Beschwerdemanagement

Beschwerden bzw. Reklamationen gehören zu den wichtigsten Themen der letzten Jahre im Vertrieb. Reklamationen liefern eine Menge an Informationen über die Kunden und ihre Zufriedenheit und bieten eine Chance zur Kundenbegeisterung. Während man früher noch negative Assoziationen hatte und vor allem auch versuchte, Reklamationen zu verhindern oder zu vertuschen, hat sich das Bewusstsein zumindest in modernen Unternehmen gewandelt. Vielfach sind erfolgreiche Reklamationen Ausgangspunkt für eine besondere Zufriedenheit und mancher Anbieter könnte sich fragen, ob er nicht noch mehr Reklamationen produzieren könnte.

Ein funktionierendes Beschwerdemanagement muss sich mit vier zentralen Aufgaben beschäftigen:

  1. Motivation der Kunden zu reklamieren, wenn es angemessen ist
  2. Schaffung bequemer Beschwerdewege für die Kunden
  3. Zuverlässige Bearbeitung der Beschwerden im Unternehmen
  4. Kontrolle der Beschwerdebearbeitung im Unternehmen und beim Kunden
Motivation zur Beschwerde

Die meisten verärgerten Kunden schlucken ihren Ärger herunter und kaufen beim nächsten Mal woanders. Diese Kunden sind dann verloren. Nur wenn sie sich beschweren, können sie gehalten werden.

Anbieter müssen es ihren Kunden einfach machen. Der Aufwand für die Beschwerdebearbeitung ist deutlich geringer als der für die Akquisition eines neuen Kunden. Darüber hinaus ergeben sich meist wichtige Anregungen für die Verbesserung der Produkte und Prozesse, sei es im Vertrieb, in der Produktion oder der Entwicklung.

Die Motivation zur Reklamation hängt stark mit dem Kaufwert und der Produktart zusammen. Geht es um preiswerte Konsumprodukte, die den Kunden nicht besonders wichtig sind, ist eine wesentlich stärkere Aktivierung erforderlich als bei industriellen Dienstleistungen, die für einen längeren Zeitraum erbracht werden. Hier lässt sich schnell der Nutzen einer frühzeitigen Beschwerde erkennen.

Möglichkeiten, Beschwerden zu stimulieren:

  • Angebot kleiner Prämien für schriftliche Beschwerden. Es darf sich aber nicht lohnen, irgendetwas zu reklamieren, vielmehr soll der Aufwand erstattet werden.
  • Beilage von Fragebögen/Beschwerdekarten, die kostenfrei zurückgeschickt werden können.
  • Regelmäßiger Kontakt mit größeren Kunden, um nach Erfahrungen und Problemen zu fragen. Dies sollten allerdings nicht die Außendienstmitarbeiter tun, weil dann gleich ein Verkaufsgespräch erwartet wird.
  • Einrichtung eines kostenfreien Beschwerdetelefons, das mit kompetenten Mitarbeitern besetzt ist.
  • Angebot nützlicher Informationen aus dem Produktbereich für Kunden, die Rückmeldungen geben. Dies kann ein E-Mail-Newsletter sein, aber auch die Firmenzeitschrift oder Fachinformationen.
Durchführung der Beschwerde

Im nächsten Schritt ist festzulegen, wie sich der Kunde beschweren kann. Möglicherweise wurde schon durch die Motivation zur Beschwerde ein Weg eröffnet. Es geht aber auch um die Frage, wie die Informationen weiter im Unternehmen verarbeitet werden. Unternehmen, die täglich mehrere Tausend Aufträge abwickeln, müssen sich in erster Linie auf die systematische Erfassung konzentrieren, um Schwachstellen ausfindig zu machen. Nicht selten wird zum Beispiel über die Nutzung des Internet und standardisierter Fragebögen versucht, die Informationen in einer Form zu gewinnen, die leicht statistisch auszuwerten ist. Dabei gehen jedoch alle Informationen verloren, die nicht in das vorgegebenen Schema passen.

Es ist also nach einem Kompromiss zu suchen zwischen leichter Verarbeitung der Informationen und vollständiger Erfassung. So kann zum Beispiel in großen Kundenstämmen eine stichprobenartige Erhebung bezüglich Beschwerden durchgeführt werden. Dabei wird eine repräsentative Gruppe von Kunden intensiv befragt, wobei nicht Fragenkataloge abgearbeitet, sondern mögliche Problembereiche diskutiert werden.

Bearbeitung der Beschwerde

Für den Kunden ist wichtig zu wissen, wer Ansprechpartner für Beschwerden ist. Grundsätzlich kommen zentrale Stellen infrage, die einen Überblick über alle Beschwerden haben, aber aufgrund fehlender Kundennähe meist nicht für eine schnelle Abhilfe sorgen können. Umgekehrt sind Vertriebsmitarbeiter nahe am Kunden und können schnell eingreifen, sie gewinnen aber keinen Überblick über Problemsituationen und so werden mitunter an vielen verschiedenen Orten die gleichen Probleme behoben, ohne eine prinzipielle Lösung anzustreben.

In der Praxis kommt es immer wieder zu unterschiedlichen Einschätzungen, welcher Weg besser geeignet ist. Im Folgenden eine Entscheidungshilfe:

Pro kundennahe Erhebung:

  • Beschwerde kann während des Kontakts mit Außendienstmitarbeiter geführt werden
  • sofortige Einleitung von Maßnahmen möglich
  • Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen kann schnell kontrolliert werden
  • Hemmnisse, Beschwerden vorzubringen, um Verhältnis zu Außendienstmitarbeiter nicht zu belasten
  • Außendienst wird nicht als kompetent angesehen
  • hoher Aufwand, um Informationen zu sammeln und im Unternehmen weiter zu nutzen

Pro zentrale Erhebung:

  • zentrale Stelle funktioniert als quasi-neutrale Institution
  • kommuniziert Bedeutung des Themas nach außen
  • schnelle Erkennung grundsätzlicher Kundenprobleme
  • leichte statistische Auswertung
  • Einleitung von Maßnahmen zur Behebung des Beschwerdegrunds kann verzögert werden
  • höherer bürokratischer Aufwand

Unabhängig davon, ob zentral oder dezentral vorgegangen wird, sollten folgende Prinzipien der Beschwerdeannahme beachtet werden:

  • Neben dem vorgeschlagenen Verfahren sollten Beschwerden auch auf anderen Wegen aufgenommen werden. So sollte kein Beschwerdeführer darauf hingewiesen werden, dass er seinen Fall an die Abteilung XY schicken oder ein Formular anfordern müsse. Wenn etwa ein Vertriebsmitarbeiter von einer Beschwerde mündlich erfährt, sollte er selbst die nötigen Schritte einleiten.
  • Der Eingang einer Beschwerde sollte sofort bestätigt werden. Dabei sollte angegeben werden, was passieren wird und wie sich der Kunde über den Stand der Beschwerde informieren kann. Er sollte auch erkennen können, wer im Unternehmen für die Bearbeitung verantwortlich ist.
  • Für die Bearbeitung der Beschwerde sollte ein realistischer Zeitrahmen angegeben werden. Dies verhindert frühe Nachfragen nach dem Stand der Bearbeitung und kann eine Entscheidungsgrundlage für Ersatzmaßnahmen sein, etwa die Miete eines Ersatzgeräts. Mitunter sollte ein Angebot vom Unternehmen direkt gemacht werden.
  • Der Kunde sollte darüber informiert werden, wie seine Informationen intern weiter verwendet werden.
  • Der Beschwerdeführer sollte einen Dank für seine Mühe erhalten, den Fehler/den Beschwerdegrund beschrieben zu haben.
  • Beim Beschwerdeführer sollte nach der Behebung eine Rückmeldung angefordert werden, ob nun alles zur Zufriedenheit funktioniert.

Für die erfolgreiche Behebung des Reklamationsgrunds ist eine zuverlässige interne Organisation erforderlich. Sofern es um defekte Produkte geht, ist die Zuständigkeit über die Kundendienstabteilung leicht zu regeln. Anders sieht es dagegen bei all den Problemen aus, die nicht technische Defekte oder sonstige Garantiefälle sind. Hier kommt es zu einer Vielzahl unterschiedlicher Aktionen, die kaum vorhersehbar sind und eine entsprechende Flexibilität voraussetzen.

Zu denken ist an Bedienungsprobleme aufgrund zu komplexer Handhabung, Verspätungen bei der Auslieferung, fehlende oder fehlerhafte Informationen. Hierbei kann man selbst immer wieder unterschiedliche Erfahrungen mit Anbietern machen. Während die einen sich individuell bemühen, scheitern die anderen an internen Abläufen, die auf viele Beschwerdefälle nicht eingerichtet sind.

Dem Vertrieb kommt als häufig erstem Ansprechpartner des Kunden eine besondere Rolle zu. Macht er einen Fehler bei der Beschwerdeannahme, dann kann diese kaum noch zur Zufriedenheit behoben werden. Aus Sicht der Vertriebsleitung sollten daher drei Prinzipien berücksichtigt werden:

  1. Wer von einer Beschwerde erfährt, sei es in einem Gespräch mit dem Kunden oder durch eine Beschwerdekarte, ist für deren Behebung verantwortlich. Er muss sich dann neben seiner „normalen“ Tätigkeit um Ersatzlieferung, Kundendienstleistung, Informationen oder Ähnliches kümmern. Für den Kunden ist er der Ansprechpartner und ihm gegenüber auch rechenschaftspflichtig. Der Koordinationsaufwand könnte dann zwar steigen, dafür steigt aber auch die Zuverlässigkeit der Umsetzung und das Wissen über mögliche Fehlerquellen. Je mehr Personen so in qualitätsfördernde Maßnahmen einbezogen werden, desto besser breitet sich das Wissen über die Fehlervermeidung aus.
  2. Die Beschwerdebearbeitung muss als Teil der Arbeit verankert werden. Der Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit ist bekannt, auch der mit den Akquisitionskosten. Maßnahmen zum Halten oder Zurückgewinnen eines Kunden sind letztlich wertvoller und effizienter als Maßnahmen zur Akquisition. Beschwerden aus Zeitmangel nicht bearbeiten zu können, ist daher wirtschaftlicher Unsinn und ein Managementfehler.
  3. Da die Informationsnutzung bei dezentraler Bearbeitung ein Problem darstellt, sollte ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen den Abteilungen stattfinden. Je nach Struktur und Größe des Unternehmens können dies halbjährliche nationale Treffen oder auch ein Tagesordnungspunkt der Wochenbesprechung sein. Wichtig ist, die relevanten Abteilungen wie Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Produktion usw. einzubeziehen.
Kontrolle der Beschwerdebearbeitung

Ob und wie die Beschwerde bearbeitet wurde, ist sowohl aus Unternehmens- als auch aus Kundensicht zu kontrollieren. Wurde sie bereits formal erfasst und einem Verantwortlichen zugeordnet, stellt es organisatorisch kein Problem dar, die Behebung nachzuvollziehen und ggf. auch den Kunden darüber zu befragen. Sinnvoll ist es, dies vom Beschwerdeempfänger durchführen zu lassen. Zusätzlich sollte der Geschäftsverlauf der Kunden im Hinblick auf Beschwerden beobachtet werden. Nicht immer kann genau nachgefragt werden, ob die Beschwerde zur Zufriedenheit bearbeitet wurde, der Verlauf der Auftragserteilung/Umsätze der betroffenen Kunden kann aber Aufschluss darüber geben. Kommt es zu spürbaren Rückgängen, bleiben erwartete Bestellungen aus, sollte schnellstmöglich nachgefragt werden.

Kundenzufriedenheit im Vertriebsprozess

Im Gegensatz zu Konsumgütermärkten ist in B-to-B-Märkten in hohem Maße zu berücksichtigen, dass die Kundenbeziehung über verschiedene Prozessphasen abläuft. In den unterschiedlichen Phasen kann die Zufriedenheit ganz unterschiedlich aussehen, vor allem kann es in einer Phase ein anderes Maß an (Un-)Zufriedenheit geben als in der nachträglichen Analyse. Wenn beispielsweise ein Kunde nach der Zufriedenheit befragt wird, während er sich gerade in einer Verhandlungsphase befindet, wird seine Antwort vor allem durch die aktuelle Situation geprägt sein. Es mag eine Unzufriedenheit vorliegen, weil es bezüglich des Preises Differenzen gibt, insgesamt kann er aber mit der Leistung wieder sehr zufrieden sein.

Besonders im Projektgeschäft sind daher die verschiedenen Phasen der Kundenbeziehung zu definieren. Folgende Abbildung zeigt eine mögliche Phasenstruktur. Sie ist als ein Beispiel für mögliche Vertriebsprozesse anzusehen, die auch unterschiedlich ablaufen können.

Zufriedenheitsbestimmende Faktoren im Vertriebsprozess
Zufriedenheitsbestimmende Faktoren im Vertriebsprozess

Bei den einzelnen Phasen sind typische zufriedenheitsbestimmende Faktoren angegeben. Diese können im Rahmen einer Zufriedenheitsbefragung berücksichtigt werden, um mögliche Fehlerquellen zeitlich zu lokalisieren. Weiterhin ist bei einer Befragung zu berücksichtigen, ob der Befragte sich gerade in einer dieser Phasen befindet, was bei laufenden (Stamm-)Kundenbeziehungen durchaus der Fall sein kann. Dann könnte ein konkretes Erlebnis auf die Gesamtbeurteilung durchschlagen oder eine Antwort auch politisch gegeben werden, etwa wenn es um den Preis geht.

Aus einer Auswertung von Fragen nach einzelnen Vertriebsphasen kann ein phasenbezogenes Zufriedenheitsprofil erstellt werden. Folgende Abbildung zeigt ein mögliches Beispiel.

Beispielhaftes Zufriedenheitsprofil eines Verkaufsprozesses
Beispielhaftes Zufriedenheitsprofil eines Verkaufsprozesses

In diesem Beispiel zeigen sich Schwächen im Bereich der Angebotserstellung und der Afters Sales Services. Davon könnte z. B. der Innendienst betroffen sein, aber auch der Außendienst, der sich vielleicht nicht mehr ausreichend um die Kunden nach dem Kauf kümmert.

Je präziser die Situationen abgefragt werden, desto eher spielen Einzelereignisse eine Rolle. Konkrete Erlebnisse wirken oftmals besonders stark, weil sich der Kunde dann besonders mit der Geschäftsbeziehung auseinandersetzt. Die genaue Erforschung wird als Critical Incident Technique bezeichnet.

Im Rahmen einer Befragung wird der Kunde zunächst gebeten, sich an ein besonderes Ereignis zu erinnern. Dann wird analysiert, wie es dazu gekommen ist und welche Konsequenzen es hatte. Eine typische Fragenfolge dazu ist (Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 9. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 157):

  1. Denken Sie an einen Vorfall, bei dem Sie als Kunde einen besonders zufrieden stellenden bzw. besonders unbefriedigenden Service erlebt haben.
  2. Wann kam es zu diesem Ereignis?
  3. Beschreiben Sie die konkreten Umstände, die zu dieser Situation geführt haben.
  4. Wie haben sich die Mitarbeiter konkret verhalten (was haben sie gesagt, was haben sie getan)?
  5. Welche Ursachen haben das Gefühl ausgelöst, dass es sich in diesem Fall um ein besonders (un-)befriedigendes Ereignis gehandelt hat?

Resultat ist eine Auflistung von Ereignissen, Beteiligten und mehr oder weniger zufriedenstellenden Folgen. Folgende Tabelle zeigt Beispiele für Antworten, die zu bestimmten Ereignissen genannt wurden.

Beispiele für zufriedenstellende und nicht-zufriedenstellende Erfahrungen im Vertriebsprozess
Beispiele für zufriedenstellende und nicht-zufriedenstellende Erfahrungen im Vertriebsprozess

Eine solche Sammlung von Äußerungen ermöglicht es zu erkennen, welche Fehler in den Augen der Kunden gemacht werden bzw. welches Verhalten als besonders wünschenswert angesehen wird. Eine Häufung bestimmter Erfahrungen deutet auf konkreten Handlungsbedarf hin.

Werden nun für alle erfassten Ereignisse die positiven und die negativen Erfahrungen ausgezählt, ergeben sich Schwerpunkte, in denen mehr Zufriedenheit gestiftet oder Unzufriedenheit erzeugt wird. Beispielsweise könnte sich für die drei in der obigen Tabelle genannten Ereignisse die in der unteren Tabelle gezeigten Häufigkeiten an Nennungen ergeben.

Auswertung positiver und negativer Äußerungen im Vertriebsprozess
Auswertung positiver und negativer Äußerungen im Vertriebsprozess

Im Beispiel stellt sich die Angebotsanforderung als unzufriedenheitsstiftend heraus. Die Befragten äußern sich überwiegend negativ. Insofern handelt es sich um einen Unzufriedenheitsstifter oder einfacher dissatisfier. Der Umgang mit Problemberichten wird eher zufriedenstellend gelöst. Dann wird von einem satisfier gesprochen. Der Außendienstbesuch ist in seiner Einschätzung unklar. Solche Ereignisse werden als criticals bezeichnet.

Vor allem die dissatisfier müssen kurzfristig bearbeitet werden, das heißt es sind Maßnahmen zu entwickeln, die Problemquellen abzustellen, die eigene Leistung zu steigern. Aber auch satisfier sollen nicht vernachlässigt werden. Sie sind Faktoren der Kundenbindung, müssen entsprechend gepflegt und ggf. noch ausgebaut werden.

Ein besonderes kritisches Ereignis ist die Reklamation. Vorausgesetzt natürlich, ihr liegt ein Fehler des Anbieters zugrunde. Berechtigte Reklamationen können zu einer dauerhaften Störung der Geschäftsbeziehung führen. Andererseits bieten sie auch die Möglichkeit, einen Vertrauensverlust aufgrund des Fehlers wieder aufzuholen. Dabei ist es entscheidend, die Reklamation zur Zufriedenheit des Kunden zu bearbeiten. Um dies zu gewährleisten, muss der Verlauf der Reklamationsbearbeitung kontinuierlich beobachtet werden. Bössow führt ein typisches Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Zusammenhang mit einem Reklamationsfall an (Abbildung 1.10, Quelle: Bössow 2010).

Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Prozess der Reklamationsbearbeitung
Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Prozess der Reklamationsbearbeitung (Quelle: Bössow, O.: B2B-Zufriedenheitsmessung – die vernachlässigte Herausforderung?, in: Planung & Analyse H. 3/2010, S. 28–31)