Big Data – Big Benefit?

Seit einigen Jahren ist Big Data in allen Köpfen – im Management, im Controlling, im Marketing und manchmal auch im Vertrieb. Das Thema klingt spannend – wenn nur nicht die Umsetzung wäre, denn die ist mühsam, und vor allem mit Zahlen verbunden, mit Bergen davon.

Big Data ist eine sehr unpräzise Bezeichnung für die Vielzahl unterschiedlichster Daten, die für Entscheidungen genutzt werden können. Sie soll dem Umstand Rechnung tragen, dass inzwischen Daten aus immer mehr Quellen zur Verfügung stehen und kein Problem mehr darin besteht, überhaupt Daten zu gewinnen, sondern mehr darin, die relevanten zu extrahieren und strukturieren. Big Data ist nicht nur ein Thema für unternehmerische Entscheidungen, sondern spielt in allen gesellschaftlichen Bereichen eine Rolle, etwa auch der Politik.

Big Data
Big Data

Um ein wenig Struktur in die Datensituation zu bekommen, können vier Datenwelten unterschieden werden.

  1. Den Kern bilden die Daten des ERP-Systems im Unternehmen, also mindestens Buchhaltungs-, Kunden- und Produktionsdaten. Diese Daten sind üblicherweise perfekt strukturiert, werden systematisch erfasst und zweckbezogen verwendet. Üblicherweise erfolgt eine Konzentration auf bestimmte Anwendungen, etwa soweit sie rechtlich erforderlich sind. Der Umgang mit ERP-Systemen ist durch ein hohes Maß an Routine gekennzeichnet.
  2. Um eine intensivere Anbindung an die Kunden zu gewährleisten und die Warenverfügbarkeit zu optimieren, wurden CRM-Systeme, Warenwirtschafts- bzw. Supply Chain Management-Systeme Idealerweise arbeiten sie mit dem vorhandenen ERP-System zusammen, so dass Daten problemfrei ausgetauscht werden können. Vor allem in CRM-Systemen wächst die Datenvielfalt, auch unstrukturierte Informationen (z. B. Besuchsberichte) können erfasst werden. Durch das Wissen über Kunden und die Geschäftsbeziehungen wird die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter unterstützt. Es bestehen Spielräume für die Gestaltung der CRM-Systeme, Vertriebs- und Kommunikationspartner können angebunden werden. Moderne System bieten auch eine Anbindung an das Internet und Social Media.
  3. Mindestens seit der Jahrtausendwende spielen Daten aus dem Internet eine Rolle. Webseitenbesucher hinterlassen Datenspuren, mit deren Hilfe Kaufentscheidungsprozesse und Informationswege nachvollzogen werden können. Die Datenmenge erreicht Dimensionen, die Auswahl und Verdichtung gegenüber der Erhebung deutlich in den Vordergrund rücken. Die Ausweitung der Kommunikation über soziale Medien (Twitter, Facebook, Linkedin, Xing, Instagram usw.) führt zur Entwicklung von Verfahren der Textanalyse, so dass auch sprachliche Inhalte und Tonalitäten analysiert werden können. Allerdings bleiben Unsicherheiten, weil die Verfahren noch unzuverlässig und manipulationsanfällig sind.
  4. Nicht zuletzt der Ausbau von Kapazitäten zur Datenerfassung, -speicherung und -verarbeitung bietet inzwischen Möglichkeiten, noch einige Schritte weiter zu gehen. Daten werden an weiteren Stellen erfasst und runden damit das Bild etwa über das Kaufverhalten, die Produktnutzung und kommunikative Prozesse Interessant ist vor allem, bislang bestehende Lücken zu schließen. So
    1. können heute in manchen Fällen Produkte im Einsatz überwacht werden (z. B. senden Maschinen über eingebaute Sensoren Nutzungsdaten an den Hersteller, der daraufhin über Wartungsmaßnahmen entscheiden kann),
    2. lässt sich das Kaufverhalten von Konsumenten in seiner Gesamtheit erfassen (z. B. durch den Einsatz von Klub- und Rabattkarten, aufgrund derer Warenkörbe ermittelt werden können),
    3. können Webnutzungs- und Kaufdaten verknüpft werden, um Informationsprozesse vor dem Kauf zu erfassen (z. B. durch den Einsatz von Cookies und Trackersoftware auf dem Kunden-PC)
    4. werden über GPS-Module und RFID-Chips Standorte von Kunden, Transportmitteln und Waren erfasst, um Kaufempfehlungen zu geben, Logistikprozesse optimal zu steuern und die Warenverfügbarkeit zu verbessern.

Die Kombination aller Datenwelten ergibt zusammen das Konzept von Big Data. Wenn es gelingt, extern beschaffte Daten (entweder selbst durch spezielle Infrastrukturen oder durch Dienstleister) mit den eigenen Verkaufs- und Kundendaten zu verknüpfen, werden zusätzliche Auswertungen über den Erfolg von Vertriebs- und Marketingmaßnahmen möglich. Damit ist auch ein gewisses Umdenken erforderlich. Während vor allem bei der Gestaltung von ERP- und CRM-Systemen die zu unterstützende Entscheidung der Ausgangspunkt der Analyse ist, spielt im Rahmen von Big Data die Frage eine zentrale Rolle, was man mit vorhandenen Daten anfangen kann. Denn – wie schon gesagt – ist die Verfügbarkeit von Daten heute nicht mehr das entscheidende Problem.

Gleichwohl muss festgestellt werden, dass Big Data an sich nichts Neues ist. Der Begriff ist schön griffig, aber ein wesentlicher Teil der Daten war schon früher vorhanden und vor allem werden für die Auswertung altbekannte Verfahren eingesetzt. Heute hat sich das Augenmerk aber wieder mehr auf die umfassende statistische Datenanalyse gerichtet. Was nicht gerade das Spezialgebiet der Vertriebsleute ist…

Insofern erwächst für das Vertriebscontrolling die Aufgabe, für Entscheidungen des Vertriebs geeignete Daten zu beschaffen und zu analysieren. In vielen Fällen wird es neue Steuerungsmöglichkeiten geben, die die Vertriebsarbeit beeinflussen können bzw. sollen. Einige Beispiele:

  • Automatische Analyse von Warenkörben der Kunden und daraus Ableitung von Cross-Selling-Empfehlungen beim oder nach dem Kauf
  • Schätzung von Kundenwerten (Umsatz- bzw. Deckungsbeitragspotenzialen) aus vorhandenen Kundendaten unter Berücksichtigung von Strukturdaten (Alter, Geschlecht, Branche, Größe, Kaufzyklen usw.)
  • Vorhersage von Nachfrageveränderungen aufgrund von positiven/negativen Kommentaren, gesellschaftlichen Prozessen, klimatischen Veränderungen, demografischen Entwicklungen, Abverkaufsdaten im Handel u. Ä.
  • Erkennung von Mustern im Reklamationsverhalten B. durch Analyse von Lieferzeiten, Kundenmerkmalen oder Wettbewerbsangeboten, um Gegenstrategien zu entwickeln.
  • Optimierung des Werbemitteleinsatzes durch Ermittlung von Responsequoten auf Werbemaßnahmen, Nutzungsintensitäten von Webangeboten, Lesequoten von Newslettern, Individualisierung der Angebote im Hinblick auf Kundenmerkmale usw.
  • Systematisierung der Wettbewerbsanalyse durch regelmäßige Beobachtung des Wettbewerberverhaltens (vor allem im Internet), Analyse des Produktangebots, Erfassung von Marktanteilen im Handel, Entwicklung des Markenimages usw.
  • Erkennung von Kundensegmenten als Basis für die Entwicklung kundenspezifischer Strategien durch Analyse des Kaufverhaltens und struktureller Daten

Mehr Zeit zum Verkaufen!

Empirische Untersuchungen belegen, dass Verkäufer oft nur um 20 % ihrer Arbeitszeit aktiv mit Kundenkontakten verbringen (z. B. die Sales Effectiveness Studie von Proudfoot). Vertriebsabteilungen, die glauben, bei ihnen sähe das anders aus, sollten umgehend nach ihrem Geheimnis befragt werden. Die Erkenntnis ist auf den ersten Blick betrüblich, auf den zweiten aber verständlich, wenn man bedenkt, was von Vertriebsleuten noch erwartet wird. Dazu kommen nämlich

  • Reisezeiten
  • Verwaltungstätigkeiten (Abrechnungen erstellen, CRM-System pflegen, Berichte schreiben…)
  • Probleme lösen (Kundenprobleme, Lieferfehler, Abrechungsfehler…)
  • interne Kommunikation (Absprachen mit Vertriebsleitung, Zielvereinbarung, -diskussion, Informationseinholung…)
  • Ausfallzeiten (nicht anwesende Gesprächspartner…)
  • Schulungen/Konferenzen (Seminare, Vertriebsevents, Jahrestagungen…)

Letztlich sind aber einzig die Zeiten relevant, in denen Kunden betreut werden und in denen Abschlüsse möglich sind. Eine renditefördernde Aufgabe besteht also darin, die verkaufsaktive Zeit gegenüber den anderen zu steigern.

Reisezeiten

Ein erster Schritt dahin ist ein Verständnis für die entstehenden Reisezeiten und -kosten. So wird das Engagement im Außendienst oft mit der Fahrleistung dokumentiert. Hohe Kilometerzahlen sind mitunter Statussymbole, wer nur 20.000 km fährt, muss sich oft genug dafür rechtfertigen. Dabei wird vergessen, wie teuer die Fahrzeiten eigentlich sind. Angenommen, der Kilometer verursacht Fahrzeugkosten von 0,40 EUR. Da Fahrzeiten Arbeitszeiten sind, müssen auch die Personalkosten eingerechnet werden. Nehmen wir der Einfachheit halber an, die Stunde koste 60 EUR brutto und der Mitarbeiter erreiche eine durchschnittliche Reisegeschwindigkeit von 60 km/h, dann liegen die Gesamtkosten pro km bei 1,40 EUR. Eine Jahresfahrleistung von z. B. 40.000 km kostet dann 56.000 EUR. Dafür lässt sich mindestens ein Arbeitsplatz im Innendienst finanzieren.

Was Reisezeiten angeht, ist zu hinterfragen, ob alle Kunden, die besucht werden, auch besucht werden müssen. Beispielsweise kann die Betreuung von C- und/oder D-Kunden telefonisch durch den Innendienst erfolgen. Kleine und Gelegenheitskunden empfinden es selten als Herabsetzung, wenn sie nicht mehr persönlich besucht werden. Eher im Gegenteil wird die Arbeitszeitersparnis für den Einkauf positiv gesehen. Im Innendienst kann zudem effizienter gearbeitet werden, weil keine Reisezeiten anfallen und nicht erreichbare Kunden max. eine Minute Zeitverlust bedeuten.

Verwaltungstätigkeiten

Ein Teil des bürokratischen Aufwands wird nicht reduzierbar sein, denn Verkaufsberichte sind wichtige Informationsquellen auch für die Kollegen. Gelegentlich wird versucht, das Erstellen von Besuchsberichten zu automatisieren, indem vorformulierte Bausteine zusammengesetzt werden, inhaltlich ist dies jedoch meist kontraproduktiv. Besuchsberichte, die nur belanglose Standards beinhalten, rauben sowohl den Erstellern als auch den Lesern Zeit. Je individueller und manueller sie gestaltet sind, desto besser ist es. Im Idealfall wird ihre Erstellung zur verkaufsaktiven Zeit gezählt.

Für alle anderen Aufgaben gibt es zwei Grundsätze: automatisieren oder delegieren. Manche Aktivitäten können stärker automatisiert werden, etwa das Führen von Listen, Schreiben von Angeboten u. Ä. Hierfür kann Software eingesetzt oder können Tools für vorhandene Programme programmiert werden. Andere Aufgaben können an den Innendienst oder ein Sekretariat delegiert werden, etwa für Kundenkorrespondenz oder Abrechnungen. Personalkapazitäten im Innendienst zu schaffen ist meist deutlich wirtschaftlicher, als damit den Außendienst zu belasten.

CRM-Systeme bieten permanente Optimierungspotenziale. Hier sollte regelmäßig geprüft werden, welche Daten erhoben, aber nicht genutzt werden. Umgekehrt lassen sich manche Abläufe rationalisieren, wenn relevante Daten statt mündlich oder per Mail automatisch über das CRM-System distribuiert werden. Grundsätzlich sollte ein Zustand des Systems nie als endgültig angesehen werden sondern nur als Zwischenstand.

Problemlösung

Dass öfter mal etwas schief geht ist weder außergewöhnlich noch besonders schlimm. Viele Kunden vergessen ein aufgetretenes Problem sehr schnell, wenn sie erkennen, dass sich der Lieferant darum kümmert. Problemlösungen sind auch wunderbare Möglichkeiten, durch schnelles und wirksames Eingreifen, Begeisterung zu erzeugen. Nur Probleme, die nicht in Angriff genommen werden, sorgen mit Sicherheit für Unzufriedenheit.

Insofern sind Problemlösungszeiten nicht negativ zu sehen. Sie sollten als Chance erkannt werden, den Kunden (wieder) zufriedenzustellen und vielleicht sogar eine besondere Kundenbindung zu erzeugen. Sich hier zu engagieren, kann wirksamer sein, als Akquise zu betreiben.

Interne Kommunikation

Wann, wie oft und worüber kommuniziert wird, ist eine äußerst subjektive Angelegenheit. Die Vertriebsleitung kann Ausmaß und Struktur meist gut beeinflussen, indem sie sich selbst „optimal“ verhält und Regeln schafft, auch das Kontrollbedürfnis spielt hier eine Rolle. Und indem sie Mitarbeiter einstellt, die entweder umfangreiche Arbeitsanweisungen benötigen oder sehr selbstständig arbeiten. So hat man einmal viel Zeitverlust durch Kommunikation garantiert oder eben auch nicht.

Kurzfristig lässt sich an diesen Rahmenbedingungen oft nichts ändern, Menschen sind un einmal so wie sie sind. Aber im Detail können einige Regeln helfen, Abstimmungen auf das nötige Maß zu beschränken bzw. den Zeitbedarf für Kommunikation zu reduzieren.

Besprechungen, sofern es nicht um das Jahrestreffen oder Zielvereinbarungen geht, grundsätzlich im Stehen führen und mit einem gewissen Zeitdruck versehen, z. B. kurz vor Feierabend.

Regelmäßige jours fixes einführen, zu denen alle relevanten Mitarbeiter zusammenkommen und alle anderen gleichzeitig informieren. Der Informationsaustausch ist hier am effizientesten, vieles muss nur einmal verkündet werden.

Feste Termine verbindlich einplanen für Zielgespräche, Weiterbildungen, Konferenzen usw. So können sich alle Beteiligten darauf einstellen, es gibt keinen Leerlauf durch Verschiebungen.

Mails nur zu bestimmten Zeiten verschicken, möglichst niemanden auf Kopie setzen (so war es übrigens früher zu Briefpost-Zeiten!). Jede Mail unterbricht den Arbeitsprozess, über den Leseprozess hinaus dauert es ein Vielfaches länger, bis der Empfänger wieder seine Arbeit aufgenommen hat. Beispielsweise kann eine kurze Mail mit einem Verteiler von fünf Personen, die in einer Minute gelesen ist, im Unternehmen zu rund 20 Minuten Arbeitsausfall führen.

Manche Abstimmungsprozesse können dadurch verkürzt werden oder gar entfallen, dass die Mitarbeiter mehr selbst entscheiden dürfen. Dann entfällt die Rückfrage beim Chef oder der Versand von Papieren. Beispielsweise können Budgets für Einkäufe vergeben, Spielräume für die Rabattgewährung definiert oder Freiheiten für Reisespesen gewährt werden.

Ausfallzeiten

Ausfallzeiten sind uneingeschränkt überflüssig. Also sollten sie vermieden werden, so gut es geht. Ein Instrument sind Terminvereinbarungen, die vor allem bei kleinen Kunden aufgrund des Aufwands unbeliebt sind. Ggf. muss ein wenig Druck ausgeübt werden oder der Innendienst übernimmt die Koordination.

Systematik in der Vertriebsplanung

Wenn man ein Vertriebskonzept entwickeln will, kommt man unweigerlich zu der Frage „Wo wollen wir eigentlich hin?“. Die Frage, welche Maßnahmen durchgeführt, welche Strategie entwickelt, woran sich Kontrollgrößen orientieren sollen – all diese Fragen lassen sich nur beantworten, wenn klar ist, wohin das Unternehmen will. Das Problem dabei: nicht immer weiß das Unternehmen das bzw. sagt es dem Vertrieb nicht weiter. Deswegen ist es sinnvoll, vor jeder Tätigkeit im Vertrieb sicherzustellen, dass vorab Ziele definiert und kommuniziert werden.

Ein paar Formalismen erleichtern die weitere Arbeit wesentlich und geben allen Mitarbeitern ein gutes Maß an Orientierung. Noch besser ist es, wenn alle diejenigen, die ein Konzept umsetzen sollen, es auch entwickeln. So kann eine Identifikation sichergestellt werden, die ganz nebenbei auch noch motivierende Wirkung hat.

Es muss nicht unbedingt um die ganz große Strategiefrage gehen, etwa wenn ein Unternehmen ganz neu aufgebaut werden soll. Auch bei Fragen wie dem Aufbau eines Vertriebs im Ausland, der Einführung einer neuen Produktkategorie auf dem Markt oder der Umstellung von direktem auf indirekten Vertrieb (oder umgekehrt) empfiehlt es sich, systematisch ein mehrstufiges Konzept zu entwickeln und schriftlich zu fixieren.

Fünf Ebenen sind zu bearbeiten:

Ablaufschema Vertriebskonzept
Ablaufschema Vertriebskonzept

Der erste Schritt ist die Situationsanalyse, also die Erfassung des Status quo mit Blick in die Zukunft. AM einfachsten ist es, sich am Schema der SWOT-Analyse zu orientieren. Zunächst wird das Unternehmen bzw. konkret dessen Vertrieb analysiert. Was kann man gut, wo liegt man gegenüber dem Wettbewerb zurück?

Schema der SWOT-Analyse
Schema der SWOT-Analyse
  • Typische Stärken im Vertrieb sind der Ausbildungsstand der Vertriebsmitarbeiter, vorhandene Niederlassungen/Verkaufsläger, Bindungen an Vertriebspartner oder das Image des Außendienstes.
  • Häufige Schwächen sind z. B. hohe Fluktuationsraten, zu geringer Personalbestand, ungünstige regionale Standorte.
  • Chancen bestehen vor allem in der Marktentwicklung, wirtschaftlich schwachen Wettbewerbern, demografischen Änderungen oder sich wandelnden Interessen und Werten der Endkunden.
  • Häufige Risiken sind etwa in Wettbewerberreaktionen zu sehen, können in staatlicher Regulierung bestehen, sind aber auch Umwelt- und Klimakatastrofen.

Auf der Basis dieses Verständnisses der Situation werden nun Ziele definiert. Ziele dürfen nicht mit Maßnahmen verwechselt werden – was aber in der Unternehmenspraxis oft passiert. Es geht darum, wohin man will, nicht etwa, auf welchem Weg. Das kommt erst später. Die Mitarbeiter sollen, das ist ein zentrales Gebot der Motivation, eigenständige Entscheidungen über Maßnahmen fällen können.

Zielhierarchie Vertrieb
Zielhierarchie Vertrieb

Im Allgemeinen wird empfohlen, sich am SMART-Schema zu orientieren, d. h. bei der Zieldefinition die Kriterien

  • Specific – spezifisch
  • Measurable – messbar
  • Accepted/achievable – akzeptiert, erreichbar
  • Realistic/relevant/reachable – realistisch, relevant, erreichbar
  • Time-bound – terminiert

zu erfüllen. Dabei werden durchaus unterschiedliche Begriffe den Buchstaben zugeordnet, was den Inhalt durchaus beeinflusst. Aber das Akronym ist einfach zu schön.

In aller Regel reicht es aus, an den Inhalt des Ziels, das angestrebte Ausmaß und den Zeitrahmen zu denken. Alles andere ist ohnehin Verhandlungssache. Den meisten Unternehmen ist aber schon geholfen, wenn nicht mehr nur Schlagworte wie „profitables Wachstum“ in den Besprechungsraum geworfen werden.

An dritter Stelle steht dann die strategische Planung. Sie soll grob den Weg aufzeigen, auf dem man zum Ziel kommen will. Strategien haben eine langfristige Gültigkeit, nutzen Potenziale, definieren eine spezifische Wettbewerbsposition (z. B. auch Unique Selling Proposition oder Value Proposition). Sie sollen zu einer gewissen Einzigartigkeit führen, dazu, dass Kunden das Unternehmen von Wettbewerbern unterscheiden können. Dabei kann die Wahl des Vertriebswegs eine Rolle spielen, angebotene Zusatzleistungen (Produkt + Beratung + Service + … oder nur Produkt), das Preisniveau u. Ä. Änderungen der Strategie sind möglich, aber aufwändig.

Grundsätzlich kann sich der Erfolg einer Strategie auch erst nach Jahren einstellen. Alle Mitarbeiter müssen die Strategie verstanden haben, was nicht selbstverständlich ist. Dann sinkt auch der Koordinationsaufwand für die Vertriebsleitung.

Die Umsetzung der Strategie erfolgt im Rahmen der operativen Planung. Hier wird für ein Jahr konkret festgelegt, was zu tun ist. Dies kann die Zahl der Neukunden betreffen, angebotene Kundenevents, Besuchsfrequenzen der Außendienstler, Werbemaßnahmen usw. Wenn sich solche Aktionen als nicht sinnvoll herausstellen, werden sie kurzfristig geändert. Ziele und Strategien werden erst einmal nicht angetastet.

Nach der Umsetzung folgt dann die Kontrolle. Sie sollte schon bei der Konzeptplanung eine Rolle spielen, denn in der Planungsphase zeigt sich schon, welche Kennzahlen und Ergebnisgrößen dafür benötigt werden. Wenn z. B. ein neuer Vertriebskanal erschlossen werden soll, muss eine Erfolgsrechnung aufgebaut werden, die dessen Erfolg oder Misserfolg transparent macht. Wenn Werbemaßnahmen durchgeführt werden, braucht man Kenngrößen, die diese bewerten. Das können Responsequoten, Clickraten oder Direktbestellungen sein.

Wenn bei der Planung konkrete Anforderungen an die Kontrollprozesse definiert werden, ist deren Akzeptanz wesentlich höher. Außerdem wird sichergestellt, dass das Controlling keine abstrakten Daten ermittelt, die ein IT-System vielleicht auswirft, aber niemand wirklich braucht.

 

Fortgeschrittene Entscheidungstechniken für den Vertrieb

Wann erreicht eine Investition die Gewinnschwelle?

1 Gewinnschwellenanalyse – Ziel: Menge

Die wahrscheinlich am häufigsten eingesetzte Entscheidungstechnik ist die Gewinnschwellenanalyse oder Break-Even-Analyse.

Die Break-Even-Analyse kann eingesetzt werden, wenn eine Entscheidung davon abhängig ist, ab welcher Verkaufs- oder Produktionsmenge oder welchem Preis sich einmalige Ausgaben lohnen. Sie setzt voraus, dass Preise und Kosten im Voraus geplant werden können und keine periodenweisen Fixkosten entstehen. Sie ist eine Einperiodenbetrachtung und unterstellt einen unbegrenzten Markt.

Angenommen, in einem Unternehmen soll geprüft werden, ob sich die Aufnahme der Produktion für ein neues Produkt lohnt, das für 12 EUR verkauft werden kann, variable Kosten von 8 EUR pro Stück sowie Fixkosten von einmalig 200.000 EUR verursacht. Folgende Abbildung stellt dies grafisch dar:

Break-Even-Analyse
Break-Even-Analyse

An der Gewinnschwelle gilt: Kosten = Umsatz oder: Kf + kv · x = p · x
mit Kf = Fixkosten, kv = variable Kosten, p = Preis, x = Menge. Nach Auflösen nach x ergibt sich:

x = Kf / (p – kv)
oder: Break-Even-Menge = Fixkosten / Deckungsbeitrag

In Worten: Die Kostenfunktion ergibt sich aus Fixkosten plus variable Kosten mal Menge. Die Umsatzfunktion entspricht dem Preis multipliziert mit der Menge. Beide Funktionen ergeben eine Gerade und schneiden sich bei einer Menge von 50.000 Stück. Bis zu dieser Menge liegt der Umsatz unter den Gesamtkosten, es entsteht ein Verlust. Über 50.000 Stück wird ein Gewinn erzielt. Wird beispielsweise eine Menge von 60.000 Stück erzielt, ergibt sich ein Gewinn.

Die Gewinnschwelle kann grundsätzlich nur dann erreicht werden, wenn der Preis über den variablen Kosten liegt. Dann spielt die Höhe der Fixkosten die wesentliche Rolle. An der Gewinnschwelle sind nämlich die Fixkosten durch die Deckungsbeiträge der verkauften Produkte abgetragen.

Das Verfahren kann nur dann korrekt angewandt werden, wenn bis zum Erreichen der Gewinnschwelle keine neuen Fixkosten, etwa für Mieten, anfallen. Der Zeitpunkt ist nämlich ungewiss.

Typisches Anwendungsbeispiel im Vertrieb: Ein Handelskunde möchte für ein Produkt eine Verkaufsförderungsmaßnahme durchführen, die vom Hersteller finanziert werden soll. Er möchte dafür 80.000 EUR haben. Das Produkt wird für 12 EUR an den Handel verkauft, die variablen Kosten liegen bei 7 EUR.

Durch die Aktion müssten zusätzlich mehr als 80.000 / 5 = 16.000 Stück verkauft werden, damit sie sich für den Hersteller lohnt.

Nehmen wir an, diese 16.000 Stück wären nicht erreichbar, sondern max. 10.000. Welchen Preis müsste der Hersteller dann erlösen, um die Gewinnzone zu erreichen?

Neue Rechnung: Fixkosten / Menge = Deckungsbeitrag, also: 80.000 / 10.000 = 8. Der Abgabepreis an den Händler müsste dann über 7 + 8 = 15 EUR liegen. Wenn der Händler das akzeptiert, kann die Aktion durchgeführt werden.

2 Amortisationsrechnung – Ziel: Zeit

Die Amortisationsrechnung berücksichtigt im Gegensatz zur Break-Even-Analyse das Problem der periodenweise anfallen­den Fixkosten. Hier wird für einzelne Perioden festgestellt, ob die Gewinnschwelle erreicht wurde. Es geht also um die Zeit, nicht um die Menge.

Angenommen, ein Unternehmen möchte wissen, in welcher Periode ein neu eingeführtes Produkt die Gewinnschwelle erreicht. Für die Berechnung müssen die kumulierten Ein- und Auszahlungsüberschüsse der einzelnen Perioden gegenübergestellt werden. Sobald die Differenz positiv wird, ist die Gewinnschwelle erreicht. Im folgenden Beispiel sei die Investitionssumme 5 Mio. EUR. Die Auszahlungen sinken im Laufe der Zeit, weil nur noch die Betriebsausgaben zu tätigen sind. In der fünften Periode wird die Gewinnschwelle erreicht.

Periode
Einzahlungen
Einzahlungen kumuliert
Auszahlungen
Auszahlungen kumuliert
Differenz
0
0
0
–5.000.000
–5.000.000
–5.000.000
1
600.000
600.000
–1.250.000
–6.250.000
–5.650.000
2
1.400.000
2.000.000
–980.000
–7.230.000
–5.230.000
3
2.300.000
4.300.000
–760.000
–7.990.000
–3.690.000
4
3.600.000
7.900.000
–760.000
–8.750.000
–850.000
5
3.800.000
11.700.000
–760.000
–9.510.000
+2.190.000
Welcher Zusatzumsatz ist erforderlich, um einen gewährten Rabatt auszugleichen?

Eine leider typische Vertriebssituation besteht aus einer Rabattverhandlung. Der Kunde möchte unbedingt einen Rabatt durchsetzen und die Vertriebsmitarbeiterin muss entscheiden, ob sie sich darauf einlässt. Ein Ausgleich für den (zusätzlichen) Rabatt könnte in einer höheren Absatzmenge liegen. So stellt sich die Frage, wie hoch diese sein muss, damit der gleiche Deckungsbeitrag wie vorher erzielt werden kann, also kein finanzieller Verlust entsteht.

Angenommen, in einer Verkaufssituation seien folgende Daten bekannt:

Brutto-Erlös  400.000  (10.000 Stück à 40 €)
– Rabatt  30.000
= Netto-Erlös  370.000
– variable Kosten  200.000
= DB I  170.000
– Betreuungskosten  50.000
= DB II  120.000

Der Rabatt liegt zurzeit bei 7,5 % (30.000 von 400.000). Die variablen Kosten betragen 50 % vom Listenpreis. Wie stark muss die Verkaufsmenge steigen, wenn der Rabatt auf 10 % erhöht wird, aber ein unveränderter DB I erzielt werden soll?

Es gilt:
Brutto-Erlös · (DB-Quote – Rabattquote) = Deckungsbeitrag I

mit: Brutto-Erlös = p · x,
DB-Quote = (p – kv) / p,
Rabattquote = Rabatt / p
wobei p = Preis, x = Menge, kv = variable Kosten

Lösung:
(40 · x) ((40 – 20)/40 – 4/40) = 170.000
40 · x · (0,5 – 0,1) = 170.000
16 x = 170.000
x = 170.000 / 16 = 10.625

Also sind 6,25 % mehr Absatzmenge erforderlich, um die Rabattsteigerung auszugleichen. Falls der Kunde mehr als diese 6,25 % zusätzlich, wäre der Rabatt eine wirtschaftlich günstige Investition.

Diese erforderlichen Zusatzmengen hängen ab vom gewährten Rabatt und vom Deckungsbeitrag. Es lässt sich eine Tabelle erstellen, aus der der erforderliche Mehrverkauf als Entscheidungshilfe für die Verkaufsverhandlung abgelesen werden kann:

erforderlicher Mehrverkauf
Rabatt
2 %
4 %
6 %
8 %
10 %
DB-Quote
20 %
11,1 %
25,0 %
42,9 %
66,7 %
100,0 %
40 %
5,3 %
11,1 %
17,6 %
25,0 %
33,3 %
60 %
3,5 %
9,7 %
11,1 %
15,4 %
20,0 %
80 %
2,6 %
5,3 %
8,1 %
11,1 %
14,3 %
Besteht ein Zusammenhang zwischen einer durchgeführten Maßnahme und einem ermittelten Ergebnis?

Diese Frage stellt sich immer wieder, wenn man wissen will, ob eine Entscheidung erfolgreich war oder nicht. Erfolg lässt sich an unterschiedlichsten Kriterien messen, nicht nur am Umsatz. Wenn man die Entscheidung nicht nur nach dem ersten Augenschein, sondern statistisch korrekt beurteilen will, dann spielt es eine Rolle, um welche Art Zielgröße es geht. Mit der Art ist gemeint, wie das Ziel skaliert ist, also ob man es genau messen kann (in Geldeinheiten, Gewicht oder anderen Maßen), oder ob es um ein ja/nein, rot/schwarz o. Ä. geht. Im ersten Fall spricht man von metrisch skaliert, im zweiten von nominal skaliert. Das mag ziemlich wissenschaftlich erscheinen, aber der Aufwand lohnt sich in der Regel.

Zwei Beispiele:

  1. Wir haben eine Werbemaßnahme für ein bestimmtes Produkt durchgeführt. Kaufen die Kunden, die die Werbung gesehen haben, das beworbene Produkt häufiger? Das wäre eine Voraussetzung dafür, die Maßnahme als erfolgreich zu bezeichnen.
  2. Ein Teil der kleinen Kunden wird nicht mehr besucht, sondern telefonisch durch den Innendienst betreut. Führt dies zu sinkenden Umsätzen? Falls diese Angst bestätigt würde, sollte man bei den persönlichen Besuchen bleiben.

Im Mittelpunkt des Verfahrens steht eine Tabelle, die so genannte Kreuztabelle. Hier werden die möglichen Ausprägungen der Variablen (die eine ist die unabhängige, also die Maßnahme, die andere ist die abhängige, also das Ergebnis) einander gegenübergestellt. Die im Alltag beobachteten werden mit den theoretischen Häufigkeiten verglichen. Letztere lassen sich einfach durch ein Kalkulationsprogramm ermitteln. Sie geben an, mit welchen Ergebnissen zu rechnen wäre, wenn die Maßnahme keinen Einfluss auf das Ergebnis hätte.

Beispiel: Ein Unternehmen möchte wissen, ob seine Werbung wirkt. Es hat folgende Kreuztabelle ermittelt:

 
 
Werbekontakt
 
ja nein Summe
Produkt-
käufer
ja
120 (84,44)
70 (105,55)
190
nein
40 (75,55)
130 (94,44)
170
Summe
160
200
360

In diesem Fall wurde das Verhalten von 360 Personen analysiert. Sie wurden daraufhin untersucht, ob sie Kontakt mit einer Werbung hatten und ob sie das beworbene Produkt kaufen (beobachtete Häufigkeiten):

Hat die Werbung gesehen und das Produkt gekauft: 120
Hat die Werbung gesehen, das Produkt aber nicht gekauft: 40
Hat die Werbung nicht gesehen, das Produkt aber gekauft: 70

Hat die Werbung nicht gesehen, das Produkt auch nicht gekauft: 130

Ziel der Analyse ist es, einen möglichen Zusammenhang zwischen Werbekontakt und Produktkauf zu ermitteln. In Klammern sind die erwarteten Häufigkeiten der Werbekontakte bei Käufern und Nicht-Käufern angegeben. Diese werden berechnet, indem die Zeilensummen durch die Gesamtsumme geteilt und mit der jeweiligen Spaltensumme multipliziert werden:

190/360 x 160 = 84,44
190/360 x 200 = 105,55
170/360 x 160 = 75,55

170/360 x 200 = 94,44

Wäre der Werbekontakt ohne Bedeutung für den Produktkauf, ergäben sich die in Klammern angegebenen (erwarteten) Häufigkeiten.

Die beobachteten Häufigkeiten deuten auf eine Abhängigkeit des Produktkaufs vom Werbekontakt hin. Ob diese Abhängigkeit signifikant ist, lässt sich mit Hilfe des Chiquadrat-Unabhängigkeitstests prüfen. Dazu ist der Chiquadrat-Wert der Beobachtungsdaten zu ermitteln und mit einem theoretischen zu vergleichen.

Der empirische Chiquadrat-Wert ist ein Maß für die Abweichung der beobachteten von den erwarteten Häufigkeiten. Für jedes Feld der Tabelle (oben: 4) wird die quadrierte Differenz von beobachteter und erwarteter durch die erwartete Häufigkeit geteilt, diese Werte werden dann addiert. Je stärker die beobachteten von den erwarteten Häufigkeiten abweichen, desto größer ist Chiquadrat und damit die Wahrscheinlichkeit, dass ein signifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen besteht.

Für diese Berechnung wird eine Tabelle benötigt, die die theoretischen Chiquadrat-Werte enthält. Einfacher ist es, sie mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms durchzuführen. Mit MS Excel wurden die in der folgenden Tabelle gezeigten Berechnungen durchgeführt.

beobachtete Häufigkeiten
Zeilensumme
erwartete
Häufigkeiten
Wahrscheinlichkeit Unabhängigkeit
120
70
190
84,44
105,56
4,22E-14
40
130
170
75,55
94,44
160
200
360
95
95
190
84,44
105,56
0,02492
65
105
170
75,55
94,44
160
200
360
85
105
190
84,44
105,56
0,906041
75
95
170
75,55
94,44
160
200
360

Insgesamt wurden für einen Vergleich drei Berechnungen durchgeführt. Links sich die beobachteten Häufigkeiten, rechts und unten jeweils die Summenwerte. Die erwarteten Häufigkeiten würden sich im Falle der Unabhängigkeit der Variablen voneinander ergeben. Sie werden für die Rechnung benötigt. In der rechten Spalte ist die Wahrscheinlichkeit für die Unabhängigkeit angegeben. Sie wird von der Funktion CHITEST ausgegeben. Je nach Sicherheitsinteresse, das heißt gefordertem Signifikanzniveau, ist über die Annahme der Unabhängigkeit zu entscheiden. Im ersten Fall ist die Entscheidung klar zugunsten der Abhängigkeit des Produktkaufs vom Werbekontakt. Im zweiten Fall kann diese Aussage auf der Basis eines Signifikanzniveaus von 2,5 % gemacht werden. Der letzte Fall zeigt deutlich, dass mit großer Wahrscheinlichkeit Unabhängigkeit vorliegt.

So einfach und (hoffentlich) einleuchtend das Verfahren auch ist, so sehr muss man sich davor hüten, zufällige Gemeinsamkeiten zu kausalen Abhängigkeiten zu machen. Ein statistischer Kalauer ist die Beobachtung einer wachsenden Population von Störchen in einer Region über zwei Jahre. Da gleichzeitig die Zahl der Geburten in dieser Region gestiegen ist, könnte man nun statistisch gesichert feststellen, dass wohl doch die Störche die Kinder bringen.

Beispiele für Fragestellungen, die mit Hilfe der Kreuztabellierung beantwortet werden können:

  • Führt der Kontakt mit Werbung signifikant häufiger zum Kauf eines Produkts?
  • Besteht ein Zusammenhang zwischen Reklamationsbereitschaft und Geschlecht?
  • Wird in ländlichen Regionen eher Version A oder Version B gekauft?
Wie lassen sich in einer Gruppe kreative Ideen entwickeln?

Edward de Bonos Konzept der Denkhüte will Teilnehmer eines Kreativteams in verschiedene Rollen schlüpfen lassen. Es nutzt den Effekt, dass Menschen sich aufgrund ihrer Persönlichkeit auf unterschiedliche Weise mit einem Problem auseinandersetzen. Während einige mit Mut und kreativen Ideen an die Sache gehen, halten sich andere eher zurück, scheuen das Risiko und finden Quellen für ein mögliches Scheitern. Einer behält den Überblick über die Situation, ein anderer geht spontan und emotional an die Sache heran. Jede dieser Denkweisen liefert einen Beitrag zur Problemlösung, man muss sie nur unter einen Hut bringen. Oder besser unter sechs, denn diese symbolisieren die verschiedenen Denkweisen.

Bei der Anwendung der Methode schlüpfen die Teilnehmer wechselseitig in sechs verschiedene Rollen. Dazu setzen sie sich jeweils einen der farbigen Hüte auf und argumentieren dann so, wie es der jeweiligen Rolle entspricht. Die Aussagen werden wie beim Brainstorming protokolliert. Nach einigen Minuten wechseln die Hüte die Köpfe und die Teilnehmer argumentieren aus einer anderen Rolle heraus.

Die Kreativität entsteht nicht nur durch die verschiedenen Denkrichtungen an sich, sondern auch dadurch, dass z. B. ein kreativer Mensch in erster Linie sachlich denken und dadurch entgegen seiner Mentalität argumentieren muss. Er oder sie kann damit auch Gedanken entwickeln, die er sonst aufgrund seiner beruflichen Position vielleicht nicht äußern würde, um nicht unglaubwürdig zu erscheinen. So entsteht auch ein interessanter gruppendynamischer Prozess.

Die Charakteristika der sechs farbig gekennzeichneten Rollen zeigt folgende Abbildung:

DeBono Denkhüte
DeBono Denkhüte

 

Was die Kunden von ihren Gesprächspartnern erwarten

Gemeinhin glaubt man ja, Vertriebsleute seien bei den Kunden nie sonderlich beliebt, weil sie ihnen immer etwas aufschwatzen wollten. Insofern müsse man sich gegen ihre Versuche, etwas und vor allem zu viel und zu teuer zu verkaufen, wehren. Diese Vorstellung führt auch oft zu einer Ablehnung von Vertriebstätigkeiten gerade bei Nachwuchskräften, die über eine gute fachliche Qualifikation verfügen. Dass diese beim Kunden oft sehr gerne gesehen sind, bessert die Situation nicht gerade.

Das Verhältnis von Käufer und Verkäufer ist immer vor dem Hintergrund der Branche und der Produkte zu sehen. Die persönlichen Anforderungen unterscheiden sich entsprechend stark. So werden Vertriebsleute, die im Wesentlichen mit Disponenten in Verbrauchermärkten zu tun haben, mit ganz anderen Anforderungen konfrontiert als Key Account Manager, die mit dem Zentraleinkauf eines Konzerns über die Verträge für die nächsten Jahre verhandeln. Beide müssen natürlich im Vorfeld verstehen, was die Ziele ihrer Gesprächspartner sind und in welcher Situation sie sich befinden, sowohl was das Unternehmen als auch was den Markt angeht.

In jeweils unterschiedlichem Maße werden die folgenden Eigenschaften/Leistungen erwartet:

Betriebswirtschaftliches Verständnis – Kunden erwarten, dass der Verkäufer ihre wirtschaftliche Lage einschätzen kann und dies bei seinen Empfehlungen und Konditionen berücksichtigt. So werden Entscheidungen aufgrund unterschiedlicher wirtschaftlicher Größen gefällt, manchmal steht die Umschlagsgeschwindigkeit einzelner Waren im Vordergrund, in anderen Fällen die vertraglichen Verpflichtungen wie Lieferdauer und -menge, wieder andere achten auf die Folgekosten beim Einsatz bestimmter Produkte. Solche Anforderungen müssen vorhergesehen werden, denn es hilft nichts, über den geringen Energiebedarf zu philosophieren, wenn es dem Kunden um Kapitalbindung geht.

Beratungskompetenz – Für praktisch alle Unternehmens- und Privatkunden ist das Geschäft bzw. Leben heute deutlich komplizierter als früher. So fehlt das Verständnis für neue Technologien oder sind die Rahmenbedingungen, etwa rechtliche Reglementierungen, Steuer- oder Umweltfragen häufig unklar. Gleichzeitig müssen Angebote anspruchsvoller werden, um sich am Markt, vor allem gegen Billigkonkurrenz, durchsetzen zu können. Der Vertrieb muss diese komplexeren Leistungen am Markt durchsetzen, indem er das nötige Wissen vermittelt. Nur wenige Kunden sind bereit, sich selbst in neue Fragestellungen einzuarbeiten, scheuen Zeit und Kosten dafür. Vertriebsmitarbeiter können den Absatz deutlich fördern, wenn sie diese Aufgabe übernehmen.

Verfügbarkeit – Nachfrage entsteht oft genug spontan, und gerade dann ist die Bereitschaft zum Kauf am größten. In dieser Situation muss der Vertrieb zur Verfügung stehen, je nach Produktbereich für einen Besuch mit Beratung oder in Form eines funktionsfähigen Call Centers, um eine Bestellung aufzunehmen. Im gewerblichen Bereich spielen vor allem Engpasssituationen eine Rolle, um „ins Geschäft zu kommen“, etwa wenn der Stammlieferant nicht erreichbar ist. Aber auch Privatkunden erwarten in wachsendem Maße Verfügbarkeit, was sich etwa beim Vertrieb über das Internet zeigt. Zu erkennen ist das zum Beispiel an den Käuferzahlen an Sonntagen.

Fairness – Der Ruf des Vertriebs in der Öffentlichkeit ist zumeist eher zweifelhaft. Das hängt im Wesentlichen mit immer noch vorkommenden Praktiken der Überrumpelung und Übervorteilung gerade nichtprofessioneller Kunden zusammen. So machen Verkäufer im Finanzanlagebereich Schlagzeilen, wenn sie wertlose Anlagen verkaufen, Telefonverkäufer, wenn sie nicht vollständig über die Verträge informieren. Da für beide Seiten immer ein Anreiz besteht, den Preis in die gewünschte Richtung zu beeinflussen, wohl wissend, dass der andere dies auch will, besteht ein grundlegendes Misstrauen. Diesem muss der Vertrieb durch ein hohes Maß an Fairness begegnen.

Einfühlungsvermögen – Vertriebsmitarbeiter kommen meist täglich in mehrere unterschiedliche Umfelder. Dem einen Unternehmen auf Kundenseite geht es gut, dem anderen nicht. Der eine Gesprächspartner ist neu in seinem Job und traut sich noch nichts zu entscheiden, der andere hat gerade gekündigt und der nächste hat schon vor Jahren die innere Kündigung vollzogen. Ein Unternehmen verfügt über klare Strukturen, beim anderen weiß keiner, wer wofür zuständig ist. Darauf muss sich ein guter Verkäufer jeweils neu einstellen. Eine Strategie, die morgens funktioniert, kann am Nachmittag scheitern, weil die Verhältnisse ganz andere sind. Er muss entsprechend flexibel sein, einen guten Riecher für das persönliche und organisatorische Drumherum haben. Und muss natürlich auch eine ganze Menge Ärger herunterschlucken können.

Medienkompetenz – Kunden möchten heute auf unterschiedlichsten Wegen mit ihren Lieferanten kommunizieren, teilweise haben sich bestimmte Formen auch zum Standard entwickelt. Manche sind es gewohnt, ihre interne Kommunikation über firmenspezifische Plattformen schriftlich abzuwickeln und können oder wollen nicht auf den Telefonkontakt umsteigen. Andere wiederum wollen gerade den persönlichen Kontakt und telefonieren lieber, lassen dafür vielleicht eine Mail liegen. Leider passen sich Kunden selten an den Kommunikationsstil des Lieferanten an. Da sie unterschiedliche Vorstellungen haben, muss sich der Vertriebsmitarbeiter jeweils neu einstellen.

Marktanalyse im Vertrieb

Eine Analyse der zu bearbeitenden Märkte ist eine wesentliche Voraussetzung für jede erfolgreiche Planung. Die Marktanalyse nimmt regelmäßig die meiste Zeit in Anspruch und ist oft genug auch ein „Fass ohne Boden“. Daher geht es sowohl darum, vollständig zu sein, aber auch, wichtige von unwichtigen Informationen zu trennen. Prinzipiell kann man seine ganze Zeit auch mit Analysieren verbringen, kommt dann aber nicht mehr zum Verkaufen.

Zwischen Vollständigkeit und Wirtschaftlichkeit muss also ein Kompromiss gefunden werden. Sehen wir uns hier an, welche Informationen und Kriterien zu berücksichtigen sind. Sie können diese Aufstellung als Checkliste verwenden, sollten aber auch daran denken, nötige Ergänzungen vorzunehmen.

Analysebereich Markt
  1. Wie entwickelt sich der Markt insgesamt?
  2. Wie hoch ist das Marktvolumen, das heißt die Summe aller verkauften Waren?
  3. Wie hoch ist das Marktpotenzial, das heißt wie viel könnte unter idealen Bedingungen abgesetzt werden?
  4. Daraus lässt sich die Ausschöpfungsquote (der Sättigungsgrad) errechnen: Marktvolumen / Marktpotenzial.
  5. Ist der Markt in Segmente aufgeteilt bzw. lässt er sich segmentieren? Gibt es identifizierbare Nachfrager- und Produktgruppen, die differenziert bearbeitet werden müssen?
  6. Welche Bedürfnisstruktur haben die Nachfrager (Produktarten/Mengen)?
  7. Welche Substitutionsbeziehungen gibt es bei unseren Produkten?
Analysebereich Marktteilnehmer
  1. Welche Marktposition haben die Wettbewerber inne?
  2. Welche besonderen Stärken weisen die Wettbewerber auf?
  3. Welche Absatzmittler und -helfer stehen zur Verfügung?
  4. Wird auf elektronischem Wege beschafft?
  5. Wie leistungsfähig sind die Absatzmittler und -helfer?
  6. Welche Verflechtungen bestehen zwischen Kunden, Lieferanten, Vertriebspartnern?
  7. Wie stark ist die Kauf-/Ertragskraft der Nachfrager? Wie wird sie sich entwickeln?
  8. Welche Einstellungen der Nachfrager sind zu beachten (Präferenzen, Images von Lieferanten)?
  9. Welche geschäftliche Gepflogenheiten existieren (Zahlungsverhalten, Kooperationsbereitschaft, Verhandlungsweisen usw.)?
Analysebereich Instrumente
  1. Wie stark ist unser Sortiment im Wettbewerbsvergleich?
  2. Wie ist das Entwicklungspotenzial unseres Angebots einzuschätzen?
  3. Auf welchem Preisniveau verkaufen wir? Wie hoch ist die erzielte Preisprämie?
  4. Wie hoch ist unser Distributionsgrad? Verfügen wir über verlässliche Vertriebsbindungen?
  5. Welchen Bekanntheitsgrad haben wir erreicht?
  6. Können wir unser gewünschtes Image durchsetzen?
  7. Bieten wir den Kunden die gewünschten Zusatzleistungen an?
  8. Ist unser Außendienst ausreichend qualifiziert?
Analysebereich Umwelt
  1. Wie sind die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen? Entwickelt sich die Wirtschaft positiv? Gibt es Steuererhöhungen?
  2. Ändern sich Lebensgewohnheiten, die für unseren Vertriebserfolg relevant sind?
  3. Gibt es neue technologische Standards, die wir berücksichtigen müssen?
  4. Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind für uns relevant?
  5. Spielen Klima, Infrastruktur eine Rolle?
  6. Wie sind die Beziehungen zu Staat, Gemeinde, sozialem Umfeld?

Mit Hilfe solcher Checklisten lässt sich ein umfassender Überblick über die Marktsituation gewinnen. Diese Analyse reicht aber in aller Regel noch nicht aus, um konkrete Entscheidungen über die geeignete Zahl der Außendienstler, die Höhe des Vertriebsbudgets, geeignete Werbemaßnahmen oder zu erwartende Kundenumsätze zu fällen. Dafür ist es vielmehr erforderlich, auch quantitative Daten zu ermitteln oder zumindest zu schätzen. Regelmäßig entsteht das Problem der Verfügbarkeit, das heißt man möchte gerne 20 Zahlen haben, bekommt aber nur 5. Die Lücke lässt sich selten schließen, so dass oft genug improvisiert werden muss. Das gehört sozusagen zum Geschäft, weil viele Informationen, die der Vertrieb gerne hätte, aus Sicht der potenziellen Kunden ziemlich intim sind. So lassen sich beispielsweise im Konsumgüterbereich die Handelskanäle durch Daten der Marktforschungsinstitute sehr genau durchleuchten, in industriellen Märkten geht da aber fast gar nichts mehr. Manchmal geht es einfach um die Geheimhaltung, manchmal fehlt ein externer Anbieter für die gewünschten Informationen.

Kennzahlen der Marktanalyse
Kennzahlen der Marktanalyse

Marktvolumen – Das Marktvolumen entspricht dem Gesamtwert aller verkauften Waren (in Geldeinheiten). Aus dem Vergleich mit Vergangenheitsdaten lässt sich das (historische) Marktwachstum errechnen. Die Datenbeschaffung ist in Konsumgütermärkten meist kein Problem, weil Marktforschungsinstitute über Panels die Verkaufsmengen und Umsätze erfassen. Zudem gibt es in aller Regel Daten der entsprechenden Verbände. Schwierig ist es in Investitionsgütermärkten, die kaum durch Marktforschung abgedeckt werden und zumeist auch recht intransparent sind.

Marktpotenzial – Diese Größe ist eher theoretisch, kann also nicht exakt gemessen werden. Das Marktpotenzial gibt an, wie viele Waren insgesamt verkauft werden könnten, wenn es keine Hindernisse für Konsumenten oder Einschränkungen für Hersteller gäbe.

Bei Verbrauchsgütern wird der maximal mögliche Verbrauch aller Bedarfsträger (also Einzelpersonen oder Unternehmen) hochgerechnet. Das Marktpotenzial von Limonade läge dann bei vielleicht 160 Mio. Liter pro Tag in Deutschland, wenn man unterstellt, dass die Limonade auch andere Getränke verdrängt. Das Marktvolumen wird in einem solchen Fall immer weit vom Marktpotenzial entfernt sein.

Bei Gebrauchsgütern müssen Neu- und Ersatzbedarf unterschieden werden. Für eine Schätzung muss man wissen, wie viele der Haushalte oder Unternehmen das Produkt bereits besitzen. Diese kommen dann nach bestimmten Rhythmen als Ersatzkäufer infrage. Alle anderen sind potenzielle Neukäufer. Allerdings ist zu fragen, ob sie sich alle innerhalb eines Jahres für ein Produkt begeistern können.

Marktausschöpfungsgrad – Marktvolumen geteilt durch Marktpotenzial. Hierbei handelt es sich um die wichtigste Größe im Zusammenhang mit einem möglichen Markteintritt. Ist der Markt ausgeschöpft, kann ein neuer Anbieter nur noch durch Verdrängung anderer Umsätze erzielen. Das ist meist schwerer, als bisherige Nichtkunden zu gewinnen. Je nach Markt und Risikobereitschaft werden Obergrenzen der Marktausschöpfung definiert, bis zu denen ein Einstieg noch sinnvoll erscheint.

Distributionsgrad – Zentrale Größe zur Beurteilung der Vertriebsleistung in Märkten mit Handel. Der Distributionsgrad gibt an, in welchem Maße die verfügbaren Handelskanäle abgedeckt wurden. Zwei Arten werden unterschieden:

  • gewichteter Distributionsgrad =
    Umsatz der Händler, die die Ware führen/
    Umsatz der Händler, die die Ware führen könnten
  • numerischer Distributionsgrad =
    Zahl der Händler, die die Ware führen/
    Zahl der Händler, die die Ware führen könnten

Der Unterschied besteht darin, dass im ersten Fall die Händler mit ihrer Umsatzbedeutung gewichtet werden (gemeint ist der Gesamtumsatz des Händlers, nicht der Produktumsatz!) und nicht ein Tante-Emma-Laden mit einem Warenhaus gleichgesetzt wird. Liegt die gewichtete Distribution bei 90 Prozent, dann können durchaus 50 oder 60 Prozent aller Händler dieses Produkt nicht führen, sie sind dann aber eher kleine Händler. Die Distribution weiter auszubauen, ist nicht unbedingt wirtschaftlich, weil überwiegend kleine Händler hinzukämen, die den Produktumsatz nicht wesentlich beförderten.

Handelsspanne – Wie viel verdient ein Zwischenhändler durchschnittlich an den Produkten? Dabei handelt es sich um eine wichtige Kalkulationsgröße, die selten nennenswert zu beeinflussen ist. Oft unterscheiden sich die gewöhnlichen Spannen über die Branchen und Handelskanäle, so dass die Profitabilität in einzelnen Segmenten stark beeinträchtigt werden kann. Daran schließt sich auch die Überlegung an, bestimmte Vertriebswege nicht zu nutzen bzw. selbst aufzubauen.

Vertriebswegsanteil – Die unterschiedlichen Vertriebskanäle sind oft nicht gleichermaßen bedeutend. Da meist auch unterschiedliche Maßnahmen und Konzepte eingesetzt werden, muss der Umsatzanteil der Vertriebswege ermittelt werden.

Besuchshäufigkeiten – Dient der Steuerung des Außendiensteinsatzes. Kann definiert werden als Besuche pro Kunde im Laufe eines Jahres oder Besuche pro Auftrag. Vor allem letztere Definition ermöglicht die Kontrolle des Aufwands im Außendienst und hilft effiziente und weniger effiziente Mitarbeiter zu identifizieren. Geringe Besuchshäufigkeiten lassen eher darauf schließen, dass das Potenzial noch nicht ausgeschöpft ist.

durchschnittlicher Auftragswert – Hohe Auftragswerte sind aus Lieferantensicht effizienter als geringe, weil der Akquisitionsaufwand relativ gesehen geringer ist. Sind in einem Markt oder einer Region die Auftragswerte sehr gering, dann besteht die Gefahr des „Totlaufens“, das heißt der Aufwand im Außendienst ist wirtschaftlich nicht mehr vertretbar. Das kann bedeuten, nur noch telefonisch oder über Internet zu akquirieren oder den Markt sogar aufzugeben.

Bestellfrequenz – Diese Größe kann mit dem Auftragswert korrelieren. Sie gibt an, in welchem durchschnittlichen Zeitintervall die Kunden bestellen. Je nach Branche werden ganz unterschiedliche Frequenzen als normal angesehen. Bei Pharmaprodukten und Büchern sind mehrere Bestellungen pro Tag normal, ein Maschinenbauer kann langfristig disponieren und optimale Bestellzeitpunkte berechnen. Er meldet sich dann vielleicht erst nach Monaten wieder.

Kaufkraft – Eine der bekanntesten Potenzialgrößen für Privatkunden. Sie misst das verfügbare Einkommen der Bevölkerung, wobei Arbeitseinkommen, Kapitaleinkommen und Gewinne ebenso berücksichtigt werden wie Steuern, Versicherungen und Kredittilgung. Was übrig bleibt, steht für konsumtive Zwecke zur Verfügung. Hier wird noch einmal unterschieden in Kaufkraft insgesamt und einzelhandelsrelevante Kaufkraft, weil ein Teil der Ausgaben schon langfristig gebunden ist und nicht im Handel landet. Ein Beispiel sind Mobilfunkverträge.

Kaufkraftdaten können als Schätzgröße für regionale Absatzpotenziale verwendet werden, denn sie werden auch für einzelne Städte, Kreise und Gemeinden und für einzelne Warengruppen ausgewiesen. Es lässt sich erkennen, in welchen Regionen über- und in welchen unterdurchschnittliche Umsätze zu erwarten sind. Weiterhin lassen sich Vorgaben für den Außendienst, Werbemaßnahmen und Standorte präziser planen.

Preiselastizität – Eine Art Zaubergröße für den Vertrieb. Die Preiselastizität der Nachfrage beschreibt die Reaktion der Nachfragemenge auf eine Preisänderung. Wird beispielsweise der Preis um fünf Prozent angehoben und sinkt die Nachfragemenge daraufhin um zehn Prozent, dann liegt die Elastizität bei –2. Die Menge ändert sich doppelt so stark wie der Preis, und zwar in entgegengesetzter Richtung. Definition allgemein:

  • Preiselastizität der Nachfrage =
    relative Änderung der Menge/
    relative Änderung des Preises

Sie können sich sicher vorstellen, dass eine Elastizität von –0,5 ziemlich vorteilhaft für den Verkäufer ist. Er kann dann den Preis erhöhen, verliert aber in geringerem Maße Menge. In der Regel steigt dabei der Gewinn, zumindest dann, wenn sich die Kostensituation nicht ändert. Eine Elastizität von –2 mahnt zur Vorsicht, weil Preiserhöhungen deutlich mit Nachfrageentzug bestraft werden. Andererseits würden sich Preissenkungen sehr positiv auf die Menge auswirken.

So schön die Elastizität als Entscheidungsgrundlage ist, so schwierig ist sie zu ermitteln. Mutige Verkäufer variieren ihre Preise und beobachten was passiert. Damit können allerdings Kundenbeziehungen gefährdet werden. Weniger riskant, aber auch nicht gerade zuverlässig, sind Befragungen. Dabei müssen die Befragten angeben, wie viel sie bei vorgegebenen Preisen kaufen würden.

Kundenzufriedenheit – Die Kundenzufriedenheit ist eine der komplexesten Größen in Marketing und Vertrieb. Es gibt sehr unterschiedliche Möglichkeiten, sie zu definieren und bei der Interpretation geht es dann noch weiter auseinander. Sie ist aber ein zentraler Faktor, um den Erfolg bzw. Potenziale im Vertrieb insgesamt bzw. bei einzelnen Kunden zu beurteilen. So lässt eine hohe Kundenzufriedenheit auf einen guten Erfolg, gleichzeitig auch auf gute Aussichten für Umsatzsteigerungen schließen. Ist sie gering, sind die Schwerpunkte natürlich anders zu setzen, kurzfristige Umsatzsteigerungen sind eher dem Bereich der Phantasie zuzurechnen.

Reklamationsquote – Kann auch als Ersatz für die Kundenzufriedenheit eingesetzt werden, sie ist deutlich leichter zu erheben. Kunden, die reklamieren, sind unzufrieden und umgekehrt. Aber: Kunden, die reklamiert haben, können zu sehr zufriedenen werden! Gemessen wird meist der Anteil (rechtmäßig) reklamierter Produkte/Lieferungen an der Gesamtabsatzmenge.

Kundenwechselrate – Auch als Churn Rate bekannt. Misst den Anteil der verlorenen Kunden, beispielsweise bei Auslaufen eines Liefervertrages oder durch Kündigung eines Laufzeitvertrags. Die Wechselrate wird zum Beispiel bei Energieversorgern und Telekommunikationsdienstleistern eingesetzt.

Bekanntheitsgrad – Wie viele der relevanten Kunden kennen das Unternehmen bzw. Angebot? Bekanntheit ist Voraussetzung für einen Kauf, ein unbekanntes Unternehmen kann nicht damit rechnen, dass sich überhaupt ein Interessent meldet. Die Erhöhung des Bekanntheitsgrads ist daher meist der erste Schritt in einem Markt. Gemessen wird die Bekanntheit in der Regel durch Befragung (gestützt – Recognition: „Kennen Sie Fa. X?“ bzw. ungestützt –  Recall: „Welche Anbieter von XY kennen Sie?“)

Bei Privatpersonen ist dies wiederum kein Problem, weil es zahlreiche Möglichkeiten gibt, sich mit einer Frage an einer größeren Befragung zu beteiligen (das sind dann so genannte Omnibus-Befragungen). Bei Firmenkunden sind solche Umfragen selten, eine eigene Umfrage ist entsprechend teuer.

Lieferzeit – In vielen Branchen eine zentrale Größe bei der Lieferantenauswahl. Kann eine Chance für die Abwerbung von Kunden darstellen, aber auch einen Indikator für den bevorstehenden Verlust derselben. Märkte mit langen Lieferzeiten bieten für neue Anbieter ein interessantes Potenzial, auch bei hoher bestehender Marktausschöpfung. Dies betrifft vor allem Branchen wie Produktionsmaterialien oder Standardteile.

Share of Voice – Diese Kennzahl hört sich schon recht professionell an, sie wird vorwiegend in der Werbebranche verwendet.

  • Share of Voice =
    Anzahl der Zielgruppenkontakte der eigenen Werbung/
    Anzahl der Zielgruppenkontakte des Gesamtmarkts

Sie ist also eine Maßgröße für den Werbedruck, den ein Unternehmen in Relation zum Gesamtmarkt erzeugt. Dieser ist sozusagen ein Vorläufer für die Bekanntheit.

Relatives Preisniveau – Eigene Preise im Vergleich zu denen der Wettbewerber. Liegt der Verkaufspreis für das eigene Produkt bei 24 EUR, während der Marktdurchschnitt 29 EUR beträgt, hat das Unternehmen einen relativen Preis von 0,83 und damit einen deutlichen Vorteil am Markt. Allerdings kann er auch dafür stehen, dass das eigene Produkt schlechter als der Markt ist und somit billiger verkauft werden muss.

Marktanteil – Der Marktanteil ist der Anteil eines Produkts/Unternehmens am Marktvolumen. Er kann mengen- oder wertmäßig berechnet werden. Im ersten Fall wird die eigene Menge mit der Gesamtmenge dividiert, im zweiten Fall der eigene Umsatz mit dem Gesamtumsatz. Dadurch gibt es in vielen Märkten auch zwei Marktführer: Wenn ein Billiganbieter große Mengen schafft, kann er mengenmäßiger Marktführer sein, ein Hochpreisanbieter kann auch mit geringeren Mengen an der Spitze liegen.

Marktanteil im Vertriebskanal – In vielen Märkten existieren mehrere Vertriebskanäle nebeneinander, zum Beispiel Discounter neben Warenhäusern und Verbrauchermärkten. Diese können sich recht unterschiedlich entwickeln, so dass ein Hersteller in Verbrauchermärkten deutlich erfolgreicher ist als in Warenhäusern. Ein Marktanteil insgesamt würde dies verwischen. Weist man ihn separat aus, dann kann man Probleme in einzelnen Vertriebskanälen erkennen. Definition:

  • Marktanteil im Vertriebskanal =
    Umsatz im Vertriebskanal X/
    Gesamtumsatz des Vertriebskanals X

Käuferreichweite – Diese Größe ist als Ersatz oder Alternative zum Marktanteil zu verstehen, wenn nämlich keine Umsatzdaten verfügbar sind:

  • Käuferreichweite =
    Anzahl der Produktkäufer bzw. Kunden/
    Anzahl der potenziellen Käufer bzw. Kunden

Hier wird nicht berücksichtigt, wie viel die Kunden kaufen, insofern geht eine wichtige Information verloren. Die Kennzahl lässt sich aber leichter ermitteln – man benötigt „nur“ noch die Zahl der potenziellen Kunden.

Verkaufsgebietsdurchdringung – Diese Kennzahl lässt sich auch als Käuferreichweite im Vertriebsgebiet bezeichnen. Dabei wird die Käuferreichweite präzisiert, um eine genauere Bewertung einzelner gebiete vornehmen zu können. Definition:

  • Verkaufsgebietsdurchdringung =
    Anzahl/Umsatz der Kunden eines Verkaufsgebiets/
    Anzahl/Umsatz der potenziellen Kunden eines Verkaufsgebiets

Lieferanteil/Bedarfsdeckungsquote – Hierfür werden genauere Kenntnisse über den Kunden vorausgesetzt. Um ein individuelles Potenzial beim Kunden einschätzen zu können, ist es notwendig sein gesamtes Beschaffungsvolumen zu kennen. In der Praxis wird er dies natürlich ungern preisgeben, mitunter kann man anhand von Verkaufsumsätzen eine Schätzung des Beschaffungsvolumens vornehmen. Kommt man mit den eigenen Umsätzen nahe an das Gesamtvolumen heran, dann lohnen sich weitere Bemühungen zur Umsatzausweitung aus Vertriebssicht nicht. Definition:

  • Lieferanteil/Bedarfsdeckungsquote =
    Netto-Umsatz des Kunden A/
    gesamtes Beschaffungsvolumen von Kunde A