Vertriebscontrolling

Aufgabe des Vertriebscontrolling ist es, ein Sparringspartner, Berater, Lotse, Transparenzschaffer für die wichtigste Abteilung des Unternehmens zu sein, den Vertrieb. Schließlich geht so gut wie jeder Umsatz des Unternehmens über den Vertrieb und wenn dieser nicht optimal arbeitet, leidet jede andere Abteilung auch darunter.

In der Praxis stellt man immer wieder fest, dass es höchst unterschiedlich ausgestaltet ist. Manche Unternehmen machen nicht viel mehr als die Umsätze systematisch nach Zeit, Kundenregion und Produkten zu erfassen und auf dieser Basis Soll/Ist-Vergleiche anzustellen. Das hilft wenig, außer wenn es um die Frage geht, ob die Budgets eingehalten werden können.

Vertriebscontrolling sollte vielmehr darauf ausgerichtet sein, Ursachen für gute wie schlechte Ergebnisse zu erkennen. Es sollte Hinweise darauf geben können, welche Maßnahmen die Vertriebsleitung und -mitarbeiter ergreifen sollten, um das Ergebnis (noch weiter) zu verbessern. Dazu müssen aber die Zusammenhänge transparent sein, was das Unternehmen erreichen will, was die Kunden wollen und was der Vertrieb kann.

Ich halte es für ausgesprochen sinnvoll, auf Ausgewogenheit und Nachhaltigkeit in der Vertriebssteuerung zu achten. Sicher lassen sich zum Jahresende die Ergebnisse mit einem kurzfristigen Kraftaufwand noch einmal steigern, um vielleicht eine (hohe) Zielvorgabe zu erreichen. Umsätze lassen sich vorziehen, Kosten einsparen, die Kundenberatung zugunsten der Akquise zurückgefahren werden. Doch was passiert danach? Es kommt zum Bumerang-Effekt, die Ergebnisse gehen wieder zurück, vielleicht auch noch viel weiter, als sie vorher waren. Kunden sind verärgert, Läger müssen erst wieder geleert werden.

Diese Probleme lassen sich vermeiden, wenn ausgewogen und nachhaltig gesteuert wird, das heißt das Schaffen und Nutzen von Potenzialen im Vordergrund steht, Know-how aufgebaut wird. Dies lässt sich realisieren, indem vier Steuerungsebenen beachtet werden:

Balanced Konzept des Vertriebscontrolling

Balanced Konzept des Vertriebscontrolling

1 Erfolg des Vertriebs

Die erste Ebene bezieht sich auf den Erfolg des Vertriebs. Hier geht es darum, die Ergebnisse (Umsatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil usw.) zu erfassen und möglichst frühzeitig zu erkennen, ob definierte Ziele erreicht werden können. Es handelt sich um klassische Zielgrößen des Vertriebscontrolling. Welche es genau sind, hängt von den Vorgaben der Geschäftsführung ab. Wenn diese nicht klar sind, kann man sich die weitere Arbeit auch sparen. Es muss definiert sein, ob der Vertrieb z. B. auf Wachstum oder auf Profitabilität ausgerichtet sein soll. Dies hat Auswirkungen auf die weitere Strategie. „Profitables Wachstum“ gehört in die Kategorie der Managersprüche. Man will sich nicht entscheiden und solange es andere umsetzen müssen, nimmt man eben alles.

Auf dieser ersten Ebene geht es also um die Zielerreichung. Man benötigt Informationen darüber, ob man sich auf dem Weg der Zielerreichung befindet. Dabei ist wichtig, möglichst frühzeitig Transparenz zu haben. Je eher sich (hochgerechnete) Abweichungen von den Zielwerten erkennen lassen, desto besser sind die Möglichkeiten, geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Am Ende des Jahres zu wissen, dass ein Ziel verfehlt wurde, mag noch für die Bonusbemessung relevant sein, hilft aber letztlich niemandem.

Zentrales Instrument ist eine Erfolgsrechnung, die Transparenz über die Umsatz- und Kostenentwicklung und damit die Ergebnisentstehung schafft. In aller Regel benötigt man dafür eine Teilkostenrechnung, das heißt Deckungsbeiträge für Produkte, Kunden, Regionen.

Je nach Unternehmenssituation kann es auch für den Vertrieb relevant sein, auf Marktpositionsziele hin zu arbeiten. Beispielsweise stehen für ein Unternehmen, das neu auf einen industriellen Markt tritt, Bekanntheit und der Aufbau eines Images im Vordergrund. Nicht immer ist es sinnvoll bzw. möglich, dies an das Marketing zu delegieren. Insofern kann die Direktansprache von Kunden im Vordergrund stehen und bevor Umsätze erzielt werden können, ist dann erst einmal die Voraussetzung dafür zu schaffen. Das Außendienstteam wird dann durch sein Auftreten und sein Angebot in erster Linie „weiche“ Ziele verfolgen und auch erfolgreich sein, wenn keine Umsätze hereinkommen.

Im Übrigen ist es immer sinnvoll, auch vertriebsseitig auf das Image bei den Kunden zu achten und z. B. im Rahmen von kommunikativen Aktivitäten wie Messebesuchen die Bekanntheit zu steigern. Je wichtiger die Beratungsleistung, die Individualität der Leistung oder das Entwicklungsniveau von Projekten ist, desto stärker wirkt das Image als „Nährboden“ der Akquisitionsleistung.

2 Erfolg bei den Kunden

Das Geld kommt bekanntermaßen vom Kunden. Die Voraussetzung für gute Ergebnisse ist also eine entsprechende Position bei den Kunden und vor allem auch, die richtigen Kunden zu haben. Parallel zum Erfolg insgesamt ist also zu erfassen, ob

  • die Kunden aus Anbietersicht attraktiv sind,
  • es ein angemessenes Wachstum der Kundenbasis gibt,
  • sich aus der Kundenstruktur Risikopotenziale ergeben,
  • die Kunden auf Dauer Kunden bleiben wollen und
  • sie bereit sind, eine angemessene Marge zu ermöglichen.

Um diese Fragen zu beantworten, stehen eine Reihe von Analyseinstrumenten zur Verfügung. Je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmen und angesprochener Kunden kommen meist einige davon infrage, aber selten alle. Hier heißt es auszuwählen und zu erkennen, welches Verfahren hilft und welches nicht. Auf jeden Fall gehört mindestens eines davon in das Vertriebscontrolling.

a) Klassiker der Kundenanalyse ist die Strukturanalyse. In der einfachsten Form gruppiert sie die vorhandenen Kunden in die Kategorien A, B und C, mitunter auch noch in D. Meist werden die Kunden, die zwei Drittel bis drei Viertel des Umsatzes ausmachen, der Kategorie A zugeordnet. A-Kunden werden besonders intensiv bearbeitet, ihre Bedeutung für den Gesamtumsatz ist erkannt worden.

C-Kunden machen insgesamt meist fünf bis zehn Prozent des Umsatzes aus, werden daher nur mit sehr geringem Aufwand bearbeitet. Immerhin gibt es für sie auch eine strategische Entscheidung. Aber was macht man mit B-Kunden? Sie sind zu klein, um wichtig zu sein, aber zu groß, um auf sie verzichten zu können. Ein gezieltes B-Kunden-Management existiert aber nur sehr selten.

Viele Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass der Umsatz nicht das wichtigste Kriterium ist. Deutlich interessanter ist der Deckungsbeitrag, schließlich wollen bzw. müssen die meisten Unternehmen Erträge erzielen. Und wenn man in die Zukunft denkt, was nicht die schlechteste Denkrichtung ist, kommt es letztlich auf die Potenziale an.

Hat man es nur mit wenigen Kunden zu tun, lohnt es sich, diese einer Portfolio-Betrachtung zu unterziehen. Dabei wird die Kundenbeziehung anhand zweier Dimensionen durchleuchtet. Eine steht für das Potenzial der Kundenbeziehung, die andere für die bislang erreichte Leistung. Die Potenzialgröße ist ein Maßstab dafür, ob sich Investitionen in die Kundenbeziehung lohnen, die erreichte Position in der Kundenbeziehung ist ein Maß der Ertragserwartung.

Portfoliotechniken sind ein mächtiges Instrument des Kundencontrolling. Sie können individuell angepasst werden, sind umfassend – also nicht nur auf eine Größe bezogen – und werden leicht verstanden. So können die Vertriebsmitarbeiter auch leicht nachvollziehen, wie sich die gewählten Strategien ausgewirkt haben.

Dynamisches Kundenportfolio
Dynamisches Kundenportfolio

b) Kundenstämme entwickeln sich, das heißt es fallen alte Kunden weg und neue kommen hinzu. Ein solcher Wechsel ist gar nicht ungesund, jedoch sollten neu gewonnene und verlorene Kunden in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen. Besonders vorteilhaft ist es, wenn die neuen Kunden attraktiver sind als die verlorenen bzw. wenn mehr Kunden gewonnen als verloren werden.

c) Risiken, die sich aus einer hohen Abhängigkeit von einzelnen Kunden ergeben, werden vom Vertrieb meist nicht als solche erkannt. Zumindest solange nicht, wie der Kunden fleißig bestellt. Tut er das nicht mehr, ist die Überraschung groß. Das Vertriebscontrolling sollte solche Bedrohungen rechtzeitig erkennen und zum Handeln auffordern. Sie ergeben sich aus einer einfachen Strukturanalyse, oder –  einfacher noch – einer 80/20-Betrachtung: Wie viele Kunden sind verantwortlich für 80 Prozent des Umsatzes? Wenn die Antwort eins, zwei oder drei ist, sollte dringend ein Gegengewicht aufgebaut werden.

d) Über die Qualität der Kundenbeziehung gibt üblicherweise die Kundenzufriedenheit Auskunft. Auch wenn sie nicht immer 1:1 in Umsätze umgesetzt werden kann. Leider ist es nicht ganz so einfach, die Zufriedenheit zuverlässig zu ermitteln. Manchmal sagen Kunden nicht die Wahrheit, manchmal wird falsch gefragt, manchmal werden Ergebnisse falsch gedeutet und natürlich will oder kann auch nicht jeder Kunde befragt werden. Daher ist es hilfreich, mit verschiedenen Indikatoren zu arbeiten, vor allem auch solchen, die schneller Informationen liefern als eine Befragung, die vielleicht nur einmal im Jahr durchgeführt wird.

Das Vertriebscontrolling muss eine gewisse Raffinesse entwickeln, um die richtigen Indikatoren zu finden und auch kontinuierlich einzusetzen. Manchmal handelt es sich um Kennzahlen, die im Vertrieb leicht zu erheben sind, manchmal müssen aber die Kunden auch gezielt angesprochen werden. Die Zuverlässigkeit der Aussage steht manchmal im Konflikt mit der Reaktionsschnelligkeit. Mitunter benötigt man dann mehrere Indikatoren, schließlich ist nichts wichtiger, als das Verhalten der Kunden zu antizipieren.

e) Nicht zuletzt müssen Kundenbeziehungen auch wirtschaftlich betrachtet werden, das heißt: Lassen sich angemessene Erträge/Deckungsbeiträge erzielen? Aus Controllingsicht ist diese Frage selbstverständlich, aus Vertriebssicht nicht. Kaum ein Außendienstmitarbeiter möchte sich von einem seiner Kunden trennen, immer mit dem Argument: „Und was mache ich, wenn der nächste Auftrag dann so richtig profitabel wäre?“ So lässt sich jede unprofitable Kundenbeziehung rechtfertigen. Dies sollte aber längst der Vergangenheit angehören. Die aktuelle Erfolgssituation in Zusammenhang mit einer strategischen Bewertung (z. B. mithilfe der Portfolio-Technik) gibt recht zuverlässige Auskunft darüber, ob die Einschätzung realistisch ist oder nicht.

3 Prozesse im Vertrieb

Wir kommen nun zum Herz des Vertriebs, den Prozessen, die das Unternehmen erfolgreich machen. Es geht um Standardfunktionen wie die Auftragsabwicklung oder Auslieferung, aber auch um die speziellen Leistungen des Vertriebs, die es beim Wettbewerb nicht gibt. Bei der Steuerung dieser Faktoren tun sich viele Unternehmen jedoch schwer. So werden z. B. die Besuche der Außendienstler pro Tag erfasst, ohne jedoch den Nachweis zu erbringen, das diese Zahl für den Erfolg überhaupt wichtig ist. Manchmal ist es die Qualität der Beratung oder die Schnelligkeit, mit der individuelle Projekte umgesetzt werden, vielleicht auch das Vertrauen, das der Einkauf in die Verkäufer hat – all dies wird selten im Controlling verfolgt. Hauptursache ist die Schwierigkeit, diese Erfolgsfaktoren zu operationalisieren. Die Vertrauensleistung ergibt sich aus keiner Zahl im ERP-System, Also müsste man sich auf Spurensuche machen, vielleicht nach indirekten Indikatoren suchen. Diese Mühe wird aber leider oft gescheut. Dann fällt es auch schwer darauf zu achten, ob der Wettbewerbsvorteil im Vertrieb tatsächlich erhalten bleibt.

Aufgabe des Vertriebscontrolling ist es, die Aktivitäten des Vertriebs abzubilden. Dabei stellt sich eine prozessorientierte Vorgehensweise meist als sinnvoll heraus. Womit beginnt die Vertriebsarbeit? Werden Adressen potenzieller Kunden selbst beschafft? Werden diese Leads systematisch bewertet? Welche Schritte werden dann unternommen, um Aufträge zu erhalten? Wie arbeiten dabei Innen- und Außendienst zusammen? Werden die Kunden zu Veranstaltungen eingeladen? Wie zuverlässig ist die Auslieferung? Gibt es Aktivitäten nach dem Kauf? In welchem Maße kann Cross Selling betrieben werden? Werden die Kunden zu Stammkunden, sprechen sie Empfehlungen aus?

Beispielhafter Vertriebsprozess
Beispielhafter Vertriebsprozess

Je nach Branche und Vertriebsstruktur lassen sich hier die unterschiedlichsten Fragen stellen. Mit deren Hilfe soll es möglich sein, die Prozesse im Vertrieb vollständig abzubilden. Dann kann die Leistung in den einzelnen Phasen erfasst werden. So entsteht ein hohes Maß an Transparenz, die jedoch nicht immer von allen Stellen gewünscht ist. Wenn es für eine Phase einen Verantwortlichen gibt, ist seine Leistung klar zu erkennen, vor allem auch eine schlechte. Deswegen entsteht oft ein gewisser Widerstand gegen die genaue Betrachtung der Phasen. Für das Vertriebscontrolling erwächst daraus eine Managementaufgabe, nämlich dafür zu sorgen, dass diese Transparenz eine Unterstützung für jeden Einzelnen im Vertriebsprozess ist. Die erzielten Ergebnisse ermöglichen es, schnell Korrekturen an Maßnahmen vorzunehmen, wenn sie sich als nicht erfolgreich herausstellen.

In der Prozesssteuerung werden überwiegend Kennzahlen einsetzt, nicht zuletzt, weil sie individuell an jede Situation angepasst werden können.

In der Werbephase kann es beispielsweise um

  • die Responsequote auf Werbemails oder Zeitschriftenanzeigen gehen,
  • die Kontaktquoten, die über die Webseiten realisiert werden oder
  • den Anteil erfolgreicher Telefonate von Callcentern oder Akquisitionshelfern

gehen.

Die Akquisitionsphase lässt sich z. B. über

  • die Besuchserfolgsquote bei Erstbesuchen
  • den durchschnittlichen Erstauftragswert
  • den Anteil qualifizierter Leads unter allen Leads

abbilden. Dabei sind deutliche Unterschiede unter Geschäftsmodellen und Branchen zu beachten. Im Projektgeschäft sind die Verhältnisse anders als im Vertrieb normierter C-Teile, B2B-Geschäft unterscheidet sich deutlich von B2C.

Projektdienstleister, Anlagenbauer usw. werden, bevor es zur Auftragsvergabe kommt, noch weitere Phasen durchlaufen, sodass das Prozessmodell individuell angepasst werden muss. Wir machen hier einen schnellen Schritt zum Auftrag.

Die Auftragsbearbeitung kann vom Innendienst, vom Außendienst oder beiden zusammen durchgeführt werden. Nicht zuletzt kann sie auch vollautomatisch erfolgen, wenn die Kunden z. B. über die Webseite bestellen oder eine App nutzen. Mögliche Steuerungsgrößen sind:

  • Auftragserfolgsrate
  • Quote der nachverhandelten Angebote
  • durchschnittliche Dauer der Angebotserstellung/Auftragsbearbeitung
  • Anteil der online aufgegebenen Bestellungen
  • durchschnittliches/r Auftragsvolumen/-deckungsbeitrag

Die Auslieferungsphase wird mitunter aus dem Vertriebsprozess herausgehalten, weil in der Regel eine separate Logistikabteilung zuständig ist. In der Praxis wird aber meist der Vertrieb mit Rückfragen, Beschwerden usw. konfrontiert, sodass er auch die Kontrolle über die Logistikleistung behalten sollte. Nicht zuletzt kann durch die Auftragsannahme schon auf eine problemfreie Auslieferung hingearbeitet werden. Werden z. B. bei der Akquisition Lagerbestände und Produktionspläne berücksichtigt, lassen sich logistische Probleme vermeiden.

Typische Kennzahlen sind:

  • Anteil termingerechter/fehlerfreier Lieferungen
  • durchschnittliche Lieferzeit
  • Anteil Back Orders

Es gibt bekanntlich ein Vertriebsleben nach dem Kauf, auch wenn es in der täglichen Praxis gerne mal ignoriert wird. Die After-Sales-Zeit wird gerne ignoriert, obwohl sie die besten Chancen für weitere Umsätze und Kundenbindung gibt. Insofern sollte immer noch ein bisschen weiter gedacht werden. Und zwar in folgende Richtungen:

  • Anteil Cross-Selling-Umsätze
  • Umfang abgeschlossener Anschluss-/Wartungsverträge (u. Ä.)
  • Anteil Weiterempfehlungen/Weiterempfehlungsbereitschaft
4 Infrastruktur im Vertrieb

Nun sind wir bei der Frage, was denn die Voraussetzungen dafür sind, dass die ober definierten Leistungen und Erfolge erbracht werden können. Es liegt in erster Linie an den Mitarbeitern, der Form ihrer Zusammenarbeit, der Bereitstellung und Nutzung von Informationen. Und an der Infrastruktur, die das Unternehmen dafür zur Verfügung stellt.

Eine erste Frage, die zu beantworten ist, betrifft die vorhandene Mitarbeiterstärke. Haben wir genügend Mitarbeiter, um die Kunden optimal (d. h. auch nicht zu viel) zu betreuen, zusätzlich Neukunden zu akquirieren und Potenziale zu erschließen?

Aber nicht die Zahl alleine ist relevant, auch die Qualifikation muss stimmen. Wenn man weiß, dass die Kunden wegen der hochwertigen Beratung und des technischen Sachverständnisses der Vertriebsmitarbeiter kaufen, dann muss dieses Qualifikationsmaß unter Beobachtung stehen. Etwa im Sinne einer Quote fachlich ausgebildeter Außendienstmitarbeiter, wahrgenommener Weiterbildungen, Teilnahme an Fachkongressen, Zusammenarbeit mit Entwicklern usw.

Wenn es um die Potenzialausschöpfung geht, sollte man sich um die dafür nötigen Informationen kümmern. Sind Potenzialdaten für alle Kunden bekannt? Wissen die Mitarbeiter, wie sie an die relevanten Informationen kommen? Werden Daten für Noch-Nicht-Kunden erhoben? Gibt es regelmäßig Marktdaten von Marktforschungsinstituten? Werden Kataloge von Messen nach Adressen durchforstet, Webseiten potenzieller Kunden analysiert?

Ein wesentliches Hilfsmittel für das Datenmanagement ist ein CRM-System. Leider ist es auch das zentrale Reizthema in fast jeder Außendienstmannschaft. Es lässt sich zwar leicht erkennen, welcher Nutzen darin steckt. Aber die Bereitschaft, die gerne genutzten Daten auch bereitzustellen, ist gering. Das liegt mitunter am Zeitmanagement, an der Mühsal, Eindrücke aus einem Gespräch zu verbalisieren oder dem Wunsch, die strategisch wichtigen Informationen besser für sich zu behalten. Die Vertriebsleitung muss also dafür sorgen, dass der Nutzen der CRM-Systeme erkannt wird, und Anreize setzen, diese zu befüllen.

tbc…