Mehr Zeit zum Verkaufen!

Empirische Untersuchungen belegen, dass Verkäufer oft nur um 20 % ihrer Arbeitszeit aktiv mit Kundenkontakten verbringen (z. B. die Sales Effectiveness Studie von Proudfoot). Vertriebsabteilungen, die glauben, bei ihnen sähe das anders aus, sollten umgehend nach ihrem Geheimnis befragt werden. Die Erkenntnis ist auf den ersten Blick betrüblich, auf den zweiten aber verständlich, wenn man bedenkt, was von Vertriebsleuten noch erwartet wird. Dazu kommen nämlich

  • Reisezeiten
  • Verwaltungstätigkeiten (Abrechnungen erstellen, CRM-System pflegen, Berichte schreiben…)
  • Probleme lösen (Kundenprobleme, Lieferfehler, Abrechungsfehler…)
  • interne Kommunikation (Absprachen mit Vertriebsleitung, Zielvereinbarung, -diskussion, Informationseinholung…)
  • Ausfallzeiten (nicht anwesende Gesprächspartner…)
  • Schulungen/Konferenzen (Seminare, Vertriebsevents, Jahrestagungen…)

Letztlich sind aber einzig die Zeiten relevant, in denen Kunden betreut werden und in denen Abschlüsse möglich sind. Eine renditefördernde Aufgabe besteht also darin, die verkaufsaktive Zeit gegenüber den anderen zu steigern.

Reisezeiten

Ein erster Schritt dahin ist ein Verständnis für die entstehenden Reisezeiten und -kosten. So wird das Engagement im Außendienst oft mit der Fahrleistung dokumentiert. Hohe Kilometerzahlen sind mitunter Statussymbole, wer nur 20.000 km fährt, muss sich oft genug dafür rechtfertigen. Dabei wird vergessen, wie teuer die Fahrzeiten eigentlich sind. Angenommen, der Kilometer verursacht Fahrzeugkosten von 0,40 EUR. Da Fahrzeiten Arbeitszeiten sind, müssen auch die Personalkosten eingerechnet werden. Nehmen wir der Einfachheit halber an, die Stunde koste 60 EUR brutto und der Mitarbeiter erreiche eine durchschnittliche Reisegeschwindigkeit von 60 km/h, dann liegen die Gesamtkosten pro km bei 1,40 EUR. Eine Jahresfahrleistung von z. B. 40.000 km kostet dann 56.000 EUR. Dafür lässt sich mindestens ein Arbeitsplatz im Innendienst finanzieren.

Was Reisezeiten angeht, ist zu hinterfragen, ob alle Kunden, die besucht werden, auch besucht werden müssen. Beispielsweise kann die Betreuung von C- und/oder D-Kunden telefonisch durch den Innendienst erfolgen. Kleine und Gelegenheitskunden empfinden es selten als Herabsetzung, wenn sie nicht mehr persönlich besucht werden. Eher im Gegenteil wird die Arbeitszeitersparnis für den Einkauf positiv gesehen. Im Innendienst kann zudem effizienter gearbeitet werden, weil keine Reisezeiten anfallen und nicht erreichbare Kunden max. eine Minute Zeitverlust bedeuten.

Verwaltungstätigkeiten

Ein Teil des bürokratischen Aufwands wird nicht reduzierbar sein, denn Verkaufsberichte sind wichtige Informationsquellen auch für die Kollegen. Gelegentlich wird versucht, das Erstellen von Besuchsberichten zu automatisieren, indem vorformulierte Bausteine zusammengesetzt werden, inhaltlich ist dies jedoch meist kontraproduktiv. Besuchsberichte, die nur belanglose Standards beinhalten, rauben sowohl den Erstellern als auch den Lesern Zeit. Je individueller und manueller sie gestaltet sind, desto besser ist es. Im Idealfall wird ihre Erstellung zur verkaufsaktiven Zeit gezählt.

Für alle anderen Aufgaben gibt es zwei Grundsätze: automatisieren oder delegieren. Manche Aktivitäten können stärker automatisiert werden, etwa das Führen von Listen, Schreiben von Angeboten u. Ä. Hierfür kann Software eingesetzt oder können Tools für vorhandene Programme programmiert werden. Andere Aufgaben können an den Innendienst oder ein Sekretariat delegiert werden, etwa für Kundenkorrespondenz oder Abrechnungen. Personalkapazitäten im Innendienst zu schaffen ist meist deutlich wirtschaftlicher, als damit den Außendienst zu belasten.

CRM-Systeme bieten permanente Optimierungspotenziale. Hier sollte regelmäßig geprüft werden, welche Daten erhoben, aber nicht genutzt werden. Umgekehrt lassen sich manche Abläufe rationalisieren, wenn relevante Daten statt mündlich oder per Mail automatisch über das CRM-System distribuiert werden. Grundsätzlich sollte ein Zustand des Systems nie als endgültig angesehen werden sondern nur als Zwischenstand.

Problemlösung

Dass öfter mal etwas schief geht ist weder außergewöhnlich noch besonders schlimm. Viele Kunden vergessen ein aufgetretenes Problem sehr schnell, wenn sie erkennen, dass sich der Lieferant darum kümmert. Problemlösungen sind auch wunderbare Möglichkeiten, durch schnelles und wirksames Eingreifen, Begeisterung zu erzeugen. Nur Probleme, die nicht in Angriff genommen werden, sorgen mit Sicherheit für Unzufriedenheit.

Insofern sind Problemlösungszeiten nicht negativ zu sehen. Sie sollten als Chance erkannt werden, den Kunden (wieder) zufriedenzustellen und vielleicht sogar eine besondere Kundenbindung zu erzeugen. Sich hier zu engagieren, kann wirksamer sein, als Akquise zu betreiben.

Interne Kommunikation

Wann, wie oft und worüber kommuniziert wird, ist eine äußerst subjektive Angelegenheit. Die Vertriebsleitung kann Ausmaß und Struktur meist gut beeinflussen, indem sie sich selbst „optimal“ verhält und Regeln schafft, auch das Kontrollbedürfnis spielt hier eine Rolle. Und indem sie Mitarbeiter einstellt, die entweder umfangreiche Arbeitsanweisungen benötigen oder sehr selbstständig arbeiten. So hat man einmal viel Zeitverlust durch Kommunikation garantiert oder eben auch nicht.

Kurzfristig lässt sich an diesen Rahmenbedingungen oft nichts ändern, Menschen sind un einmal so wie sie sind. Aber im Detail können einige Regeln helfen, Abstimmungen auf das nötige Maß zu beschränken bzw. den Zeitbedarf für Kommunikation zu reduzieren.

Besprechungen, sofern es nicht um das Jahrestreffen oder Zielvereinbarungen geht, grundsätzlich im Stehen führen und mit einem gewissen Zeitdruck versehen, z. B. kurz vor Feierabend.

Regelmäßige jours fixes einführen, zu denen alle relevanten Mitarbeiter zusammenkommen und alle anderen gleichzeitig informieren. Der Informationsaustausch ist hier am effizientesten, vieles muss nur einmal verkündet werden.

Feste Termine verbindlich einplanen für Zielgespräche, Weiterbildungen, Konferenzen usw. So können sich alle Beteiligten darauf einstellen, es gibt keinen Leerlauf durch Verschiebungen.

Mails nur zu bestimmten Zeiten verschicken, möglichst niemanden auf Kopie setzen (so war es übrigens früher zu Briefpost-Zeiten!). Jede Mail unterbricht den Arbeitsprozess, über den Leseprozess hinaus dauert es ein Vielfaches länger, bis der Empfänger wieder seine Arbeit aufgenommen hat. Beispielsweise kann eine kurze Mail mit einem Verteiler von fünf Personen, die in einer Minute gelesen ist, im Unternehmen zu rund 20 Minuten Arbeitsausfall führen.

Manche Abstimmungsprozesse können dadurch verkürzt werden oder gar entfallen, dass die Mitarbeiter mehr selbst entscheiden dürfen. Dann entfällt die Rückfrage beim Chef oder der Versand von Papieren. Beispielsweise können Budgets für Einkäufe vergeben, Spielräume für die Rabattgewährung definiert oder Freiheiten für Reisespesen gewährt werden.

Ausfallzeiten

Ausfallzeiten sind uneingeschränkt überflüssig. Also sollten sie vermieden werden, so gut es geht. Ein Instrument sind Terminvereinbarungen, die vor allem bei kleinen Kunden aufgrund des Aufwands unbeliebt sind. Ggf. muss ein wenig Druck ausgeübt werden oder der Innendienst übernimmt die Koordination.