Systematik in der Vertriebsplanung

Wenn man ein Vertriebskonzept entwickeln will, kommt man unweigerlich zu der Frage „Wo wollen wir eigentlich hin?“. Die Frage, welche Maßnahmen durchgeführt, welche Strategie entwickelt, woran sich Kontrollgrößen orientieren sollen – all diese Fragen lassen sich nur beantworten, wenn klar ist, wohin das Unternehmen will. Das Problem dabei: nicht immer weiß das Unternehmen das bzw. sagt es dem Vertrieb nicht weiter. Deswegen ist es sinnvoll, vor jeder Tätigkeit im Vertrieb sicherzustellen, dass vorab Ziele definiert und kommuniziert werden.

Ein paar Formalismen erleichtern die weitere Arbeit wesentlich und geben allen Mitarbeitern ein gutes Maß an Orientierung. Noch besser ist es, wenn alle diejenigen, die ein Konzept umsetzen sollen, es auch entwickeln. So kann eine Identifikation sichergestellt werden, die ganz nebenbei auch noch motivierende Wirkung hat.

Es muss nicht unbedingt um die ganz große Strategiefrage gehen, etwa wenn ein Unternehmen ganz neu aufgebaut werden soll. Auch bei Fragen wie dem Aufbau eines Vertriebs im Ausland, der Einführung einer neuen Produktkategorie auf dem Markt oder der Umstellung von direktem auf indirekten Vertrieb (oder umgekehrt) empfiehlt es sich, systematisch ein mehrstufiges Konzept zu entwickeln und schriftlich zu fixieren.

Fünf Ebenen sind zu bearbeiten:

Ablaufschema Vertriebskonzept
Ablaufschema Vertriebskonzept

Der erste Schritt ist die Situationsanalyse, also die Erfassung des Status quo mit Blick in die Zukunft. AM einfachsten ist es, sich am Schema der SWOT-Analyse zu orientieren. Zunächst wird das Unternehmen bzw. konkret dessen Vertrieb analysiert. Was kann man gut, wo liegt man gegenüber dem Wettbewerb zurück?

Schema der SWOT-Analyse
Schema der SWOT-Analyse
  • Typische Stärken im Vertrieb sind der Ausbildungsstand der Vertriebsmitarbeiter, vorhandene Niederlassungen/Verkaufsläger, Bindungen an Vertriebspartner oder das Image des Außendienstes.
  • Häufige Schwächen sind z. B. hohe Fluktuationsraten, zu geringer Personalbestand, ungünstige regionale Standorte.
  • Chancen bestehen vor allem in der Marktentwicklung, wirtschaftlich schwachen Wettbewerbern, demografischen Änderungen oder sich wandelnden Interessen und Werten der Endkunden.
  • Häufige Risiken sind etwa in Wettbewerberreaktionen zu sehen, können in staatlicher Regulierung bestehen, sind aber auch Umwelt- und Klimakatastrofen.

Auf der Basis dieses Verständnisses der Situation werden nun Ziele definiert. Ziele dürfen nicht mit Maßnahmen verwechselt werden – was aber in der Unternehmenspraxis oft passiert. Es geht darum, wohin man will, nicht etwa, auf welchem Weg. Das kommt erst später. Die Mitarbeiter sollen, das ist ein zentrales Gebot der Motivation, eigenständige Entscheidungen über Maßnahmen fällen können.

Zielhierarchie Vertrieb
Zielhierarchie Vertrieb

Im Allgemeinen wird empfohlen, sich am SMART-Schema zu orientieren, d. h. bei der Zieldefinition die Kriterien

  • Specific – spezifisch
  • Measurable – messbar
  • Accepted/achievable – akzeptiert, erreichbar
  • Realistic/relevant/reachable – realistisch, relevant, erreichbar
  • Time-bound – terminiert

zu erfüllen. Dabei werden durchaus unterschiedliche Begriffe den Buchstaben zugeordnet, was den Inhalt durchaus beeinflusst. Aber das Akronym ist einfach zu schön.

In aller Regel reicht es aus, an den Inhalt des Ziels, das angestrebte Ausmaß und den Zeitrahmen zu denken. Alles andere ist ohnehin Verhandlungssache. Den meisten Unternehmen ist aber schon geholfen, wenn nicht mehr nur Schlagworte wie „profitables Wachstum“ in den Besprechungsraum geworfen werden.

An dritter Stelle steht dann die strategische Planung. Sie soll grob den Weg aufzeigen, auf dem man zum Ziel kommen will. Strategien haben eine langfristige Gültigkeit, nutzen Potenziale, definieren eine spezifische Wettbewerbsposition (z. B. auch Unique Selling Proposition oder Value Proposition). Sie sollen zu einer gewissen Einzigartigkeit führen, dazu, dass Kunden das Unternehmen von Wettbewerbern unterscheiden können. Dabei kann die Wahl des Vertriebswegs eine Rolle spielen, angebotene Zusatzleistungen (Produkt + Beratung + Service + … oder nur Produkt), das Preisniveau u. Ä. Änderungen der Strategie sind möglich, aber aufwändig.

Grundsätzlich kann sich der Erfolg einer Strategie auch erst nach Jahren einstellen. Alle Mitarbeiter müssen die Strategie verstanden haben, was nicht selbstverständlich ist. Dann sinkt auch der Koordinationsaufwand für die Vertriebsleitung.

Die Umsetzung der Strategie erfolgt im Rahmen der operativen Planung. Hier wird für ein Jahr konkret festgelegt, was zu tun ist. Dies kann die Zahl der Neukunden betreffen, angebotene Kundenevents, Besuchsfrequenzen der Außendienstler, Werbemaßnahmen usw. Wenn sich solche Aktionen als nicht sinnvoll herausstellen, werden sie kurzfristig geändert. Ziele und Strategien werden erst einmal nicht angetastet.

Nach der Umsetzung folgt dann die Kontrolle. Sie sollte schon bei der Konzeptplanung eine Rolle spielen, denn in der Planungsphase zeigt sich schon, welche Kennzahlen und Ergebnisgrößen dafür benötigt werden. Wenn z. B. ein neuer Vertriebskanal erschlossen werden soll, muss eine Erfolgsrechnung aufgebaut werden, die dessen Erfolg oder Misserfolg transparent macht. Wenn Werbemaßnahmen durchgeführt werden, braucht man Kenngrößen, die diese bewerten. Das können Responsequoten, Clickraten oder Direktbestellungen sein.

Wenn bei der Planung konkrete Anforderungen an die Kontrollprozesse definiert werden, ist deren Akzeptanz wesentlich höher. Außerdem wird sichergestellt, dass das Controlling keine abstrakten Daten ermittelt, die ein IT-System vielleicht auswirft, aber niemand wirklich braucht.