, Branche, Größe, Kaufzyklen usw.)
  • Vorhersage von Nachfrageveränderungen aufgrund von positiven/negativen Kommentaren, gesellschaftlichen Prozessen, klimatischen Veränderungen, demografischen Entwicklungen, Abverkaufsdaten im Handel u. Ä.
  • Erkennung von Mustern im Reklamationsverhalten B. durch Analyse von Lieferzeiten, Kundenmerkmalen oder Wettbewerbsangeboten, um Gegenstrategien zu entwickeln.
  • Optimierung des Werbemitteleinsatzes durch Ermittlung von Responsequoten auf Werbemaßnahmen, Nutzungsintensitäten von Webangeboten, Lesequoten von Newslettern, Individualisierung der Angebote im Hinblick auf Kundenmerkmale usw.
  • Systematisierung der Wettbewerbsanalyse durch regelmäßige Beobachtung des Wettbewerberverhaltens (vor allem im Internet), Analyse des Produktangebots, Erfassung von Marktanteilen im Handel, Entwicklung des Markenimages usw.
  • Erkennung von Kundensegmenten als Basis für die Entwicklung kundenspezifischer Strategien durch Analyse des Kaufverhaltens und struktureller Daten

Mehr Zeit zum Verkaufen!

Empirische Untersuchungen belegen, dass Verkäufer oft nur um 20 % ihrer Arbeitszeit aktiv mit Kundenkontakten verbringen (z. B. die Sales Effectiveness Studie von Proudfoot). Vertriebsabteilungen, die glauben, bei ihnen sähe das anders aus, sollten umgehend nach ihrem Geheimnis befragt werden. Die Erkenntnis ist auf den ersten Blick betrüblich, auf den zweiten aber verständlich, wenn man bedenkt, was von Vertriebsleuten noch erwartet wird. Dazu kommen nämlich

  • Reisezeiten
  • Verwaltungstätigkeiten (Abrechnungen erstellen, CRM-System pflegen, Berichte schreiben…)
  • Probleme lösen (Kundenprobleme, Lieferfehler, Abrechungsfehler…)
  • interne Kommunikation (Absprachen mit Vertriebsleitung, Zielvereinbarung, -diskussion, Informationseinholung…)
  • Ausfallzeiten (nicht anwesende Gesprächspartner…)
  • Schulungen/Konferenzen (Seminare, Vertriebsevents, Jahrestagungen…)

Letztlich sind aber einzig die Zeiten relevant, in denen Kunden betreut werden und in denen Abschlüsse möglich sind. Eine renditefördernde Aufgabe besteht also darin, die verkaufsaktive Zeit gegenüber den anderen zu steigern.

Reisezeiten

Ein erster Schritt dahin ist ein Verständnis für die entstehenden Reisezeiten und -kosten. So wird das Engagement im Außendienst oft mit der Fahrleistung dokumentiert. Hohe Kilometerzahlen sind mitunter Statussymbole, wer nur 20.000 km fährt, muss sich oft genug dafür rechtfertigen. Dabei wird vergessen, wie teuer die Fahrzeiten eigentlich sind. Angenommen, der Kilometer verursacht Fahrzeugkosten von 0,40 EUR. Da Fahrzeiten Arbeitszeiten sind, müssen auch die Personalkosten eingerechnet werden. Nehmen wir der Einfachheit halber an, die Stunde koste 60 EUR brutto und der Mitarbeiter erreiche eine durchschnittliche Reisegeschwindigkeit von 60 km/h, dann liegen die Gesamtkosten pro km bei 1,40 EUR. Eine Jahresfahrleistung von z. B. 40.000 km kostet dann 56.000 EUR. Dafür lässt sich mindestens ein Arbeitsplatz im Innendienst finanzieren.

Was Reisezeiten angeht, ist zu hinterfragen, ob alle Kunden, die besucht werden, auch besucht werden müssen. Beispielsweise kann die Betreuung von C- und/oder D-Kunden telefonisch durch den Innendienst erfolgen. Kleine und Gelegenheitskunden empfinden es selten als Herabsetzung, wenn sie nicht mehr persönlich besucht werden. Eher im Gegenteil wird die Arbeitszeitersparnis für den Einkauf positiv gesehen. Im Innendienst kann zudem effizienter gearbeitet werden, weil keine Reisezeiten anfallen und nicht erreichbare Kunden max. eine Minute Zeitverlust bedeuten.

Verwaltungstätigkeiten

Ein Teil des bürokratischen Aufwands wird nicht reduzierbar sein, denn Verkaufsberichte sind wichtige Informationsquellen auch für die Kollegen. Gelegentlich wird versucht, das Erstellen von Besuchsberichten zu automatisieren, indem vorformulierte Bausteine zusammengesetzt werden, inhaltlich ist dies jedoch meist kontraproduktiv. Besuchsberichte, die nur belanglose Standards beinhalten, rauben sowohl den Erstellern als auch den Lesern Zeit. Je individueller und manueller sie gestaltet sind, desto besser ist es. Im Idealfall wird ihre Erstellung zur verkaufsaktiven Zeit gezählt.

Für alle anderen Aufgaben gibt es zwei Grundsätze: automatisieren oder delegieren. Manche Aktivitäten können stärker automatisiert werden, etwa das Führen von Listen, Schreiben von Angeboten u. Ä. Hierfür kann Software eingesetzt oder können Tools für vorhandene Programme programmiert werden. Andere Aufgaben können an den Innendienst oder ein Sekretariat delegiert werden, etwa für Kundenkorrespondenz oder Abrechnungen. Personalkapazitäten im Innendienst zu schaffen ist meist deutlich wirtschaftlicher, als damit den Außendienst zu belasten.

CRM-Systeme bieten permanente Optimierungspotenziale. Hier sollte regelmäßig geprüft werden, welche Daten erhoben, aber nicht genutzt werden. Umgekehrt lassen sich manche Abläufe rationalisieren, wenn relevante Daten statt mündlich oder per Mail automatisch über das CRM-System distribuiert werden. Grundsätzlich sollte ein Zustand des Systems nie als endgültig angesehen werden sondern nur als Zwischenstand.

Problemlösung

Dass öfter mal etwas schief geht ist weder außergewöhnlich noch besonders schlimm. Viele Kunden vergessen ein aufgetretenes Problem sehr schnell, wenn sie erkennen, dass sich der Lieferant darum kümmert. Problemlösungen sind auch wunderbare Möglichkeiten, durch schnelles und wirksames Eingreifen, Begeisterung zu erzeugen. Nur Probleme, die nicht in Angriff genommen werden, sorgen mit Sicherheit für Unzufriedenheit.

Insofern sind Problemlösungszeiten nicht negativ zu sehen. Sie sollten als Chance erkannt werden, den Kunden (wieder) zufriedenzustellen und vielleicht sogar eine besondere Kundenbindung zu erzeugen. Sich hier zu engagieren, kann wirksamer sein, als Akquise zu betreiben.

Interne Kommunikation

Wann, wie oft und worüber kommuniziert wird, ist eine äußerst subjektive Angelegenheit. Die Vertriebsleitung kann Ausmaß und Struktur meist gut beeinflussen, indem sie sich selbst „optimal“ verhält und Regeln schafft, auch das Kontrollbedürfnis spielt hier eine Rolle. Und indem sie Mitarbeiter einstellt, die entweder umfangreiche Arbeitsanweisungen benötigen oder sehr selbstständig arbeiten. So hat man einmal viel Zeitverlust durch Kommunikation garantiert oder eben auch nicht.

Kurzfristig lässt sich an diesen Rahmenbedingungen oft nichts ändern, Menschen sind un einmal so wie sie sind. Aber im Detail können einige Regeln helfen, Abstimmungen auf das nötige Maß zu beschränken bzw. den Zeitbedarf für Kommunikation zu reduzieren.

Besprechungen, sofern es nicht um das Jahrestreffen oder Zielvereinbarungen geht, grundsätzlich im Stehen führen und mit einem gewissen Zeitdruck versehen, z. B. kurz vor Feierabend.

Regelmäßige jours fixes einführen, zu denen alle relevanten Mitarbeiter zusammenkommen und alle anderen gleichzeitig informieren. Der Informationsaustausch ist hier am effizientesten, vieles muss nur einmal verkündet werden.

Feste Termine verbindlich einplanen für Zielgespräche, Weiterbildungen, Konferenzen usw. So können sich alle Beteiligten darauf einstellen, es gibt keinen Leerlauf durch Verschiebungen.

Mails nur zu bestimmten Zeiten verschicken, möglichst niemanden auf Kopie setzen (so war es übrigens früher zu Briefpost-Zeiten!). Jede Mail unterbricht den Arbeitsprozess, über den Leseprozess hinaus dauert es ein Vielfaches länger, bis der Empfänger wieder seine Arbeit aufgenommen hat. Beispielsweise kann eine kurze Mail mit einem Verteiler von fünf Personen, die in einer Minute gelesen ist, im Unternehmen zu rund 20 Minuten Arbeitsausfall führen.

Manche Abstimmungsprozesse können dadurch verkürzt werden oder gar entfallen, dass die Mitarbeiter mehr selbst entscheiden dürfen. Dann entfällt die Rückfrage beim Chef oder der Versand von Papieren. Beispielsweise können Budgets für Einkäufe vergeben, Spielräume für die Rabattgewährung definiert oder Freiheiten für Reisespesen gewährt werden.

Ausfallzeiten

Ausfallzeiten sind uneingeschränkt überflüssig. Also sollten sie vermieden werden, so gut es geht. Ein Instrument sind Terminvereinbarungen, die vor allem bei kleinen Kunden aufgrund des Aufwands unbeliebt sind. Ggf. muss ein wenig Druck ausgeübt werden oder der Innendienst übernimmt die Koordination.