Kundenerfolgsrechnung

Mit Hilfe einer Kundenerfolgsrechnung kann die Profitabilität einzelner Kunden, Kundengruppen und Regionen ermittelt werden. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Kosteninformationen nach der Kundenstruktur eines Unternehmens gegliedert sind. Das ist theoretisch kein Problem, zumindest dann nicht, wenn beim Aufbau der Kosten- und Erfolgsrechnung daran gedacht wurde, auch den Erfolg von Kunden zu ermitteln.

Auf jeden Fall wird eine Teilkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung benötigt, das heißt fixe und variable Kosten, Einzel- und Gemeinkosten werden unterscheiden.

Ein paar Begriffe, die hier benötigt werden:

  • Kosten: Ausgaben für betriebliche Zwecke, zum Beispiel Ausgaben für Material und Gehälter, nicht jedoch Steuernachzahlungen oder Hagelschadenbeseitigung
  • fixe Kosten: von der Produktionsmenge unabhängig, zum Beispiel Gebäudemiete oder Werbeanzeigen
  • variable Kosten: von der Produktionsmenge abhängig, zum Beispiel Material oder Vertriebsprovisionen
  • Einzelkosten: einem Produkt genau zurechenbar, zum Beispiel spezifische Entwicklungskosten oder Werbemaßnahmen für dieses Produkt
  • Gemeinkosten: einem einzelnen Produkt nicht genau zurechenbar, zum Beispiel Verkaufsbüro oder Unternehmensleitung

Die wichtigste Größe ist aber der Deckungsbeitrag. Er ist in der einfachsten Form definiert als:

Preis
–   variable Kosten
=   Deckungsbeitrag.

Der Deckungsbeitrag bzw. die Summe aller Deckungsbeiträge soll einen Teil der bzw. die Fixkosten decken und darüber hinaus dem Unternehmen zu einem Ergebnis verhelfen. Maßgebend hierbei ist die Trennung in entscheidungsrelevante und nicht entscheidungsrelevante Kosten. Man kann daher auch allgemeiner definieren:

Erlös
–   entscheidungsabhängige Kosten
=   Deckungsbeitrag
–   nicht entscheidungsabhängige Kosten
=   (Betriebs-)Ergebnis

Diese Definition zielt darauf ab, den Deckungsbeitrag gerade auch in seiner Funktion als kurzfristiges Instrument der Entscheidungsunterstützung zu kennzeichnen. Geht es nämlich darum, einen zusätzlichen Auftrag anzunehmen (bei vorhandenen Kapazitäten), sich von einem Kunden zu trennen oder ein Produkt aus dem Sortiment zu entfernen, dann sind Deckungsbeiträge die entscheidende Größe. Sie trennen die für die Entscheidung relevanten von den hierfür nicht relevanten Kosten.

Beispiel: Ein Unternehmen bietet in seinem Sortiment unter anderem Schreibtische zu einem Listenpreis von 600 Euro an. Ein Kunde möchte 20 Stück bestellen. Er weiß, dass die Geschäfte in der Branche zurzeit schlecht gehen und möchte einen Nachlass erhalten. Also bietet er 400 Euro an. Ob das Geschäft für den Hersteller lukrativ ist, hängt vom Deckungsbeitrag ab. Die variablen Kosten liegen bei 200 Euro. Dazu kommen 400 Euro für einen speziellen Transport und 800 Euro für die Montage, mit der ein Schreiner beauftragt wird. Diese Kosten sind hier die entscheidungsrelevanten und werden vom Erlös abgezogenDie Rechnung sieht dann wie folgt aus:

Erlös                            8.000 Euro
variable Kosten           4.000 Euro
Transport                       400 Euro
Montage                         800 Euro
= Deckungsbeitrag      2.800 Euro

Somit bleibt ein Deckungsbeitrag von 2.800 Euro übrig. Es ist also sinnvoll, den Auftrag anzunehmen, weil für die Deckung der ohnehin vorhandenen Fixkosten ein Beitrag von 2.800 Euro erwirtschaftet wird. Allerdings darf dabei nicht die Preisdisziplin zerstört werden. Sonst gibt es Folgeschäden im Sinne eines kontinuierlichen Drucks auf die Preise.

Es muss aber nicht immer auf die Trennung variabler und fixer Kosten hinauslaufen. Bei etwas längerfristigen Entscheidungen lassen sich auch Fixkosten abbauen, so dass sie, zumindest ein Teil davon, in die Deckungsbeitragsdefinition mit eingehen.

Beispiel: Ein Kunde aus Köln bestellte im letzten Kalenderjahr Waren für 500.000 Euro. Er erhielt fünf Prozent Rabatt und später noch eine Bonuszahlung von 10.000 Euro. Für die Waren werden interne Standardkosten von 360.000 Euro angesetzt (das ist der Betrag, den das Werk verrechnet). Wie profitabel ist dieser Kunde?

Oft wird einfach gerechnet: 500.000 Euro Umsatz abzüglich 360.000 Herstellkosten ergibt 140.000 Euro. Das ist natürlich falsch, denn der Lieferant hatte ja keine 500.000 Euro eingenommen. Problem ist allerdings, die Rabatte, Boni und ähnliche „Schädlinge“ zu erfassen. Aus dem Auftrag geht das alles nicht hervor, erst die Buchhaltung weiß, welcher Nettobetrag eingeht. Und dann kommt am Ende noch die Bonuszahlung, über die die Vertriebsleitung entscheidet. Hier bleiben letztlich 465.000 minus 360.000 = 105.000 Euro übrig.

Aber das ist erst eine Zwischengröße, denn Außendienst, Innendienst und die verschiedenen vertrieblichen Maßnahmen kosten auch Geld. Nehmen wir also an, für die Betreuung durch Außendienst, unterstützende Maßnahmen usw. werden noch einmal 20.000 Euro ausgegeben. Dann bleiben nur noch 105.000 – 20.000 = 85.000 Euro übrig.

Ende der Fahnenstange? Nicht ganz, denn es müssen ja noch Marketingkosten (Werbemaßnahmen, Produktmanagement usw.) abgedeckt werden. Diese Kosten kann man aber schlecht einem einzelnen Kunden zurechnen, weil das Marketing für alle Kunden arbeitet und nicht gesagt werden kann, welcher Kunde welche Maßnahmen in Anspruch nimmt.

Deswegen können jetzt nicht mehr 10.000 oder 15.000 Euro einem Kunden zugerechnet werden, sondern nur noch allen Kunden insgesamt. Daher bleibt der „Überschuss“ des Kunden, das heißt der Kundendeckungsbeitrag, bei 85.000 Euro. Werden nun noch die allgemeinen Kosten aus Vertrieb und Marketing abgezogen, und zwar von allen Kundendeckungsbeiträgen zusammen, dann bleibt der Vertriebsdeckungsbeitrag übrig. Der deckt dann alle restliche Kosten, unter anderem die der allgemeinen Verwaltung.

Das erscheint alles recht kompliziert, und das ist es auch. Je größer ein Unternehmen und je komplexer ein Sortiment, desto mehr gibt es zu rechnen und zu vergleichen.

Deckungsbeiträge sagen also immer aus, ob es sich lohnt, ein Produkt, einen Kunden, eine Produktgruppe, eine Kundengruppe usw. im Programm zu haben bzw. zu beliefern. Will man dies für einen Kunden erfahren, sind natürlich andere Kosten zu berücksichtigen, als wenn es gleich um eine ganze Verkaufsregion geht. Deswegen ist Deckungsbeitrag auch nicht gleich Deckungsbeitrag. Vor allem ist ein Vergleich über Unternehmensgrenzen hinweg meist nicht möglich, weil unterschiedliche Kostenabgrenzungen vorgenommen werden.

Sehen wir uns dazu ein kleines Beispiel eines produzierenden Unternehmens mit fünf Kunden in zwei Regionen an. Diese Kunden werden von Vertriebsmitarbeitern betreut, die zum Verkaufsbüro Nord bzw. Süd gehören.

Nun möchte man herausfinden können, ob sich das Ganze überhaupt lohnt, wie profitabel die einzelnen Kunden sind und wie die beiden Verkaufsgebiete im Vergleich zueinander stehen.

Die Kundenerfolgsrechnung muss daher so strukturiert werden, dass diese Fragen zu beantworten sind. Voraussetzung ist eine Erfassung der Kosten nach dieser Struktur. Wenn man wissen will, wie der Vertriebsweg Behörden dasteht, dann muss man auch die auf diesen Vertriebsweg entfallenden Kosten identifizieren können. Dazu können etwa die Gehälter einzelner Mitarbeiter gehören, Werbeaufwendungen oder Kosten, die mit speziellen Verfahrensanforderungen dieses Vertriebswegs zusammenhängen. In der Erfolgsrechnung ergibt sich das folgende Schema.

Beispiel Kundenerfolgsrechnung
Beispiel Kundenerfolgsrechnung

Insgesamt erwirtschaften die Kunden einen Vertriebs-DB in Höhe von 3.000 Tsd. Euro, von dem noch fixe Herstellkosten sowie Verwaltungskosten zu tragen sind. Der Beitrag der einzelnen Vertriebsgebiete dazu ist unterschiedlich. Nord erwirtschaftet einen deutliche höheren Deckungsbeitrag, was aber nicht an dem zusätzlichen Kunden liegt, sondern daran, dass Rabisch außergewöhnlich profitabel ist. Stenger dagegen ist unprofitabel. Hier ist zu analysieren, woran es liegen kann und ob sich die Situation bessern könnte. Der Rabattsatz hält sich mit knapp fünf Prozent noch in Grenzen, allerdings ist die Profitabilität aus dem Warenverkauf schlecht. Entweder Rabisch zahlt zu geringe Preise (Wie verhält sich der zuständige Außendienstler?) oder er kauft nur Produkte, bei denen die Spanne ohnehin gering ist (Schnäppchenjäger?). Zudem sind die Einzelkosten (insbesondere Vertriebsaufwand) zu hoch. Es kann durchaus sein, dass er als Neukunde besonders umhegt wird, er könnte aber auch ein äußerst schwieriger sein, von dem man sich trennen sollte. Die Zahlen lassen keinen eindeutigen Schluss zu.

Da Rabisch absolut gesehen den höchsten DB erwirtschaftet, verliert man schnell den Blick darauf, dass Stranzl deutlich rentabler ist. Bei ihm liegt nämlich der DB II bei mehr als 50 Prozent des Netto-Erlöses, bei Rabisch liegt er deutlich darunter. Hier schneidet auch Holmsen relativ schlecht ab. Am Ende zeigt sich, dass Nord entgegen des ersten Anscheins mehr Problemfälle aufweist als Süd. Einzig der Rabattsatz von Stranzl mit zehn Prozent erscheint astronomisch hoch. Hier muss dringend nachgeforscht werden, warum das so ist.

Um noch einen genaueren Überblick zu bekommen, können Kennzahlen berechnet werden. Dabei wird eine Erfolgs- oder Kostengröße zu einer Bezugsbasis in Beziehung (meist Netto-Umsatz) gesetzt. Aus dem Vergleich der einzelnen Werte lassen sich schnell die Problemsituationen erkennen.

Beispiel Kundenrenditekennzahlen
Beispiel Kundenrenditekennzahlen