Zielvereinbarungen mit Balanced Scorecards

Haben Zielvereinbarungen noch einen Sinn bzw. hatten sie ihn jemals? Die Frage kann man sich durchaus stellen, wenn man feststellt, dass immer mehr Unternehmen sich von (zumindest individuellen) Zielvereinbarungen für das Management verabschieden, weil sie auf jeden Fall Arbeit verursachen, aber nicht unbedingt einen positiven Einfluss auf die Leistung haben. In der letzten Zeit machten Unternehmen wie Bosch, Deutsche Bahn oder SAP von sich reden, als sie drastische Änderungen an ihren Zielvereinbarungs- und oder Bonussystemen verkündeten (siehe z. B. den Artikel von Sven Astheimer am 16.01.2017 in der FAZ). Die wohl nur noch als absurd hoch zu bezeichnenden Boni bei VW, die zuletzt Schlagzeilen machten, tun ihr Übriges, um Bonuszahlungen als fairen Leistungsanreiz zu entwerten.

In vielen Fällen werden Bonuszahlungen und Zielvereinbarungen thematisch in einen Topf geworfen. Wenn ein Ziel erreicht wird, soll es auch Geld dafür geben. Das ist jedoch keineswegs ein Naturgesetz. Man kann Zielerreichung finanziell honorieren, muss es aber nicht.

Ein zweiter Problembereich ist die Vereinbarung individueller Ziele. Während das Management immer gerne vom Nutzen der Teamarbeit spricht, vereinbart es aber für sich meist individuelle Ziele. Dies wird ebenfalls zunehmend kritisiert, weil solche Ziele eben auch dazu führen, dass der eigene Erfolg über den des Gesamtunternehmens oder der Kollegen gestellt wird. Schon nach wenigen Jahrzehnten wurde von den Unternehmensleitungen erkannt, dass das nicht die richtige Richtung ist. Nun soll gemein-nützliches Handeln stärker gefördert werden.

Im Vertrieb ist diese Diskussion von besonderer Bedeutung, weil Zielvereinbarungen und variable Entlohnung schon immer eine starke Rolle spielten. Wie soll man sich verhalten, wenn der Wind nun aus einer anderen Richtung weht, und das auch noch zu Recht? Wenn im Vertrieb doch überwiegend Einzelkämpfer arbeiten, die gerne im Konkurrenzkampf mit anderen stehen?

Vertriebsleitungen leben ständig in der Angst, das Engagement ihrer Leute könne nachlassen und sich mit voller Wucht auf das Unternehmensergebnis auswirken. Deswegen werden sie gerne mit mehr oder weniger ambitionierten Zielen und darauf abgestimmten Zahlungen bei Laune bzw. unter Spannung gehalten. An Teamarbeit ist dabei wenig zu denken, ebenso wenig an alles, was langfristig aufgebaut werden muss.

Die Frage ist nun, wie sich eine Koordination im Vertrieb so ermöglichen lässt, dass keine Motivationsverluste zu befürchten sind und das Zielsystem auch funktioniert, ohne dass Geld fließt. Eine gute Chance bietet dafür die Balanced Scorecard, und zwar bezogen auf einen Mitarbeiter bzw. ein Team. Sie ermöglicht es,

  • die Zieldefinition auf eine breite Basis zu stellen, also nicht nur die Klassiker Umsatz und/oder Deckungsbeitrag,
  • die Ziele Einzelner mit denen der Kollegen und dem Vertrieb insgesamt abzustimmen und
  • gleichzeitig Möglichkeiten abzustimmen, wie diese Ziele erreicht werden können.

Eine Balanced Scorecard als Element der Zielvereinbarung ist vor allem auch als ein Commitment zu verstehen zwischen Vertriebsleitung und Außendienstmitarbeiter, aber genauso gut auch zwischen Vertriebsleitung und Geschäftsführung. Es geht um die Einigung darauf, welchen Beitrag ein Mitarbeiter für die Erfüllung übergeordneter Ziele leisten soll, und vor allem – wie.

Wie bei jeder Balanced Scorecard üblich, werden vier Ebenen unterschieden, auf denen Ziele und Maßnahmen definiert werden. Im Gegensatz zu einer Unternehmens- oder Vertriebs-Scorecard handelt es sich aber nicht unbedingt um operative Kennzahlen, sondern teilweise um Maßnahmen. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass es um eine einzelne Person geht und manche Aktivitäten nur einmal im Jahr stattfinden, etwa Schulungen.

Ergebnisse

Die erste Ebene lässt sich als Ergebnisebene (oder -perspektive) bezeichnen. Sie enthält immer Ziele, keine Maßnahmen. Es handelt sich um Ziele, die sonst auch in Zielvereinbarungen enthalten sein können.

Erfolg bei Kunden

Die Scorecard geht aber ein paar Schritte weiter. So wird zusammen erarbeitet, was dies für den Erfolg bei Kunden bedeutet. Welche Kunden sollen angesprochen werden? Soll der Schwerpunkt auf Stamm- oder Laufkunden gelegt werden? Welcher Neukundenanteil wird als notwendig angesehen? Hierbei kann die aktuelle Situation im Vertriebsgebiet berücksichtigt, auch die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters. Ebenso können Schwerpunkte über alle Mitarbeiter festgelegt werden.

Vertriebsprozesse

Die dritte Perspektive betrifft die zu ergreifenden Vertriebsmaßnahmen. Sie kann als Vertriebsprozessperspektive bezeichnet werden. Hier werden Erfolgsfaktoren und neue Ideen fixiert, mit denen der Erfolg bei den Kunden sichergestellt werden sollen. Worauf soll/will der Mitarbeiter besonders achten, welche Ideen sollen neu ausprobiert werden, welche Werbeaktionen sollen durchgeführt werden?

Diese Prozesse werden abgestimmt auf die Marktsituation, Kenntnisse der Mitarbeiter, Möglichkeiten der Differenzierung, Einsatz bestimmter Verkaufstechniken usw. Ebenso kann die Zusammenarbeit mit anderen geregelt werden, beispielsweise Kundenbesuche mit Innendienstmitarbeitern, die Mitarbeit in Innovationsprojekten oder das Mentoring für neue Mitarbeiter. Auch die Bildung eines reinen Außendienstteams kann hier verankert werden.

Im Rahmen einer Vereinbarung im Gegensatz zur Vorgabe sollen hier Mitarbeiter und Vorgesetzter gleichermaßen Einfluss nehmen. Je mehr Input die Mitarbeiter gerade auf dieser Ebene liefern, desto höher die Motivation und die Bereitschaft, die Ideen erfolgreich umzusetzen – das variable Entgelt wird dadurch deutlich unwichtiger. Für die Führungskräfte ergibt sich die Hauptaufgabe, zu koordinieren.

Lernen und Entwicklung bzw. Infrastruktur

Schließlich stellt sich die Frage, ob die vereinbarten Prozesse und Maßnahmen überhaupt umgesetzt werden können. Sind die nötigen Kenntnisse vorhanden, haben Mitarbeiter Zugriff auf die nötigen Informationen? Diese Fragen werden in der vierten Perspektive beantwortet, die man als Lern- und Entwicklungs-, Mitarbeiter – oder Infrastrukturperspektive bezeichnen kann. Sie ist vor allem als Beitrag der Leitungsebene anzusehen, die Mitarbeiter zu unterstützen. Sie sollen über das nötige Know-how verfügen können, die notwendigen Informationen sollen bereitgestellt werden. Es soll auch klar werden, dass ohne diese Unterstützung die Mitarbeiter ihre Ergebnisziele kaum erreichen können.

Zielerfüllung, Maßnahmen der Mitarbeiter und Beiträge der Leitung werden auf diese Weise koordiniert. Der Erfolg einzelner Maßnahmen kann geprüft werden, es kommt schnell zu Lernprozessen. Vor allem geht auch die Bedeutung einer rein finanziellen Steuerung zurück, Inhalte stehen im Vordergrund. Und das Konzept kann für Einzelpersonen ebenso wie für Teams gelten.

Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für zwei Mitarbeiter eines Vertriebsteams. In der Mitte findet sich die BSC für den Vertrieb insgesamt. Unter Berücksichtigung der Situation in den einzelnen Regionen werden nun mit den Mitarbeitern Zielvereinbarungen getroffen, die auf die Gesamtvertriebs-BSC abgestimmt sind. Dabei sollte man nicht der Idee anheimfallen, die Einhaltung aller Einzelkriterien zu entlohnen. Sie sind nur Ideen und Anhaltspunkte, worauf die Mitarbeiter im Laufe des Jahres achten wollen und sollen. Das wird auch auch nicht beeinflussbaren Gründen oft nicht realisierbar sein. Es geht, wie schon gesagt, um den Konsens innerhalb des Vertriebs.

Persönliche Balanced Scorecards
Persönliche Balanced Scorecards

Wie entwickelt man eine Balanced Scorecard?

Element 1: Balanced

Fragt man in Unternehmen nach den vorrangigen Zielen und Steuerungsgrößen, stößt man immer wieder auf die Klassiker aus dem Finanzbereich. In erster Linie geht es um Gewinn, Umsatz oder Kapitalquoten. Wie diese Ziele zu erreichen sind, das wird meist nicht mehr als Betätigungsbereich der Unternehmensleitung angesehen. Vielmehr bleibt es den einzelnen Funktionsbereichen und Abteilungen überlassen, wie sie Beiträge zur Erreichung der Finanzziele leisten wollen. Dabei dürfte klar sein, dass es nicht immer zu einer eindeutigen Interpretation der Ziele für den eigenen Funktionsbereich kommt.

Viel schlimmer noch wird es, wenn die Finanzziele als Maßstab für Funktionsbereiche verwendet werden, die eigentlich wenig mit Finanzen zu tun haben. Sicher kann die Produktion beispielsweise einen Beitrag zur Gewinnsteigerung leisten. So können kurzfristig Kosten gesenkt werden, zur Freude der Unternehmensleitung, aber nicht selten zum Verdruss der Kunden, die mit einer schlechteren Qualität leben müssen. In der Folge gibt es vermehrte Reklamationen und Nachbesserungsaufwand. Die Kostenvorteile verwandeln sich dann in späteren Perioden in gigantische finanzielle Nachteile für dieses Unternehmen. Ein solcher klassischer Boomerang-Effekt hat etwa in der Automobilindustrie Unternehmen schon dauerhaft ins Schlingern gebracht.

Diese und ähnliche Beispiele lassen sich fast unbegrenzt finden:

  • Mitunter werden Kunden akquiriert, die kurzfristig den Umsatz steigern, aber kein langfristiges Potenzial aufweisen, nur auf „Mitnahmen“ aus sind, so dass dauerhafte Anstrengungen zur Kundengewinnung erforderlich sind.
  • Mitarbeiter können durchaus für einen begrenzten Zeitraum zu Höchstleistungen motiviert werden; gibt es aber keine dauerhafte Förderung solcher Leistungen, schlägt dies in wachsende Unzufriedenheit um, was wiederum zu hoher Fluktuation und dem Abwandern unternehmensspezifischen Know-hows führt.

Auch wenn solche Beispiele deutlich auf ein Fehlverhalten hinweisen, ist den betreffenden Entscheidungsträgern nicht unbedingt ein Vorwurf zu machen. Im Prinzip haben sie sich an die Zielvorgaben der Unternehmensleitung gehalten. Nur hat man sich nicht über die Ebenen hinweg darauf verständigen können, was ein bestimmtes finanzwirtschaftliches Ziel für die Produktion, den Personalbereich, den Vertrieb usw. bedeutet.

Das Ziel des Vertriebs ist z. B. nicht der Unternehmensgewinn, sondern die optimale Beziehung zu profitablen Kunden. Schließlich sind es die Kunden, die mit ihren Umsätzen zum finanziellen Erfolg des Unternehmens beitragen. Der Vertrieb muss daher an den Kunden gemessen werden, die Produktion an der Qualität der Produkte, die Personalabteilung an der Zufriedenheit der Mitarbeiter und so weiter. Zwischen diesen und den weiteren Bereichen eines Unternehmens gibt es ein kompliziertes, aber nicht undurchschaubares Netz von Abhängigkeiten, genau genommen von Kausalbeziehungen.

Es lässt sich immer wieder beobachten, dass Unternehmen besonders dann erfolgreich sind, wenn sie es verstehen, die einzelnen Bereiche entsprechend ihren Leistungspotenzialen zu führen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen, warum sie Gewinn erzielen, und zwar nicht, weil sich aus der Rechnung Einnahmen – Ausgaben ein Überschuss ergibt. Sie sind dadurch erfolgreich, dass sie die Beiträge zum Gesamterfolg erkennen und zu fördern wissen. Sie erkennen, dass ein Gesamterfolg immer auf mehreren Beinen steht. Sie erkennen auch, dass eine einseitige Ausrichtung meist nur kurzfristige Erfolge bringt, langfristig aber das Gegenteil bewirkt. Sie wissen, wann und wo ihr Unternehmen sich im Gleichgewicht befindet, es ihm sozusagen gut geht, und wann es ungesund ist.

Genau an diesem Prinzip setzt die Balanced Scorecard an. Sie hilft bei der Übersetzung der zentralen Unternehmensziele, die in aller Regel finanzwirtschaftlich geprägt sind, in die einzelnen Standbeine oder Erfolgsfaktoren. Damit hat sie zwei grundlegende Richtungen:

  • Zum einen wirkt sie vertikal, das heißt sie vermittelt zwischen Unternehmensleitung und den anderen Hierarchieebenen,
  • zum anderen wirkt sie horizontal, das heißt sie übersetzt die Finanzziele in die „Sprache“ der Funktionsbereiche.
Element 2: Scorecard

„Balanced“ oder „ausbalanciert“ ist nur ein Element des Konzepts. Es geht letztlich um die Gestaltung einer Scorecard, was ins Deutsche meist als Berichtsbogen übersetzt wird. Dabei geht es um die Steuerungsgrößen des Unternehmens, dies sind die Kennzahlen und/oder Ziele. Eine Scorecard enthält eine Reihe von Kennzahlen, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit  (eben „balanced“) ausgewählt wurden.

Es gibt aber durchaus Gründe, nicht gar so deutlich von Kennzahlen zu sprechen. Kennzahlen sind nämlich durch langjährige Praxis als Kontrollinstrument im Bewusstsein der Entscheidungsträger verankert. Hier haben sie aber eine weitergehende Funktion, nämlich auch die der zukunftsgerichteten Planungsgröße. Deswegen werden wir hier auch von Ziel- oder Steuerungsgrößen sprechen, einfach, um die umfassendere Bedeutung der Kennzahlen zu verdeutlichen.

Im Unterschied zu den Kennzahlen und Kennzahlensystemen, die sich nicht selten recht unkontrolliert im Unternehmen tummeln, soll eine Scorecard ein Arbeitsinstrument sein, effektiv und übersichtlich. Sie soll operative wie strategische Entscheidungen unterstützen und über das jeweils aktuelle Maß der Zielerreichung informieren. Dabei soll sie vor allem eine Beschränkung auf die Informationen unterstützen, die wirklich benötigt werden. Sie ist damit auch ein Instrument zur Konzentration auf die wesentlichen Steuerungsgrößen, zur Beseitigung des Information Overflow.

Zu der einfachen Einsetzbarkeit gehört auch eine entsprechende Darstellungsweise. Das „card“ in Scorecard deutet schon darauf hin, dass es nicht um die meterweise Ausgabe von Zahlenfriedhöfen auf Endlospapier geht, sondern um eine übersichtliche Darstellung, idealerweise auf einer Seite, einer Karteikarte oder einem Display. Die Informationen der Scorecard sollen schnell und einfach verfügbar sein, um ebenso umgesetzt werden zu können. Zudem wird auf eine umfassende Verständlichkeit Wert gelegt. Dies soll verhindern, dass die Informationen aus dem Blickfeld geraten, weil sie gerade nicht verfügbar sind, oder als Herrschaftswissen betrachtet und damit anderen gezielt vorenthalten werden.

Element 3: Individualität

Ein weiteres Merkmal ist die Individualität der Scorecard. Während man sich früher gerne Gedanken über möglichst weit anwendbare Kennzahlensysteme machte, steht nun die Anpassung an individuelle Gegebenheiten im Vordergrund.

Element 4: Kausalität

Kennzahlen sind überwiegend darauf ausgerichtet, alleine zu stehen. Sie orientieren sich an unternehmerischen Zielen und messen deren Einhaltung. Klassische Kennzahlensysteme müssen sich zudem der Kritik aussetzen, dass die Verbindung zwischen den Handlungen im Unternehmen und finanziellen Erfolgsgrößen zu wenig dargestellt wird und der Zukunftsbezug fehlt.

Kaplan und Norton greifen die zu einseitige finanzwirtschaftliche Ausrichtung von Kennzahlen und die zu starke Vergangenheitsorientierung als Kritikpunkte auf und entwickelten ein vernetztes System von Kennzahlen, das sich in seiner Grundform vier Perspektiven (Sichtweisen, Dimensionen) widmet:

  • der finanzwirtschaftlichen Perspektive,
  • der Kundenperspektive,
  • der internen Prozessperspektive,
  • der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Diese vier Perspektiven stehen in einer kausalen Beziehung zueinander und decken (im Normalfall) einen erheblichen Teil der erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmens ab. Maßgebend ist die Unternehmensstrategie, aus der sich die finanziellen Ergebnisse ableiten lassen. Um diese zu erreichen, sind bestimmte Leistungen bei den Kunden erforderlich, die wiederum geeignete interne Prozesse voraussetzen. Schließlich stellen Lernprozesse die Grundlage für eine erfolgreiche Prozessgestaltung dar.

Diese vier Perspektiven sind aber in der Praxis nicht gar so streng miteinander verbunden, wie es Bild 3 zeigt. Vielmehr haben hervorragende interne Prozesse auch direkte Auswirkungen auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens, wie etwa auch eine effiziente Informationsnutzung durch die Mitarbeiter sich unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Es gibt also vielfältige Zusammenhänge zwischen den Perspektiven, wenn auch die o. g. dominant sind. Unter Berücksichtigung dieser vielfältigen Verknüpfungen kommt man zu der allgemein üblichen Darstellung des Scorecard-Modells:

Balanced Scorecard Aufbau
Balanced Scorecard Aufbau

Was die einzelnen Perspektiven angeht, muss noch darauf hingewiesen werden, dass die hier erwähnten von Kaplan und Norton sozusagen als Standardperspektiven vorgeschlagen werden, mit denen es sich auf Unternehmensebene meist sehr gut arbeiten lässt. Es gibt jedoch keine Vorschrift oder allgemeine Erkenntnis, dass es nun genau diese sein müssen. Vielmehr muss man in jeder individuellen Situation entscheiden, welche Perspektiven am besten geeignet sind. Wir werden uns damit noch genauer beschäftigen.

Die finanzwirtschaftliche Perspektive repräsentiert die ertragsorientierten Ziele des Unternehmens. Jede unternehmerische Handlung ist letztlich darauf ausgerichtet, die Rentabilität zu steigern. Die Anteilseigner und Fremdkapitalgeber erwarten eine festgelegte oder maximale Verzinsung ihres Geldes. Insofern verbirgt sich hier die zentrale Zielsetzung des Unternehmens. Die finanziellen Ziele alleine sind jedoch für die Unternehmensführung nicht hilfreich, weil sie die Ursachen für die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung außer Acht lassen. So wird dem Management nicht kommuniziert, über welche Stufen ein Ertragsziel zu erreichen ist. Diese Verbindung herzustellen, ist Aufgabe der weiteren Perspektiven.

Finanzieller Erfolg wird beispielsweise durch eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht. Zufriedene Kunden sind langfristige Kunden, so dass Marketingaufwand gespart werden kann und der Druck auf die Preise abnimmt. Die Erzielung einer hohen Kundenzufriedenheit führt automatisch zu einer hohen finanzwirtschaftlichen Leistung, wenn auch mit einer gewissen Zeitverzögerung. Die Balanced Scorecard bezieht kundenspezifische Kennzahlen ein, weil sie ein wichtiger Baustein für die Unternehmensleistung sind. Sie eignen sich als Kontrollinstrument, weil konkretes Handeln Auswirkungen auf die Beziehung zu Kunden hat.

Erfolg bei Kunden und finanzieller Erfolg werden durch eine entsprechende Leistungsfähigkeit der unternehmens-internen Prozesse erreicht. Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden Ziele formuliert, die sich auf die erfolgsträchtigsten Prozesse beziehen. Dazu ist zu analysieren, wie die finanziellen und kundenbezogenen Ziele erreicht werden können. Neben bestehenden Prozessen (Produktionsverfahren, Vertriebsmethoden, Führungssysteme, Serviceleistungen usw.) sollen auch innovative Prozesse einbezogen werden, die erst in nächster Zukunft eingesetzt werden. Damit soll verhindert werden, dass durch das Kennzahlensystem der Status quo erhalten bleibt.

Schließlich muss zur Erreichung der Ziele eine geeignete Infrastruktur zur Verfügung stehen. Dazu gehören Faktoren wie Weiterbildung und Informationssysteme. Mit der Lern- und Entwicklungsperspektive soll die Lücke zwischen den Leistungszielen und den Menschen geschlossen werden, die sie erreichen sollen. Sie beinhaltet personalwirtschaftliche Zielsetzungen wie etwa die Mitarbeiterzufriedenheit und analysiert die Qualität der Informationsversorgung, zum Beispiel über die Kunden.

Wichtige Voraussetzung für die Konstruktion und Anwendung einer Balanced Scorecard ist das Verständnis für Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Hat man beispielsweise festgestellt, dass die Kundentreue ein Faktor zur Steigerung von Umsatz und Kapitalrendite ist, ist zu fragen, wovon die Kundentreue abhängt. Dies kann die zuverlässige Lieferung der Waren sein. Eine pünktliche Auslieferung wird in den internen Prozessen durch den Lieferbereitschaftsgrad gemessen. Um ihn zu optimieren, müssen Auftragsdaten ausgewertet werden, die Aufschluss über tägliche und monatliche Schwankungen sowie die Nachfrage nach einzelnen Artikeln geben. Je besser also Auftragsstatistiken geführt und ausgewertet werden, desto besser sind die Lagerbestände zu planen. Der Lieferbereitschaftsgrad kann jedoch auch dadurch gesteigert werden, dass die Bestände hochgefahren werden, was die Kosten ins Unermessliche treiben kann. Daher wird als Kontrollgröße der Lagerkostenanteil mit gemessen. Lagerkosten wirken direkt auf die Rendite, der Lieferbereitschaftsgrad wirkt indirekt über die Kundentreue auf Umsatz und Rendite. Folgende Abbildung zeigt diese Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Ursache-Wirkungs-Kette einer BSC
Ursache-Wirkungs-Kette einer BSC

Sehen wir uns nun einige Beispiele für Inhalte und Kennzahlen der einzelnen Perspektiven an:

Perspektive
Grundfrage
Ziele
Wichtige Kennzahlen
Finanzen
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Ertragswachstum/-mix
Umsatzwachstumsrate
Neuproduktanteil
Rentabilität
Kostensenkung/
Produktivitäts-
steigerung
Mitarbeiterproduktivität
Kostensenkungsrate
Kostenanteile
Nutzung von
Vermögenswerten
Investitionsanteil
Kapitalrentabilität
Working Capital
Kunde
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Identifikation der Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig und wettbewerbsfähig sein will
Kundenzufriedenheit
Kundenrentabilität
Kundentreue
Kundenakquisition
Marktanteil
Interne  Geschäfts-prozesse
In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
Ausrichtung der internen Prozesse auf die Ziele der Kunden und Anteilseigner; Steuerung mit Hilfe eines umfassenden Performance-Measurement- Systems
Prozesszeit
Prozessqualität
Prozesskosten
Innovationszeit
Innovationsqualität
Innovationskosten
Kundendienstqualität
Lernen und Entwicklung
Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?
Schaffung der für die Erreichung der Ziele der anderen Perspektiven notwendigen Infrastruktur
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeitertreue
Mitarbeitermotivation
Informationsnutzung