Ermittlung des Kundenwerts von Neukunden

Puzzleteile

Wozu Kundenwerte? Die Erkenntnis, dass einige Kunden profitabler sind als andere, hat sich inzwischen ausgebreitet. Doch ist dieses Wissen umso wertvoller, je früher man darüber Bescheid weiß. Am besten wäre es, dies vorher zu wissen. Dies geht natürlich nur auf der Basis von Schätzwerten. Dann kann entschieden werden, ob ein Kunde überhaupt akquiriert werden soll, wie er zu betreuen ist oder welche Konditionen er erhält.

Je nach Art und Anzahl der Kunden eignen sich andere Verfahren zur Kundenwertermittlung. Inzwischen existiert eine kaum noch zu überschauende Zahl, die teils sehr spezielle Anwendungsgebiete haben. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick. Dabei wird eine Unterscheidung in private und gewerbliche Kunden sowie in viele kleine gegenüber wenigen großen vorgenommen. So setzen einige Verfahren eine intensive Beschäftigung mit den Kunden voraus, so dass sie sich nur bei wenigen bedeutenden Kunden einsetzen lassen. Andere wiederum können auch maschinell im Rahmen einer Kundendaten angewandt werden und eignen sich auch für große Kundenstämme.

Verfahren der Kundenwertermittlung
Verfahren der Kundenwertermittlung

Auftragserfolgsrechnung – Ermittelt die Profitabilität einzelner Aufträge, was vor allem dann relevant ist, wenn der Kunde nur einmalig oder selten aktiv, das Auftragsvolumen jedoch hoch ist. Mit einer Hochrechnung lässt sich ein Auftragswert berechnen, im Vergleich zu einer Kundenwertschätzung ein vergleichsweise kurzfristiger Wert.

Bonitätsrating – Wenn die Zahlungsfähigkeit des Kunden zum entscheidenden Faktor wird, wird der Kundenwert maßgeblich von der Zahlungsfähigkeit bestimmt. Dies gilt insbesondere für Dauerverträge mit Privatkunden und Projekte mit umfangreichen Vorleistungen des Anbieters.

Data Mining (Erkennen von Verhaltensmustern) – Aus dem Verhalten der Kunden, vor allem bei langfristigen Vertragsbeziehungen, lassen sich Potenziale ablesen. So kann auch erkannt werden, welche Kundenmerkmale mit hohen Profitabilitäten verbunden sind.

Kampagnenmanagement (Responseanalyse) – Die Reaktion von Kunden auf einzelne Maßnahmen lässt auf die Bereitschaft für eine Ausweitung der Geschäftsbeziehung schließen. Eine hohe Reaktionsbereitschaft deutet auf ein hohes Potenzial hin.

Kundenerfolgsrechnung – Basis einer Kundenwertermittlung aufgrund realer Daten. Sie ermittelt Deckungsbeiträge auf unterschiedlichen Ebenen und erlaubt Einblicke in die Ertragsstruktur.

Kundenlebenswert/Punktbewertung – Häufig stehen keine ausreichenden Daten für eine Berechnung des Kundenwerts zur Verfügung. Dann müssen als „Notlösung“ Schätzungen qualitativer Faktoren eingesetzt werden. Dazu werden relevante Faktoren ausgewählt und möglichst von mehreren Personen anhand einer Punkteskala bewertet. Der gewichtete Gesamtwert ist dann der Kundenwert.

Kundenzufriedenheit – Wurde bereits als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbeziehung dargestellt. Eine hohe Kundenzufriedenheit stellt eine Grundlage für eine Ausweitung des Geschäfts dar und ist damit wesentlicher Faktor des Kundenwerts.

Mikrogeografie – Die Analyse kleiner geografischer Einheiten ist inzwischen zum Standardangebot vieler Marktforschungsinstitute geworden. Dabei werden Kaufverhaltensdaten wie auch Bonitätsdaten ausgewertet. So lassen sich im Hinblick auf die Kaufkraft und Produktinteressen attraktive und weniger Attraktive „Zellen“ identifizieren.

Portfolio-Analyse – Sie bewertet vorhandene Kunden anhand einer Vielzahl von Informationen, eignet sich daher nur für einen kleineren Kundenstamm. Je nach Anwendungszweck kann sie sehr unterschiedlich ausgestaltet werden.

RFMR-Kundenbewertung – Ein im Versandhandel verbreitetes Verfahren, bei dem Kunden anhand der Kauffrequenz, des Kaufwerts und der Zeit seit dem letzten Kauf bewertet werden. Führen Werbemaßnahmen nicht zu weiteren Käufen. sinkt der Kundenwert automatisch. Karteileichen werden dadurch automatisch identifiziert und von weiteren Werbemaßnahmen ausgeschlossen.

Eine Kundenwertschätzung ist immer unsicher. Deswegen darf sie auch nicht überbewertet werden. Was die Vorgehensweise angeht, sind unterschiedliche Situationen zu unterscheiden: Zum einen kann die Schätzung vor der Aufnahme der Geschäftsbeziehung vorgenommen werden, zum anderen während. Der Unterschied liegt vor allem in der Verfügbarkeit und Qualität der Daten. Weiterhin spielt es eine Rolle, ob man sich in einem B2B- oder B2C-Markt befindet. Schließlich ist es auch wichtig, ob ein Unternehmen eine Vielzahl von Kunden hat oder nur einige wenige (dann mit hoffentlich hohem Umsatz).

Wir sehen uns hier einige ausgewählte Verfahren an, und zwar im Hinblick auf neue oder bestehende Kunden.

Schätzung des Potenzials bei Neukunden

Zur Wertermittlung wird die Kundenbeziehung als ein Investitionsobjekt betrachtet, das in der Anfangsphase Geld kostet, im Laufe der Zeit aber immer profitabler wird und eine bestimmte Rendite erwirtschaftet. Eine lohnenswerte Kundenbeziehung zeichnet sich dann dadurch aus, dass ihre Rendite die Mindestrenditeanforderung des Unternehmens erfüllt.

Wie hoch die Renditeanforderung ist, darüber lässt sich ausgiebig diskutieren. Im Prinzip müssen Kundenbeziehungen so profitabel sein wie etwa auch Investitionen in Produktionsanlagen. Hier hat sich seit der Verbreitung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensführung als Faustregel ergeben, dass mindestens die tatsächlichen Kapitalkosten erwirtschaftet werden müssen. Diese können mit der Kennzahl Weighted Average Cost of Capital (WACC) ermittelt werden. Dabei werden Eigen- und Fremdkapital im tatsächlichen Verhältnis zueinander berücksichtigt. Beim Eigenkapital wird zusätzlich das Risiko des Unternehmens berücksichtigt (dies ist sinnvoll, weil Unternehmen mit höherem Risiko eine höhere Verzinsung bieten müssen). Lassen wir diesen Faktor der Einfachheit halber außer Acht, dann ergeben sich die Kapitalkosten als: Fremdkapitalanteil x Fremdkapitalzinssatz + Eigenkapitalanteil x Eigenkapitalzinssatz. Dieser Zinssatz wird dann für die Abzinsung der geschätzten Zahlungsüberschüsse verwendet.

Vor allem Unternehmen, deren Geschäft auf langfristigen vertraglichen Bindungen basiert, müssen zunächst einmal in Kundenbeziehungen investieren, um dann später profitabel zu werden. Das Problem liegt auf der Hand: Mit wenigen Ausnahmen müssen sich Anbieter, vom Buchhandel bis zur Versicherung, mit dem Problem auseinander setzen, dass die angesprochene Zielgruppe bereits Vertragspartner hat und dadurch erst aus bestehenden Geschäftsbeziehungen abgeworben werden muss. Oder sie sind skeptisch, verbinden mit einem Abschluss ein hohes subjektives Risiko. Dadurch sind ausgiebige Werbemaßnahmen, Investitionen in Infrastruktur, intensive Beratungen und ggf. Preiszugeständnisse erforderlich.

Folgende Abbildung zeigt einige Beispiele für typische Verläufe der Kundendeckungsbeiträge. Deckungsbeiträge (Erlös –zurechenbare Kosten = DB) sind die zentrale Erfolgsgröße, weil sie bei entsprechender Abgrenzung genau einem Kunden zugerechnet werden können.

Kundendeckungsbeitragsverläufe
Kundendeckungsbeitragsverläufe

Die durchgezogene Linie (Typ A) beschreibt einen Beziehungsverlauf, bei dem der Kunde erst durch umfangreiche Investitionen angeworben werden muss. Er ist nach einer gewissen Zeit, aber auch nur begrenzt profitabel, so dass zügig eine Abschöpfung erfolgen muss. Dieses Verhalten ist typisch für dynamische Märkte, die durch ihr Wachstum für viele Anbieter attraktiv sind und damit eine intensive Konkurrenzsituation erzeugen. Kunden lassen sich oft nicht lange binden, weil sich das Nachfrageverhalten oder die Unternehmenspolitik schnell ändern. Beispiele: gewerblich: (Tele-)Kommunikation, IT; privat: Online-Broker.

Die gestrichelte Linie (Typ B) beschreibt ein Kundensegment, das relativ leicht anzuwerben ist, aber nicht zu hohen Deckungsbeiträgen führt. Vielfach handelt es sich um Kleingeschäft, das für den Nachfrager geringe Risiken birgt, aber auch wenige Anbieter aktiv werden lässt. Die Märkte gehören sozusagen zu den vergessenen, sind wenig von aktuellen Entwicklungen und vor allem Innovationen betroffen. Beispiele: gewerblich: Zubehörgeschäft, Produktionsmaterial, Büroartikel; privat: so genannte „Vanille-Zielgruppen“ (etwa bei Autoversicherungen: Versicherungsnehmer mit hoher Schadenfreiheitsklasse), Familien.

Der dritte Typ C (gepunktete Linie) ist durch wechselhaftes Verhalten gekennzeichnet. Auf der einen Seite ist es möglich, schnell zu einem profitablen Geschäft zu kommen, auf der anderen Seite ergibt sich kaum eine Basis für eine dauerhafte Geschäftsbeziehung. Die Kosten für die laufende Betreuung führen letztlich zu einem negativen Ergebnis. Ursache für solches Verhalten sind vor allem im Management und einem unsicheren Umfeld zu suchen, was letztlich für beide Märkte gilt. Außerdem handelt es sich oft um Schnäppchenjäger, die nur auf den Preisvorteil achten, bei günstigeren Angeboten auch schnell wieder wechseln. Beispiele: gewerblich: Postenvermarkter, privat: Last-Minute-Reisen.

Diese Verlaufsarten müssen schon beim Aufbau der Kundenbeziehung geschätzt werden, um eine optimale Investitionsentscheidung fällen zu können. Besteht keine Möglichkeit der Vertragsbindung, muss der Break Even sehr früh erreicht werden.

Eine konkrete Schätzung des Kundendeckungsbeitragspotenzials ist unter anderem von folgenden Faktoren abhängig:

Standardfaktoren
  1. Ausgaben des Kunden in der Produktgruppe pro Jahr gesamt (Netto-Umsätze)
  2. Zahl der Lieferanten/gekauften Marken in der Produktgruppe, geschätzte Markentreue
  3. erwartete Dauer der Kundenbeziehung
  4. Profitabilität (Deckungsbeitrag) der gekauften Produkte und Dienstleistungen (Deckungsbeitrag vor Abzug kundenspezifischer und Marketingkosten)
  5. erforderlicher Aufwand zur Erhaltung der Kundenbeziehung (Werbung, Außendienstbesuche usw.) pro Jahr
Spezielle Faktoren für eine erweiterte Berechnung
  1. Potenziale für Bedarfssteigerungen – Entwicklungspotenzial der Kundenbranche, Umsatzentwicklung des Kunden
  2. Möglichkeiten zum Cross Selling (Verkauf weiterer Produkte aus dem eigenen Sortiment; z. B. ergänzende Dienstleistungen, Zubehör)
  3. erstmaliger Aufwand zur Kundenakquisition (Vermittlungsprovisionen, Werbeaufwand)
  4. Aufwand für Reklamationsbearbeitung, Nacharbeit, Kulanz, Stornierungen, Mahnungen usw. pro Jahr
  5. Zusatzdeckungsbeiträge aufgrund von Empfehlungen
  6. Einsatz als Referenzkunde – Welchen Ruf hat der Kunde in der Branche?

Während es bei gewerblichen Kunden (Einzelhandel, Industriebetriebe) möglich ist, das Potenzial einzelner Kunden zu schätzen, bleibt bei Privatkunden meist nur die Möglichkeit, die Annahmen auf eine mehr oder weniger große anonyme Zielgruppe zu beziehen. Folgende Übersicht zeigt beispielhaft die Vorgehensweise für die Berechnung des Wertes eines Privatkunden eines Finanzdienstleisters.

Position                                                                                                  Wert
  1. durchschn. Jahresausgaben (Gebühren, Provis.) in der Kategorie:    1.000
  2. geschätzter Lieferanteil davon (als Hauptvertragspartner)               60 %
  3. Umsatzpotenzial (netto)                                                                       600
  4. erwartete Dauer der Kundenbeziehung                                               6 Jahre
  5. Deckungsbeitrag I pro Jahr                                                                   450
  6. Zusatz-DB I pro Jahr                                                                             300
  7. Akquisitionsaufwand einmalig                                                             300
  8. Erhaltungsaufwand jährlich                                                                 50
  9. Reklamationsaufwand jährlich                                                             40
  10. durchschnittlicher Jahres-DB II (5.+6.–8.–9.)                                   660
  11. kalkulatorischer Zinssatz                                                                     15 %
  12. Barwert der Kundenbeziehung

Zahlungen: t0 = –300, t1 – t10 = 660                                                   2.198

Barwert = –300 + Σ ZÜt/(1+i)t, ZÜ = Zahlungsüberschüsse, i = Zinssatz

Der Kunde/ntyp hat einen Wert von 2.198 EUR. Hier ist noch zu berücksichtigen, dass ein Finanzdienstleister hohe Fixkostenanteile hat, so dass die Wertberechnung mit Deckungsbeiträgen entsprechend höhere Anforderungen erfüllen muss als bei einem Hersteller.