Kennzahlen für das Kundencontrolling

Ein zentrales Instrument des Kundencontrolling ist die Kundenerfolgsrechnung, die es ermöglicht, die (in der Vergangenheit) erwirtschaftete Profitabilität auf der Eben von Kunden, Kundengruppen oder Regionen zu beurteilen. Sie hat aber auch zwei Nachteile: Zum einen wird nicht klar, warum die Ergebnisse entstanden sind (Glück oder harte Arbeit?), zum anderen bezieht sie sich ausschließlich auf die Vergangenheit. Es werden also Fragen aufgeworfen, die mit anderen Instrumenten zumindest näherungsweise beantwortet werden können. Dabei können vor allem Kennzahlen infrage kommen. Sie sind flexibel zu definieren und einige lassen auch Schlüsse auf die Entwicklung in der Zukunft zu.

Will man also wissen, warum eine Kunde defizitär ist und möchte man einen Eindruck davon haben, ob sich die Situation bessern könnte, bietet sich der Einsatz entsprechend definierter qualitativen Kennzahlen an. Sie sind aber nicht nur ein ergänzendes Instrument; manchmal sind sie auch die einzige Größe, die als Entscheidungshilfe zur Verfügung steht. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele.

Lieferanteil bzw. Bedarfsdeckungsquote =
Umsatz mit Kunde A/
gesamtes Beschaffungsvolumen von Kunde A

Der Lieferanteil (bei Geschäftskunden) bzw. die Bedarfsdeckungsquote (bei Privatkunden) dient der Feststellung, welche Bedeutung das Unternehmen als Lieferant für den Kunden hat. Damit ist auch feststellbar, inwieweit Abhängigkeiten bestehen, die etwa für Preiserhöhungen genutzt werden können. Sie ist allgemein ein Kriterium des kundenspezifischen Erfolgs.

Das wesentliche Problem der Kennzahl ist die Datenbeschaffung. Bei Firmenkunden muss in der Regel der Außendienst im Rahmen der Verhandlungen Informationen darüber beschaffen. Bei Privathaushalten sind auch im Rahmen der Haushaltspanels einiger Marktforschungsinstitute nur zielgruppenbezogene Angaben erhältlich. So lässt sich beispielsweise feststellen, dass die Gruppe der Haushalte unter 40 Jahren 30 % ihrer Ausgaben für Wasch- und Reinigungsmittel für Produkte der Firma X tätigt. Die Bedarfsdeckungsquote ist hier entsprechend 30 %.

Allerdings sollte man nicht der Illusion erliegen, 100 % Lieferanteil ließen sich tatsächlich überall realisieren. Die meisten Unternehmen schließen solche Situationen ohnehin aus, um nicht im Falle einer Nichtverfügbarkeit von Waren beim einzigen Lieferanten die Produktion einstellen zu müssen. Daher sind 30-50 % oft die Obergrenze, außer bei Zulieferern mit kundenspezifischer Produktion und bei unkritischen Artikeln wie Büromaterial. Bei Privatkunden sind zwar 100 % erreichbar, doch ist hier auch an den Trend zum so genannten Variety Seeking zu denken. Darunter wird das Bedürfnis nach Abwechslung verstanden, das zum Markenwechsel auch bei hoher Zufriedenheit führt. Die Kunden möchten in gewissem Umfang „einfach mal etwas Neues probieren“, ohne dass es einen konkreten Auslöser gibt.

Auftragsgrößenkonzentration bzw. Großauftragsanteil =
Volumen der Aufträge mit einem Mindestbestellwert von X EUR/
Netto-Umsatz

Die Kennzahl kann auf den Anteil einer bestimmten oder mehrerer Klassen von Aufträgen ausgerichtet werden. In der Regel werden drei Klassen unterschieden, um zu einer Einteilung in A-, B- und C-Aufträge zu kommen.

Die Ermittlung der Auftragsgrößenkonzentration kontrolliert einerseits die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Aufträgen, schafft andererseits auch eine Grundlage für die auftragsbezogene Kalkulation.

Wichtig ist hier die Bestimmung der Mindestvolumina für die Größenklassen. Entscheidendes Kriterium sollte die tatsächliche Abhängigkeit des Unternehmens von den Aufträgen sein.

Beispiel: Ein Unternehmen stellt die 21 in einer Periode eingegangenen Auftragsvolumina fest: 6.200, 5.100, 750, 2.600, 200, 14.650, 600, 2.700, 300, 80, 7.400, 1.000, 600, 2.060, 16.300, 4.800, 400, 60, 200, 3.900, 100. Gesamtvolumen: 70.000. Es zeichnet sich eine deutliche Unterscheidung von Großaufträgen (über 10.000), mittleren und kleinen (bis 1.000) ab. Damit ergeben sich die folgenden Auftragsgrößenanteile:

Auftragsklasse Anteil Menge Anteil Wert
Groß (>10.000) 9,5% 44,2%
Mittel (1.001 – 10.000) 38,1% 49,7%
Klein (<= 1.000) 52,4% 6,1%

 

Das Unternehmen weist eine starke Auftragskonzentration auf, die zu einer hohen Abhängigkeit von nur zwei Aufträgen führt (10 % der Aufträge machen 44 % des Gesamtumsatzes aus). Zudem dürften die Kleinaufträge eine hohe Kostenbelastung darstellen. Als Konsequenz daraus sollte an eine besondere Behandlung der Kleinaufträge gedacht werden, z. B. durch den Anreiz zur Zusammenfassung mehrerer kleiner zu wenigen großen Aufträgen oder die Erhebung von Kleinmengenzuschlägen.

Empfehlungskundenanteil =
Anzahl/Umsatz der Kunden, die auf Empfehlung kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Netto-Umsatz

Empfehlungskunden sind solche, die von anderen Kunden angeworben wurden. Sie werden als Zeichen für eine hohe Kundenzufriedenheit gewertet. Außerdem sind sie meist profitabler, weil sie keine Akquisitionskosten verursachen.

Die Erfassung der Empfehlungskunden kann nur dann erfolgen, wenn es einen persönlichen Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer gibt. Im Rahmen des Verkaufsgesprächs muss dann erfasst werden, wie es zur Kontaktaufnahme kam (Außendienstberichtssystem).

Kundenumsatz(DB-)anteil =
Umsatz/DB des Kunden A/
Netto-Umsatz/-DB

Umsatz- und Deckungsbeitragsanteile können für alle Kunden und Kundengruppen einzeln berechnet werden. Die Kundengruppen können jeweils nach Umsatz- und Deckungsbeitragsvolumina, aber auch nach qualitativen Kriterien wie neu/alt, privat/gewerblich usw. gebildet werden.

Kundenumsatz(DB-)anteile dienen der Kontrolle der Umsatz-/DB-Struktur. Damit sollen einerseits Risikopotenziale, andererseits aber auch Verschiebungen bei den angesprochenen Zielgruppen erkannt werden. Solche Verschiebungen können als Frühwarnindikatoren für eine nachlassende Marktposition angesehen werden.

Beispiele:

  • Die Verlagerung des Umsatzes von Großkunden hin zu einer steigenden Zahl von Kleinkunden (nicht: kleine Kunden!) deutet auf eine sinkende Attraktivität des Angebots hin. Kleinkunden nutzen möglicherweise die Angebote nur wegen einzelner günstiger Preise, wegen Lieferschwierigkeiten bei Wettbewerbern oder wegen der räumlichen Nähe.
  • Die Verlagerung von jungen Privatkunden zu einem wachsenden Anteil alter Kunden deutet auf eine nachlassende Innovationsfähigkeit hin. Außerdem ist mittelfristig mit einem kontinuierlichen Umsatzrückgang zu rechnen.
  • Eine Verschiebung der Umsatzanteile zugunsten der Privatkunden kann ohne Profitabilitätsprobleme ablaufen, doch deutet sie an, dass die Marketingmaßnahmen entsprechend umzustellen sind.

Die Kennzahl ist nur dann aussagefähig, wenn sie regelmäßig erhoben wird. Dabei ist aber darauf zu achten, dass zufällige Schwankungen nicht zu einer Fehlinterpretation führen. Daher bieten sich feste Zeiträume von z. B. einem Monat oder Quartal an, die rollierend gebildet werden.

Kundenalter

Das Kundenalter entspricht der durchschnittlichen Dauer der Kundenbeziehung. Es ist eine Größe, die verschiedene Überlegungen beinhaltet. So gibt es Vorstellungen darüber, dass ein gewisser Anteil neuer Kunden erforderlich ist, um eventuell wegfallende Kunden zu ergänzen und die Kundenbasis zu regenerieren. Außerdem stehen Neukunden für die Attraktivität des Unternehmens als Lieferant und bieten Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung.

Eine weitere Überlegung setzt am Wert der alten Kunden an. Prinzipiell besteht ein Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und der Kundenprofitabilität. Langjährige Kunden benötigen weniger Unterstützung, kennen das Angebot besser und verspüren ein geringeres Risiko. Dadurch sind sie meist profitabler. Weiterhin sprechen Altkunden für eine hohe Zufriedenheit.

Kundenwanderung/-saldo:
Anzahl/Umsatz der hinzugewonnenen Kunden
– Anzahl/Umsatz der verlorenen Kunden
= Kundensaldo

Die Kundenwanderung informiert darüber, ob die Kundenbasis wächst oder schrumpft. Eine wachsende Kundenbasis bringt Umsatzpotenziale mit sich. Umgekehrt ist ein negativer Kundensaldo ein Alarmsignal. Die Umsatzstatistik macht darauf oft nicht aufmerksam, weil der Kundenverlust durch höhere Umsätze bei den anderen Kunden kompensiert werden kann.

Als Kunden werden nur diejenigen gezählt, die aktiv sind. Es ist also erforderlich, ein Aktivitätskriterium zu definieren. Je nach Branche bietet es sich an, solche Kunden als aktiv zu bezeichnen, die innerhalb der letzten 6/12/18/24 Monate gekauft haben. Verlorene Kunden sind solche, die im festgelegten Zeitraum nicht mehr gekauft haben.

Beispiel: Ein Unternehmen sieht in seiner Kundendatenbank vor, Abwanderungen von Kunden auszuweisen. Dazu wurde ein Kennzeichen für den Fall eingerichtet, dass ein Kunde seit mindestens 18 Monaten nicht mehr bestellt hat. Bei einem durchschnittlichen Bestellzyklus von 4,7 Monaten gilt dies als ein deutliches Zeichen dafür, dass der Kunde abgewandert ist.

Churn Rate =
Anzahl der Vertragsauflösungen bzw. Kündigungen/
Anzahl der Kundenverträge bzw. auslaufenden Vertragsbindungen

Die Definition der Churn Rate (entstanden aus change und turn) hängt vom vorhandenen Vertragsmodell ab. Laufen Verträge planmäßig wegen einer definierten Vertragsdauer aus, dann werden die nicht fortgeführten Verträge zu den auslaufenden in Beziehung gesetzt. Gibt es Verträge mit unbestimmter Dauer und definierter Kündigungsfrist, dann werden die Kündigungen durch den Vertragsbestand geteilt.

Die Churn Rate misst die Vertragstreue der Kunden. Sie ist in bestimmten Branchen, in denen aufgrund von Leitungsbindung (Strom, Telefon usw.) oder Anfangsinvestitionen (Mobilfunk, Fitness-Center usw.) Vertragsbindungen erforderlich sind, die zentrale Steuerungsgröße. Nur wenn ein Vertrag über eine bestimmte Mindestdauer fortgeführt wird, wird er profitabel. Das Marketing konzentriert sich deswegen stark auf die Weiterführung/Erneuerung der Vertragsbeziehung.

Beispiel: Der Betreiber eines Fitness-Centers, der ausschließlich Jahresverträge anbietet, misst monatlich die Churn Rate. Da er keine Kundenbefragungen o. Ä. durchführt, ist sie gleichzeitig sein zentraler Zufriedenheitsindikator. Er stellt für die letzten sechs Monate folgende Daten fest:

auslaufende Verträge 215 187 96 144 206 112
gekündigte Verträge 48 27 19 47 83 51
Churn Rate 22% 14% 20% 33% 40% 45%

Seit der zweiten Periode ist ein deutlicher Anstieg der Churn Rate zu verzeichnen. Sofortige Gegenmaßnahmen (Zufriedenheitssteigerung, Kundenbindungsprogramm, kostengünstigeres Verlängerungsangebot o. Ä.) sind dringend erforderlich.

Lost Order Rate =
Anzahl der verlorenen Aufträge/
Anzahl der akquirierten Aufträge

Unternehmen, die keine standardisierten Fertigwaren verkaufen, sondern individuell gefertigte oder sogar entwickelte Waren und Dienstleistungen, durchlaufen im Vorfeld meist langwierige Verhandlungs- und Prüfprozesse. Dabei werden die technische Durchführbarkeit und die Verfügbarkeit von Vorprodukten geprüft, Spezifikationen aufeinander abgestimmt, Preise kalkuliert usw. Der Aufwand ist entsprechend hoch, so dass ein verlorener Auftrag auch einen Kostenfaktor darstellt. Mit Hilfe der Lost Order Rate, die nach Verlustgründen spezifiziert werden sollte, lässt sich dieser Problembereich kontrollieren. Eine genaue Auswertung nach Gründen ermöglicht es auch, das Angebot marktgerecht anzupassen.

Basis dieser Kennzahl sind die insgesamt akquirierten Aufträge, wobei auch solche dazu gezählt werden sollten, die noch nicht im verbindlichen Stadium sind. Dies ist etwa der Fall, wenn sich ein Projekt in der Vorklärungsphase befindet und die Spezifikationen noch nicht festgelegt sind. Darauf werden die verlorenen Aufträge bezogen, sowohl gescheiterte als auch nicht gewonnene, die sich in der Prüfung befanden. Die Kennzahl kann, in Abhängigkeit von der Auftragsmenge des Unternehmens insgesamt, monatlich bis jährlich ermittelt werden.

Beispiel: Ein Industrieunternehmen ist im Projektgeschäft tätig, bei dem die Vorklärungsphase bis zur eigentlichen Auftragserteilung oft ähnlich lange wie die Auftragsabwicklung dauert. Um zuverlässigere Angebote entwickeln zu können, wird die Klärungsphase in mehrere Stufen unterteilt, für die jeweils erfasst wird, ob sie erfolgreich durchlaufen wurden oder ob es zum Scheitern kam. Diese Phasen sind:

  • Kontaktphase
  • Anforderungsermittlung
  • Projektentwicklung
  • Projektabstimmung

Stammkundenanteil =
Zahl der/Umsatz mit Kunden, die regelmäßig kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Gesamtumsatz

Stammkunden sprechen für Kundenbindung bzw. Kundenalter (s. o.). Aber hierbei geht es um eine Klassifizierung, so dass man sich Gedanken darüber machen kann, wie stark diese Klasse sein darf bzw. soll. Stammkunden sind manchmal positiv, aber nicht immer. So sorgen sie meist für planbare Umsätze und verringern den Akquisitionsaufwand, allerdings können Stammkunden auch einen gewissen Druck auf die Konditionen ausüben. Manchmal ist es daher sinnvoll, ihren Anteil möglichst gering zu halten.

Anteil Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranchen =
Zahl bzw. Umsatz der Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranche/
Gesamtzahl der Kunden bzw. Gesamtumsatz

Die Branchenzugehörigkeit von Kunden kann als Wachstums- und Risikoindikator angesehen werden. In manchen Fällen wird es kaum möglich sein, diesen Faktor zu beeinflussen, weil die eigenen Angebote nur für eine Branche passen. Sonst kann aber ein Kunde in einer Wachstumsbranche ein kontinuierliches Umsatzwachstum bedeuten, ohne dass man sich selbst allzu viel darum bemühen muss. Ebenso ist es ein Alarmsignal, wenn bislang viele Umsätze in einer (Kunden-)Branche erzielt werden, die von Stagnation oder Krise bedroht ist. Konkrete Vorgaben für Ober- oder Untergrenzen von Kundenbranchen können den Erhalt der Umsatzbasis auf lange Zeiträume hin gewährleisten.

Spätestens an dieser Stelle sollte eigentlich die Kundenzufriedenheit erwähnt werden. Hierfür gibt es aber so viele verschiedene Möglichkeiten sie zu ermitteln, dass an dieser Stelle auf eine Darstellung verzichtet wird.