Wie kann der Vertrieb lernen?

Der Gedanke, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter lebenslang lernen sollen, ist keineswegs neu. Nur wer dazulernt, Erfahrungen macht und diese in neue, veränderte Handlungsweisen umsetzt, kann dauerhaft erfolgreich bleiben. Das gilt für den Vertrieb genauso wie für alle anderen Abteilungen auch. Nur ist die Situation hier eine andere, zumal ein wesentlicher Teil der Mitarbeiter selten bis nie im Unternehmen ist und auch weniger intensiv mit Kollegen zusammenarbeitet – aus Sicht der Kollegen häufig sogar gar nicht.

Der Vertrieb bietet aber hervorragende Möglichkeiten, systematische Lernprozesse zu initiieren. Von alleine läuft dies allerdings nicht immer, so dass Vertriebscontrolling oder Vertriebsleitung ein Auge darauf haben sollten. Sehen wir uns einige interessante Vorgehensweisen an:

Experimente

Die beste Möglichkeit, eigenes Handeln zu bewerten, Ideen auszuprobieren ist die Durchführung von Experimenten. In der Marktforschung sind das gängige Verfahren um beispielsweise zu testen, welche Werbemaßnahme am besten geeignet ist, ob Käufer auf Preisänderungen reagieren usw.

Wichtiges Vehikel ist dabei die Unterscheidung von Experiment- und Kontrollgruppe. Das heißt nichts anderes als: Bei einem Teil der Kunden wird eine Maßnahme durchgeführt, bei einem anderen nicht. Beide Gruppen sollten möglichst vergleichbar sein, um Verzerrungen zu vermeiden. Aus dem Unterschied der Reaktionen lässt sich dann erkennen, ob die Maßnahme sinnvoll ist oder nicht.

Im Vertrieb lässt sich das Prinzip leicht umsetzen. Die Außendienstmitarbeiter oder Vertriebsleiter definieren einen Kundenkreis, bei dem z. B. ein neues Rabattsystem eingeführt, eine neue Verhandlungstechnik ausprobiert oder ein Preis erhöht wird (Experimentgruppe). Bei einem vergleichbaren Kundenkreis, der keinen Kontakt zu dem anderen hat, passiert nichts (Kontrollgruppe). Für einen bestimmten Zeitraum werden die Umsätze beider Gruppen miteinander verglichen. Ist man in der Experimentgruppe erfolgreicher, wird die Maßnahme überall umgesetzt. Hat man weniger Erfolg, kann man sich wenigstens darüber freuen, es sich nicht gleich mit allen Kunden verscherzt zu haben.

Internes Benchmarking

Insbesondere Vertriebscontrolling und Vertriebsleitung haben den Überblick über eine Reihe von Vertriebsregionen. Idealerweise sind sie bezüglich Größe und Potenzialen vergleichbar. Über eine Reihe von Kennzahlen, die speziell für die einzelnen Regionen erfasst werden, lässt sich dann ein umfassender Leistungsvergleich durchführen. Aus diesem ergibt sich immer, dass eine Region die beste und eine die schlechteste ist. Sinnvollerweise wird aber eine Gruppe von guten mit einer Gruppe von schlechten Regionen verglichen, um zufällige Einflüsse auszuschließen.

Dieser Vergleich ermöglicht es zu erkennen, ob Besonderheiten in den Regionen, das Engagement der Mitarbeiter, personalpolitische Entscheidungen usw. sich positiv oder negativ auf die Ergebnisse auswirken. Auf dieser Grundlage lässt sich schnell eingreifen, wenn sich bestimmte Entscheidungen als falsch herausstellen. Der Lernprozess ergibt sich aus dem direkten Vergleich mit den anderen Regionen.

Damit dies funktioniert, müssen allerdings einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  1. Das Benchmarking funktioniert nur in einem regional gegliederten Vertrieb. Diese Regionen müssen eindeutig abgegrenzt sein – am besten sowohl den Außen- als auch den Innendienst betreffend. Zudem sollten die Regionen untereinander vergleichbar sein, d. h. eine vergleichbare Struktur großer und kleiner Kunden aufweisen oder vergleichbare Umsatzpotenziale haben.
  2. Für die Regionen müssen verschiedene Kennzahlen ermittelt werden, die einerseits die Leistung erfassen, andererseits die Faktoren, über deren Auswirkung etwas gelernt werden soll. Dies können vertriebliche Maßnahmen oder der Personaleinsatz sein.
  3. Die Daten müssen zentral erhoben und ausgewertet werden, d. h. nach einheitlichen Standards. Um tatsächlich Lerneffekte zu erzielen, müssen die Messgrößen mitunter flexibel angepasst werden, zudem ist eine kontinuierliche Überwachung erforderlich. Mitunter spiegeln sich Entscheidungen schon recht schnell in Leistungsgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Wachstumsrate, so dass kurzfristig über den weiteren Einsatz entschieden werden kann.
  4. Zusätzliche Transparenz schafft immer auch ein gewisses Misstrauen. Jedem Vertriebsmitarbeiter ist klar, dass eine neue Kennzahl, ein zusätzlicher Vergleich, nicht nur Gutes zutage fördern muss. Deswegen muss Vertrauen in Sinn und Zweck des Benchmarking aufgebaut werden, es darf nicht zu einer Bedrohung werden.
Internes Coaching

In vielen Verwaltungsabteilungen, aber auch in der Fertigung in Werkstätten und an Fließbändern, gibt es einen regelmäßigen Austausch über betriebliche Erfahrungen, manchmal nur anekdotenhaft, aber auch in Form weitergegebener Tipps und Tricks. Belegschaften coachen sich unbewusst selbst, in der Raucherecke, am Kaffeeautomaten, in der Kantine oder einfach auf dem Gang.

Im Vertrieb, vor allem im Außendienst, geht das nicht so leicht, um nicht zu sagen: schwer. Das wesentliche Problem ist der Umstand, dass die Mitarbeiter üblicherweise unterwegs sind, ihre Kollegen nur selten sehen und meist nur zweckgerichtet kommunizieren. Die nötige Zeit für Klatsch und Tratsch, den Austausch über persönliche Erfahrungen, fehlt meist. Gute Ideen einzelner Kollegen sprechen sich nicht so schnell herum. Vielfach wollen sie es auch nicht, schließlich geht es auch um Provisionen und Status. Nur schlechte Ideen sprechen sich noch weniger herum.

Das Einzelkämpfertum ist oft eine Grundlage der Verkaufstätigkeit. Während in fast allen anderen Bereichen der Unternehmen schon seit Jahrzehnten an Teamarbeit, am Austausch untereinander gearbeitet wird, passiert im Vertrieb so gut wie nichts. Individuelle Ziele und vor allem variable Entlohnung stellen sich als wesentliche Bremsen heraus. Deswegen ist es Führungsaufgabe, für eine Weitergabe von Ideen und Fähigkeiten zu sorgen, die Bremsen zu lösen.

Eine Reihe von Maßnahmen kommen infrage:

  • Etablierung regelmäßiger jours fixes mit Außen- und Innendienst
  • Bildung von virtuellen Teams aus Außendienstmitarbeitern mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund für gemeinsame Projekte.
  • Einsatz von Mitarbeitern mit besonderen Fähigkeiten als Coach für die Kollegen in anderen Regionen. Solche Coachingeinsätze sollten von mehreren Mitarbeitern mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt werden, so dass sie dies als Anerkennung und Motivation ansehen.
  • Vorträge einzelner Mitarbeiter über gute Ideen/Erfahrungen auf der Vertriebstagung
  • Besuchsbegleitung durch die Vertriebsleitung mit sofortigem Feedback, das aber keine offizielle Leistungsbewertung darstellt.

 

Fortgeschrittene Entscheidungstechniken für den Vertrieb

Wann erreicht eine Investition die Gewinnschwelle?

1 Gewinnschwellenanalyse – Ziel: Menge

Die wahrscheinlich am häufigsten eingesetzte Entscheidungstechnik ist die Gewinnschwellenanalyse oder Break-Even-Analyse.

Die Break-Even-Analyse kann eingesetzt werden, wenn eine Entscheidung davon abhängig ist, ab welcher Verkaufs- oder Produktionsmenge oder welchem Preis sich einmalige Ausgaben lohnen. Sie setzt voraus, dass Preise und Kosten im Voraus geplant werden können und keine periodenweisen Fixkosten entstehen. Sie ist eine Einperiodenbetrachtung und unterstellt einen unbegrenzten Markt.

Angenommen, in einem Unternehmen soll geprüft werden, ob sich die Aufnahme der Produktion für ein neues Produkt lohnt, das für 12 EUR verkauft werden kann, variable Kosten von 8 EUR pro Stück sowie Fixkosten von einmalig 200.000 EUR verursacht. Folgende Abbildung stellt dies grafisch dar:

Break-Even-Analyse
Break-Even-Analyse

An der Gewinnschwelle gilt: Kosten = Umsatz oder: Kf + kv · x = p · x
mit Kf = Fixkosten, kv = variable Kosten, p = Preis, x = Menge. Nach Auflösen nach x ergibt sich:

x = Kf / (p – kv)
oder: Break-Even-Menge = Fixkosten / Deckungsbeitrag

In Worten: Die Kostenfunktion ergibt sich aus Fixkosten plus variable Kosten mal Menge. Die Umsatzfunktion entspricht dem Preis multipliziert mit der Menge. Beide Funktionen ergeben eine Gerade und schneiden sich bei einer Menge von 50.000 Stück. Bis zu dieser Menge liegt der Umsatz unter den Gesamtkosten, es entsteht ein Verlust. Über 50.000 Stück wird ein Gewinn erzielt. Wird beispielsweise eine Menge von 60.000 Stück erzielt, ergibt sich ein Gewinn.

Die Gewinnschwelle kann grundsätzlich nur dann erreicht werden, wenn der Preis über den variablen Kosten liegt. Dann spielt die Höhe der Fixkosten die wesentliche Rolle. An der Gewinnschwelle sind nämlich die Fixkosten durch die Deckungsbeiträge der verkauften Produkte abgetragen.

Das Verfahren kann nur dann korrekt angewandt werden, wenn bis zum Erreichen der Gewinnschwelle keine neuen Fixkosten, etwa für Mieten, anfallen. Der Zeitpunkt ist nämlich ungewiss.

Typisches Anwendungsbeispiel im Vertrieb: Ein Handelskunde möchte für ein Produkt eine Verkaufsförderungsmaßnahme durchführen, die vom Hersteller finanziert werden soll. Er möchte dafür 80.000 EUR haben. Das Produkt wird für 12 EUR an den Handel verkauft, die variablen Kosten liegen bei 7 EUR.

Durch die Aktion müssten zusätzlich mehr als 80.000 / 5 = 16.000 Stück verkauft werden, damit sie sich für den Hersteller lohnt.

Nehmen wir an, diese 16.000 Stück wären nicht erreichbar, sondern max. 10.000. Welchen Preis müsste der Hersteller dann erlösen, um die Gewinnzone zu erreichen?

Neue Rechnung: Fixkosten / Menge = Deckungsbeitrag, also: 80.000 / 10.000 = 8. Der Abgabepreis an den Händler müsste dann über 7 + 8 = 15 EUR liegen. Wenn der Händler das akzeptiert, kann die Aktion durchgeführt werden.

2 Amortisationsrechnung – Ziel: Zeit

Die Amortisationsrechnung berücksichtigt im Gegensatz zur Break-Even-Analyse das Problem der periodenweise anfallen­den Fixkosten. Hier wird für einzelne Perioden festgestellt, ob die Gewinnschwelle erreicht wurde. Es geht also um die Zeit, nicht um die Menge.

Angenommen, ein Unternehmen möchte wissen, in welcher Periode ein neu eingeführtes Produkt die Gewinnschwelle erreicht. Für die Berechnung müssen die kumulierten Ein- und Auszahlungsüberschüsse der einzelnen Perioden gegenübergestellt werden. Sobald die Differenz positiv wird, ist die Gewinnschwelle erreicht. Im folgenden Beispiel sei die Investitionssumme 5 Mio. EUR. Die Auszahlungen sinken im Laufe der Zeit, weil nur noch die Betriebsausgaben zu tätigen sind. In der fünften Periode wird die Gewinnschwelle erreicht.

Periode
Einzahlungen
Einzahlungen kumuliert
Auszahlungen
Auszahlungen kumuliert
Differenz
0
0
0
–5.000.000
–5.000.000
–5.000.000
1
600.000
600.000
–1.250.000
–6.250.000
–5.650.000
2
1.400.000
2.000.000
–980.000
–7.230.000
–5.230.000
3
2.300.000
4.300.000
–760.000
–7.990.000
–3.690.000
4
3.600.000
7.900.000
–760.000
–8.750.000
–850.000
5
3.800.000
11.700.000
–760.000
–9.510.000
+2.190.000
Welcher Zusatzumsatz ist erforderlich, um einen gewährten Rabatt auszugleichen?

Eine leider typische Vertriebssituation besteht aus einer Rabattverhandlung. Der Kunde möchte unbedingt einen Rabatt durchsetzen und die Vertriebsmitarbeiterin muss entscheiden, ob sie sich darauf einlässt. Ein Ausgleich für den (zusätzlichen) Rabatt könnte in einer höheren Absatzmenge liegen. So stellt sich die Frage, wie hoch diese sein muss, damit der gleiche Deckungsbeitrag wie vorher erzielt werden kann, also kein finanzieller Verlust entsteht.

Angenommen, in einer Verkaufssituation seien folgende Daten bekannt:

Brutto-Erlös  400.000  (10.000 Stück à 40 €)
– Rabatt  30.000
= Netto-Erlös  370.000
– variable Kosten  200.000
= DB I  170.000
– Betreuungskosten  50.000
= DB II  120.000

Der Rabatt liegt zurzeit bei 7,5 % (30.000 von 400.000). Die variablen Kosten betragen 50 % vom Listenpreis. Wie stark muss die Verkaufsmenge steigen, wenn der Rabatt auf 10 % erhöht wird, aber ein unveränderter DB I erzielt werden soll?

Es gilt:
Brutto-Erlös · (DB-Quote – Rabattquote) = Deckungsbeitrag I

mit: Brutto-Erlös = p · x,
DB-Quote = (p – kv) / p,
Rabattquote = Rabatt / p
wobei p = Preis, x = Menge, kv = variable Kosten

Lösung:
(40 · x) ((40 – 20)/40 – 4/40) = 170.000
40 · x · (0,5 – 0,1) = 170.000
16 x = 170.000
x = 170.000 / 16 = 10.625

Also sind 6,25 % mehr Absatzmenge erforderlich, um die Rabattsteigerung auszugleichen. Falls der Kunde mehr als diese 6,25 % zusätzlich, wäre der Rabatt eine wirtschaftlich günstige Investition.

Diese erforderlichen Zusatzmengen hängen ab vom gewährten Rabatt und vom Deckungsbeitrag. Es lässt sich eine Tabelle erstellen, aus der der erforderliche Mehrverkauf als Entscheidungshilfe für die Verkaufsverhandlung abgelesen werden kann:

erforderlicher Mehrverkauf
Rabatt
2 %
4 %
6 %
8 %
10 %
DB-Quote
20 %
11,1 %
25,0 %
42,9 %
66,7 %
100,0 %
40 %
5,3 %
11,1 %
17,6 %
25,0 %
33,3 %
60 %
3,5 %
9,7 %
11,1 %
15,4 %
20,0 %
80 %
2,6 %
5,3 %
8,1 %
11,1 %
14,3 %
Besteht ein Zusammenhang zwischen einer durchgeführten Maßnahme und einem ermittelten Ergebnis?

Diese Frage stellt sich immer wieder, wenn man wissen will, ob eine Entscheidung erfolgreich war oder nicht. Erfolg lässt sich an unterschiedlichsten Kriterien messen, nicht nur am Umsatz. Wenn man die Entscheidung nicht nur nach dem ersten Augenschein, sondern statistisch korrekt beurteilen will, dann spielt es eine Rolle, um welche Art Zielgröße es geht. Mit der Art ist gemeint, wie das Ziel skaliert ist, also ob man es genau messen kann (in Geldeinheiten, Gewicht oder anderen Maßen), oder ob es um ein ja/nein, rot/schwarz o. Ä. geht. Im ersten Fall spricht man von metrisch skaliert, im zweiten von nominal skaliert. Das mag ziemlich wissenschaftlich erscheinen, aber der Aufwand lohnt sich in der Regel.

Zwei Beispiele:

  1. Wir haben eine Werbemaßnahme für ein bestimmtes Produkt durchgeführt. Kaufen die Kunden, die die Werbung gesehen haben, das beworbene Produkt häufiger? Das wäre eine Voraussetzung dafür, die Maßnahme als erfolgreich zu bezeichnen.
  2. Ein Teil der kleinen Kunden wird nicht mehr besucht, sondern telefonisch durch den Innendienst betreut. Führt dies zu sinkenden Umsätzen? Falls diese Angst bestätigt würde, sollte man bei den persönlichen Besuchen bleiben.

Im Mittelpunkt des Verfahrens steht eine Tabelle, die so genannte Kreuztabelle. Hier werden die möglichen Ausprägungen der Variablen (die eine ist die unabhängige, also die Maßnahme, die andere ist die abhängige, also das Ergebnis) einander gegenübergestellt. Die im Alltag beobachteten werden mit den theoretischen Häufigkeiten verglichen. Letztere lassen sich einfach durch ein Kalkulationsprogramm ermitteln. Sie geben an, mit welchen Ergebnissen zu rechnen wäre, wenn die Maßnahme keinen Einfluss auf das Ergebnis hätte.

Beispiel: Ein Unternehmen möchte wissen, ob seine Werbung wirkt. Es hat folgende Kreuztabelle ermittelt:

 
 
Werbekontakt
 
ja nein Summe
Produkt-
käufer
ja
120 (84,44)
70 (105,55)
190
nein
40 (75,55)
130 (94,44)
170
Summe
160
200
360

In diesem Fall wurde das Verhalten von 360 Personen analysiert. Sie wurden daraufhin untersucht, ob sie Kontakt mit einer Werbung hatten und ob sie das beworbene Produkt kaufen (beobachtete Häufigkeiten):

Hat die Werbung gesehen und das Produkt gekauft: 120
Hat die Werbung gesehen, das Produkt aber nicht gekauft: 40
Hat die Werbung nicht gesehen, das Produkt aber gekauft: 70

Hat die Werbung nicht gesehen, das Produkt auch nicht gekauft: 130

Ziel der Analyse ist es, einen möglichen Zusammenhang zwischen Werbekontakt und Produktkauf zu ermitteln. In Klammern sind die erwarteten Häufigkeiten der Werbekontakte bei Käufern und Nicht-Käufern angegeben. Diese werden berechnet, indem die Zeilensummen durch die Gesamtsumme geteilt und mit der jeweiligen Spaltensumme multipliziert werden:

190/360 x 160 = 84,44
190/360 x 200 = 105,55
170/360 x 160 = 75,55

170/360 x 200 = 94,44

Wäre der Werbekontakt ohne Bedeutung für den Produktkauf, ergäben sich die in Klammern angegebenen (erwarteten) Häufigkeiten.

Die beobachteten Häufigkeiten deuten auf eine Abhängigkeit des Produktkaufs vom Werbekontakt hin. Ob diese Abhängigkeit signifikant ist, lässt sich mit Hilfe des Chiquadrat-Unabhängigkeitstests prüfen. Dazu ist der Chiquadrat-Wert der Beobachtungsdaten zu ermitteln und mit einem theoretischen zu vergleichen.

Der empirische Chiquadrat-Wert ist ein Maß für die Abweichung der beobachteten von den erwarteten Häufigkeiten. Für jedes Feld der Tabelle (oben: 4) wird die quadrierte Differenz von beobachteter und erwarteter durch die erwartete Häufigkeit geteilt, diese Werte werden dann addiert. Je stärker die beobachteten von den erwarteten Häufigkeiten abweichen, desto größer ist Chiquadrat und damit die Wahrscheinlichkeit, dass ein signifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen besteht.

Für diese Berechnung wird eine Tabelle benötigt, die die theoretischen Chiquadrat-Werte enthält. Einfacher ist es, sie mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms durchzuführen. Mit MS Excel wurden die in der folgenden Tabelle gezeigten Berechnungen durchgeführt.

beobachtete Häufigkeiten
Zeilensumme
erwartete
Häufigkeiten
Wahrscheinlichkeit Unabhängigkeit
120
70
190
84,44
105,56
4,22E-14
40
130
170
75,55
94,44
160
200
360
95
95
190
84,44
105,56
0,02492
65
105
170
75,55
94,44
160
200
360
85
105
190
84,44
105,56
0,906041
75
95
170
75,55
94,44
160
200
360

Insgesamt wurden für einen Vergleich drei Berechnungen durchgeführt. Links sich die beobachteten Häufigkeiten, rechts und unten jeweils die Summenwerte. Die erwarteten Häufigkeiten würden sich im Falle der Unabhängigkeit der Variablen voneinander ergeben. Sie werden für die Rechnung benötigt. In der rechten Spalte ist die Wahrscheinlichkeit für die Unabhängigkeit angegeben. Sie wird von der Funktion CHITEST ausgegeben. Je nach Sicherheitsinteresse, das heißt gefordertem Signifikanzniveau, ist über die Annahme der Unabhängigkeit zu entscheiden. Im ersten Fall ist die Entscheidung klar zugunsten der Abhängigkeit des Produktkaufs vom Werbekontakt. Im zweiten Fall kann diese Aussage auf der Basis eines Signifikanzniveaus von 2,5 % gemacht werden. Der letzte Fall zeigt deutlich, dass mit großer Wahrscheinlichkeit Unabhängigkeit vorliegt.

So einfach und (hoffentlich) einleuchtend das Verfahren auch ist, so sehr muss man sich davor hüten, zufällige Gemeinsamkeiten zu kausalen Abhängigkeiten zu machen. Ein statistischer Kalauer ist die Beobachtung einer wachsenden Population von Störchen in einer Region über zwei Jahre. Da gleichzeitig die Zahl der Geburten in dieser Region gestiegen ist, könnte man nun statistisch gesichert feststellen, dass wohl doch die Störche die Kinder bringen.

Beispiele für Fragestellungen, die mit Hilfe der Kreuztabellierung beantwortet werden können:

  • Führt der Kontakt mit Werbung signifikant häufiger zum Kauf eines Produkts?
  • Besteht ein Zusammenhang zwischen Reklamationsbereitschaft und Geschlecht?
  • Wird in ländlichen Regionen eher Version A oder Version B gekauft?
Wie lassen sich in einer Gruppe kreative Ideen entwickeln?

Edward de Bonos Konzept der Denkhüte will Teilnehmer eines Kreativteams in verschiedene Rollen schlüpfen lassen. Es nutzt den Effekt, dass Menschen sich aufgrund ihrer Persönlichkeit auf unterschiedliche Weise mit einem Problem auseinandersetzen. Während einige mit Mut und kreativen Ideen an die Sache gehen, halten sich andere eher zurück, scheuen das Risiko und finden Quellen für ein mögliches Scheitern. Einer behält den Überblick über die Situation, ein anderer geht spontan und emotional an die Sache heran. Jede dieser Denkweisen liefert einen Beitrag zur Problemlösung, man muss sie nur unter einen Hut bringen. Oder besser unter sechs, denn diese symbolisieren die verschiedenen Denkweisen.

Bei der Anwendung der Methode schlüpfen die Teilnehmer wechselseitig in sechs verschiedene Rollen. Dazu setzen sie sich jeweils einen der farbigen Hüte auf und argumentieren dann so, wie es der jeweiligen Rolle entspricht. Die Aussagen werden wie beim Brainstorming protokolliert. Nach einigen Minuten wechseln die Hüte die Köpfe und die Teilnehmer argumentieren aus einer anderen Rolle heraus.

Die Kreativität entsteht nicht nur durch die verschiedenen Denkrichtungen an sich, sondern auch dadurch, dass z. B. ein kreativer Mensch in erster Linie sachlich denken und dadurch entgegen seiner Mentalität argumentieren muss. Er oder sie kann damit auch Gedanken entwickeln, die er sonst aufgrund seiner beruflichen Position vielleicht nicht äußern würde, um nicht unglaubwürdig zu erscheinen. So entsteht auch ein interessanter gruppendynamischer Prozess.

Die Charakteristika der sechs farbig gekennzeichneten Rollen zeigt folgende Abbildung:

DeBono Denkhüte
DeBono Denkhüte

 

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (IV) – Zuschlagskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Eigentlich immer, insbesondere bei Unternehmen mit heterogenem Produktprogramm und ständigen Lagerbestandsveränderungen.
  2. Bei der differenzierenden Zuschlagskalkulation ist eine Kostenstellenrechnung erforderlich.

Die Zuschlagskalkulation unterscheidet Einzel- und Gemeinkosten sowie mehrere Verarbeitungsstufen und ist somit auf die unterschiedlichsten Unternehmens- und Branchenarten anwendbar. Beispiele: Industrieunternehmen, Markenartikler, Dienstleister.

Grundprinzip ist die Ermittlung der Einzelkosten eines Kostenträgers und die Verrechnung der Gemeinkosten in Abhängigkeit von den Einzelkosten. Die Gemeinkosten stellen dabei einen prozentualen Zuschlag zu den Einzelkosten dar.

einstufige Zuschlagskalkulation

Bei der summarischen oder einstufigen Zuschlagskalkulation erfolgt keine Kostenstellenbildung, die gesamten Gemeinkosten des Unternehmens werden als ein Block prozentual auf die Einzelkosten der Kostenträger aufgeschlagen. Dieses Verfahren ist nur dann praktikabel, wenn ein für die einzelnen Verarbeitungsstufen konstantes Verhältnis von Einzel- zu Gemeinkosten unterstellt werden kann und der Anteil der Gemeinkosten insgesamt sehr gering ist. Es kann in Kleinstbetrieben mit nur einem oder wenigen Mitarbeitern eingesetzt werden. Insgesamt sind es aber eher seltene Fälle.

Beispiel: Die Rahma KG hat ihr Sortiment auf zwei Produkte (Rahmen und Stühle) erweitert, die in zwei getrennten Werkstätten gefertigt werden. Die gesamten Fertigungseinzelkosten (Löhne) liegen bei 220.000 EUR, die Materialeinzelkosten bei 90.000 EUR und die Gemeinkosten (Fertigung, Material, Verwaltung, Vertrieb) bei 120.000 EUR. Fertigungs- und Materialkosten lassen sich den beiden Produkttypen genau zuordnen. Die Gemeinkosten haben bezogen auf die Einzelkosten einen Anteil von 0,387.

Für einen Rahmen liegen die Einzelkosten bei 40 EUR für Fertigung, 12 EUR für Material, zusammen 52 EUR. Die Gemeinkosten betragen dann 0,387 · 52 = 20,12 EUR. Die Gesamtkosten sind dann 72,12 EUR.

mehrstufige Zuschlagskalkulation

Die differenzierende oder mehrstufige Zuschlagskalkulation verrechnet mehrere Gemeinkostenzuschlagssätze für die verschiedenen Einzelkostenarten. Dazu wird ein Betriebsabrechnungsbogen (Kostenstellenrechnung) benötigt, über den die Gemeinkosten auf die Kostenstellen abgerechnet und dann auf die Positionen der Kalkulation verteilt werden. Dieses Verfahren ist das am weitesten verbreitete in allen Branchen. Es kann auf alle Situationen angepasst werden, dabei sicher auch recht unübersichtlich werden. Standardmäßig wird eine Lohnzuschlagskalkulation durchgeführt, weil traditionell Löhne die Zuschlagsbasis der Fertigungsgemeinkosten sind. Dieses Vorgehen ist oft gerechtfertigt, insbesondere, wenn die Löhne einen wesentlichen Teil der Fertigungskosten ausmachen. In stark automatisierten Betrieben ist dagegen eine Maschinenstundensatzkalkulation anzuwenden.

Je nachdem, ob eine Voll- oder Teilkostenrechnung vorhanden ist, ergeben sich unterschiedliche Rechenschemata. Die Teilkostenrechnung erfordert wegen der zusätzlichen Unterscheidung variabler und fixer Kosten mehr Rechenschritte.

Sehen wir uns dazu als Einstieg ein einfaches Beispiel an: Die Rahma AG hat zwischenzeitlich eine vollständige Kostenrechnung, allerdings noch nach Vollkosten, eingeführt. Der Betriebsabrechungsbogen wirft die folgenden Zuschlagssätze aus:

Gemeinkostenzuschlagssätze
Gemeinkostenzuschlagssätze

Damit ergibt sich das folgende Kalkulationsschema auf der Basis von Materialeinzelkosten in Höhe von 12 und Fertigungslöhnen von 40 EUR:

Materialeinzelkosten                              12,00
+ Materialgemeinkosten                           1,33
+ Fertigungseinzelkosten                      40,00
+ Fertigungsgemeinkosten                     10,91
= Herstellkosten                                     64,24
+ Verwaltungsgemeinkosten                    3,38
+ Vertriebsgemeinkosten                          5,07
= Selbstkosten                                         72,69

 

Im Normalfall sind Kalkulationsschemata jedoch noch wesentlich umfangreicher. Sie können (sofern erforderlich) noch folgende Positionen enthalten:

Sondereinzelkosten der Fertigung – Sie werden zusätzlich eingerechnet, wenn der Auftrag Zusatzkosten verursacht. Dies können beispielsweise Sonderverpackungen, individuelle Bearbeitungen (Gravuren, Sonderfarben usw.) oder spezielle Transporte sein.

Sondereinzelkosten des Vertriebs – Hierzu gehören Aufwendungen im Vertrieb, die nur für diesen Auftrag getätigt wurden (besondere Akquisitionskosten, Werbekostenzuschüsse als „Argumentationshilfe“ usw.).

Bei Sondereinzelkosten ist wichtig, dass sie nur bei einem einzelnen Auftrag in der Kalkulation erscheinen, nicht immer.

Fertigungskosten mehrerer Stufen/Stellen – Unser Rahmenhersteller ist ja noch recht überschaubar, bei Industriebetrieben sieht es aber anders aus. Produkte durchlaufen mehrere Fertigungsstadien, werden in unterschiedlichen Werkstätten nacheinander bearbeitet. Diese Stufen müssen aufgrund unterschiedlicher Gemeinkostenanteile separat berücksichtigt werden. Die Konsequenz ist eine Ausweitung des Kalkulationsschemas.

Von den Selbstkosten zum Verkaufspreis

Bislang haben wir uns nicht darum gekümmert, wie sich aus den Selbstkosten der Verkaufspreis ermitteln lässt. Die entscheidende Frage ist aber, welche Abzüge noch ausgehend vom Listenpreis zu berücksichtigen sind.

Der Listenverkaufspreis ist der Preis, der den Kunden sozusagen offiziell genannt wird. Er wird aber selten tatsächlich gezahlt, allenfalls von privaten Endkunden im Detailgeschäft. Von diesem Listenverkaufspreis werden unterschiedliche Rabatte und ggf. Boni abgezogen (Erlösschmälerungen). Rabatte können kundenbezogen sein und dabei von vornherein bekannt und vereinbart, aber auch auftragsbezogen. Dies sind vor allem Mengen- und Funktionsrabatte, die sich individuell aufgrund der gekauften Menge oder des gewählten Lieferwegs u. Ä. ergeben. Solche Erlösschmälerungen müssen vom Anbieter bei der Festlegung des Listenpreises einkalkuliert werden, weil sie sonst zu Lasten des Gewinns gehen.

Der Listenverkaufspreis abzüglich der Erlösschmälerungen ergibt den Zielverkaufspreis. Dies ist der Betrag, der in Rechnung gestellt wird. Er wird ggf. abzüglich Skonto gezahlt, wenn entsprechende Zahlungsbedingungen eingehalten werden. Auch dieser Einnahmeverlust muss in einem durchschnittlichen Maß in der Kalkulation berücksichtigt werden. Resultat ist der Bruttoverkaufspreis. Dies ist der Betrag, der tatsächlich in die Kasse kommen soll.

Er enthält den erwarteten Gewinnaufschlag, so dass sich aus Bruttoverkaufspreis minus Gewinn die Selbstkosten ergeben. In dieser Gewinnkomponente können auch Wagniskosten enthalten sein. Wir behandeln diese aber später noch ausführlich und lassen sie hier erst einmal weg.

Beispiel: Ein Rahmen der Rahma KG hat Selbstkosten in Höhe von 80 EUR. Daraus soll nun der Listenverkaufspreis kalkuliert werden. (Achten Sie insbesondere auf die Im-Brutto-Rechnung bei Skonto und Rabatt!)

Selbstkosten                                                   80,00
Gewinnaufschlag 20 %                                   16,00
Bruttoverkaufspreis                                       96,00
durchschnittlicher Skontosatz 2 %                  1,96
Zielverkaufspreis                                            97,96
durchschnittliche Kundenrabatte 5 %             5,16
Listenverkaufspreis netto                              103,12
USt.                                                                   19,59
Listenverkaufspreis brutto                            122,71

 

Sofern die gewählten Annahmen konstant bleiben, bietet es sich aus Vereinfachungsgründen gerade bei Kleinbetrieben an, auf die Selbstkosten einen pauschalen Satz aufzuschlagen, um nicht die einzelnen Schritte jeweils nachvollziehen zu müssen. In diesem Fall sind es ziemlich genau 29 %, die Gewinn, Skonto und Rabatte abdecken.

Eine solche Preisbildung führt regelmäßig zu dem Problem, dass „krumme“ Preise entstehen, Preisschwellen überschritten werden o. Ä. Daher sind meist kleinere Korrekturen erforderlich, z. B. die geringfügige Senkung eines Verkaufspreises von 100,10 EUR auf 99,95 EUR. Steht der Listenpreis schon fest, weil z. B. das Nachfragerverhalten oder Wettbewerbsangebote diesen nahe legen, dann kann auch rückwärts kalkuliert werden (retrograd).

Angenommen, unser Rahmenhersteller weiß, dass der Listenpreis netto genau 100 EUR betragen soll, dann sieht die Rechnung wie folgt aus:

Listenverkaufspreis inkl. MWSt.                      119,00
USt. 19 %                                                             19,00
Listenverkaufspreis netto                                100,00
durchschnittliche Kundenrabatte 5 %                5,00
Zielverkaufspreis                                               95,00
durchschnittlicher Skontosatz 2 %                     1,90
Bruttoverkaufspreis                                            93,10
Gewinnaufschlag 16,375 %                                  13,10
Selbstkosten                                                        80,00

 

Wegen der fest stehenden Selbstkosten geht der „geschönte“ Listenpreis zu Lasten des Gewinns. Für ihn bleiben nur noch 16,375 % übrig.

Zuschlagskalkulation auf Teilkostenbasis

Wie bereits erwähnt gibt es gute Gründe, eine Kalkulation auf Vollkostenbasis vorzunehmen, selbst wenn das Unternehmen über eine Teilkostenrechnung verfügt. Auf Teilkostenbasis werden zunächst die variablen Herstell- und variablen Stückkosten berechnet. Die Fixkosten werden in Form eines Fixkostensatzes oder eines Soll-Deckungsbeitrags zugeschlagen. Das Prinzip dabei ist, wie allgemein bei der Teilkostenrechnung, die Unterscheidung von entscheidungsabhängigen und entscheidungsunabhängigen Kosten. Die entscheidungsabhängigen sind die variablen Kosten, während die fixen, vereinfachend gesagt, „schon da sind“. Da aber nie im Voraus klar ist, auf wie viele Stück eines Produkts sie zu verteilen sind, kann eine Kalkulation mit Fixkostenanteilen nie gerecht sein. Die Vollkostenkalkulation stimmt also nur, wenn genau die geplanten Mengen erreicht werden, was selten der Fall ist.

Die Teilkostenkalkulation weist den Fixkostenanteil getrennt aus. Insofern kann die Fehlerwahrscheinlichkeit der Kalkulation eingeschätzt werden (je höher die Fixkosten, desto größer die Wahrscheinlichkeit, daneben zu liegen). Das Grundproblem der unsicheren Mengenschätzung kann damit aber auch nicht gelöst werden.

Die Zwischengröße der Teilkostenkalkulation, die variablen Stückkosten, sind sehr genau zu ermitteln. Sie stellen gleichzeitig die Preisuntergrenze dar. Sofern der Barverkaufspreis mindestens auf dem Niveau der variablen Stückkosten liegt, entsteht durch die Produktion zumindest kein Verlust, jeder zusätzliche Cent trägt zur Deckung der Fixkosten bei.

Die Überlegung der Teilkostenkalkulation ist daher die: Ich stelle fest, wie viel mich die Herstellung eines einzelnen Stücks genau kostet und überlege dann, welchen Anteil es an der Deckung der Fixkosten haben soll. Dabei wird z. B. auch die Mischkalkulation erleichtert, bei der bewusst Produkte unterschiedlich stark mit Soll-Deckungsbeiträgen und Gewinnzuschlägen belastet werden, um z. B. die Wettbewerbsverhältnisse oder Zahlungsbereitschaften der Kunden besser auszunutzen.

Die folgenden Übersichten stellen die Standard-Kalkulationsschemata für Voll- und Teilkostenrechnung dar. Sie unterstellen, dass die Fertigung in einer Kostenstelle erfolgt. Bei mehreren Fertigungsstellen muss das Schema entsprechend erweitert werden.

Kalkulationsschema der differenzierenden Zuschlagskalkulation bei Vollkostenrechnung:

Materialeinzelkosten (MEK)
+    Materialgemeinkosten (MGK) (als prozent. Zuschlag zu MEK)
+    Fertigungseinzelkosten (FEK)
+    Fertigungsgemeinkosten (FGK)  (als prozent. Zuschlag zu FEK)
+    Sondereinzelkosten der Fertigung (SEF)
=    Herstellkosten (HK)
+    Verwaltungsgemeinkosten (VwGK)  (prozent. Zuschlag zu den HK)
+    Vertriebsgemeinkosten (VtGK)  (prozent. Zuschlag zu den HK)
+    Sondereinzelkosten des Vertriebs (SEVt)
=    Selbstkosten (SK)
+    Gewinnaufschlag (Gew)  (prozentualer Zuschlag zu den SK)
=    Barverkaufspreis (BVP)  (Netto-Preis)
+    Kundenskonto (Ksk)  (prozentual vom ZVP)
=    Zielverkaufspreis (ZVP)
+    Kundenrabatt (Krab)  (prozent. vom LVP netto)
=    Listenverkaufspreis netto (LVP)
+    Mehrwertsteuer (MWST) (prozent. zum LVP netto)
=    Angebotspreis brutto (AP)

 

Kalkulationsschema der differenzierenden Zuschlagskalkulation bei Teilkostenrechnung:

Materialeinzelkosten (MEK)
+    variable Materialgemeinkosten (vMGK)
+    Fertigungseinzelkosten (FEK)
+    variable Fertigungsgemeinkosten (vFGK)
+    Sondereinzelkosten der Fertigung (SEF)
=    variable Herstellkosten (vHK)
+    variable Verwaltungsgemeinkosten (vVwGK)
+    variable Vertriebsgemeinkosten (vVtGK)
+    Sondereinzelkosten des Vertriebs (SEVt)
=    variable Stückkosten (vStK)
+    Fixkostensatz (fK) oder: Soll-Deckungsbeitrag
=    Selbstkosten (SK)
+    Gewinnzuschlag (Gew) (prozent. Zuschlag zu den SK)
=    Barverkaufspreis (BVP) (Netto-Preis)
+    Kundenskonto (Ksk) (prozentual vom ZVP)
=    Zielverkaufspreis (ZVP)
+    Kundenrabatt (Krab) (prozentual vom LVP netto)
=    Listenverkaufspreis netto (LVP)
+    Mehrwertsteuer (MWST) (prozent. Zuschlag zum LVP netto)
=    Angebotspreis brutto (AP)

 

Maschinenstundensatzkalkulation

Vor allem in stark automatisierten Unternehmen wird die Maschinenstundensatzkalkulation angewandt, bei der die maschinellen Kosten in der Fertigung auf Zeitbasis auf die Einzelkosten umgelegt werden. Aufgrund des immer noch wachsenden Automatisierungsgrads in der Industrie kommt diesem Verfahren eine überragende Bedeutung zu. Bei den bisher dargestellten Formen handelte es sich um die Lohnzuschlagskalkulation, weil die Bezugsbasis der Fertigungsgemeinkosten die Löhne waren. Wir haben diese vorgezogen, weil sie etwas übersichtlicher ist.

Wir unterstellen im Folgenden, dass jede Maschine eine eigene Kostenstelle ist. Neben den reinen Maschinenkosten fallen auch Raum- und Verwaltungskosten an. Separat werden noch die lohnabhängigen Fertigungsgemeinkosten der Kostenstelle erfasst. Sie werden als Restgemeinkosten den Fertigungslöhnen (Einzelkosten) zugeschlagen.

Die Maschinenkosten werden durch Maschinenstundensätze in die Kalkulation eingebracht. Für jedes Produkt muss ermittelt werden, wie lange es von welcher Maschine bearbeitet wird und wie hoch die Kosten der Maschinen pro Zeiteinheit sind. Tab. 6 zeigt zum Vergleich Ausschnitte aus den Schemata der Lohnzuschlags- und Maschinenstundensatzkalkulation.

Lohnzuschlags- vs. Maschinenstundensatzkalkulation
Lohnzuschlags- vs. Maschinenstundensatzkalkulation

Beispiel zur Ermittlung des Maschinenstundensatzes: Der Wiederbeschaffungspreis der Maschine liegt bei 220.000 EUR. Sie hat eine Lebensdauer von 12.000 Stunden bei einer monatlichen Maximalleistung von 240 Stunden im variablen Ein- bis Zweischichtbetrieb. Der Verbrauch an Hilfs- und Betriebsstoffen kostet pro Jahr 7.500 EUR. Die Maschine nimmt 30 qm Fläche in Anspruch, für die 14 EUR/qm verrechnet werden. Der Stromverbrauch liegt bei 10 kWh à 0,10 EUR/kWh. Es lassen sich die folgenden Kosten pro Stunde ermitteln:

Beispiel Maschinenstundensatzkalkulation
Beispiel Maschinenstundensatzkalkulation

Auf ein Jahr hochgerechnet liegen die Maschinenkosten bei:

Abschreibung:             52.800
Instandhaltung:           12.960
Zinsen:                          11.000
Raumkosten:                  5.040
Hilfs-+Betriebsstoffe:   7.500
Energie:                          2.880
Gesamt:                        92.180

 

Für die Restgemeinkosten sind zu berücksichtigen: Gehälter der Fertigungsstelle in Höhe von 60.000 EUR und Sozialkosten von 18.000 EUR. Die sonstigen Kostenstellenkosten (Büro, EDV usw.) liegen bei 25.000 EUR jährlich. Insgesamt liegen die Restgemeinkosten bei 103.000 EUR pro Jahr oder 35,7639 EUR pro Stunde.

Die vollständigen Kosten pro Jahr dieser beispielhaften Maschinenkostenstelle könnten damit wie folgt sein:

Fertigungseinzelkosten der Maschinenstelle FEK    80.000
Maschinenabhängige FGK                                           92.180
Restgemeinkosten                                                      103.000
Fertigungskosten gesamt                                           275.180

 

In der Kalkulation ergeben sich die konkreten FEK eines Produkts wie gehabt aus der Stückliste. Die maschinenabhängigen FGK werden nicht als prozentualer Zuschlagssatz verrechnet, sondern nach der Bearbeitungsdauer auf der Basis des Maschinenstundensatzes von 32,0069 EUR. Die Restgemeinkosten werden prozentual auf die FEK aufgeschlagen. Hier liegt der Zuschlagssatz bei 103.000/80.000 = 128,75 %.

 

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (III) – Kuppelkalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen stellt ein Hauptprodukt her, wobei immer auch aufgrund technischer oder natürlicher Gegebenheiten ein Nebenprodukt anfällt.
  2. Das Nebenprodukt ist verkaufbar.

Einsatzgebiet dieses Verfahrens waren früher vor allem Unternehmen der Schwerindustrie und Chemie, weil sich aufgrund der technischen Prozesse (z. B. Erhitzen) Abfallprodukte ergaben, die zumindest gegen geringes Entgelt abgegeben werden konnten.

Kuppelprodukte können anhand mehrerer Verfahren kalkuliert werden, wobei der Wert bzw. Wertunterschied der entstandenen Produkte entscheidend ist. Gibt es ein eindeutiges Hauptprodukt, das das eigentliche Produktionsziel darstellt, während das andere wirklich nur eine „Restgröße“ ist, dann kann die Restwertmethode eingesetzt werden. Entstehen mehrere Produkte, die einen nennenswerten Verkaufserlös erzielen können, dann bietet sich die Marktwertmethode an.

Restwertmethode

Angenommen, der Inhaber der Rahma KG will nun weitere Erlöspotenziale ausschöpfen. Er stellt fleißig seine kunstvoll gearbeiteten Bilderrahmen her und produziert dabei eine ganze Menge Abfall, nämlich überschüssiges Holz. Dies hat er bislang immer weggeworfen, was ihm manchmal schwer fiel, weil es oft doch künstlerisch bearbeitet war. Nun erkennt er die Verkaufschance als Bastelmaterial und sagt sich: „das verkaufe ich ab jetzt für einen Euro pro Stück“. Nur den Rest an Verschnitt lässt er entsorgen.

Die Kosten für die Fertigung liegen bei 400.000 EUR. Damit werden 5.000 Rahmen hergestellt und zu einem Preis von 100 EUR verkauft. Zusätzlich lassen sich 4.000 Bastlerstücke zu einem Euro absetzen. Für die Entsorgung der restlichen Rückstände zahlt die Firma 1.000 EUR.

Den Rahmen (Hauptprodukt) werden hier die Gesamtkosten abzüglich erzielter Verkaufserlöse für Kuppelprodukte und zuzüglich gezahlter Entsorgungsgebühren zugerechnet. Die Nebenprodukte werden nicht als Kalkulationsobjekt betrachtet und tragen keine Kosten. Somit ergeben sich für die Rahmen Kosten von 400.000 – 4.000 + 1.000 = 397.000 EUR oder pro Stück 397.000/5.000 = 79,40 EUR.

Marktwertmethode

Dem Rahmenbauer gefällt die Sache mit der Kuppelproduktion. Er hält viel auf seine Kreativität und sagt sich: „Ich muss die Reste ja nicht als Bastelmaterial verkaufen. Das sind Dekomaterialien und Ersatzteile für Restaurationen. Die können dann auch etwas teurer sein.“ Also legt er alles in ein Regal und verkauft es für 20 EUR pro Stück. Am Ende sind es zwar nur 500 Stück, die verkauft werden, aber es lohnt sich.

Die Kosten der einzelnen Produkte werden nun im Verhältnis der Marktwerte ermittelt. Dazu wird der Kostenanteil der erzielten Marktwerte (Verkaufserlöse) insgesamt errechnet. Bezogen auf die Erlöse der einzelnen Produkte ergeben sich dann die jeweiligen Kosten.

Die Gesamtkosten bei Rahma liegen bei 400.000 EUR zuzüglich Entsorgungskosten von 1.000 EUR = 401.000 EUR. Die Summe der Verkaufserlöse liegt bei 5.000 · 100 + 500 · 20 = 510.000 EUR. Der Kostenanteil liegt bei 401.000 / 510.000 = 0,7863. Somit ergeben sich Kosten für die Rahmen von 100 · 0,7863 = 78,63 EUR und für die Restmaterialien von 20 · 0,7863 = 15,73 EUR.

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (II) – Äquivalenzziffernkalkulation

Die Äquivalenzziffernkalkulation ist eine besondere Form der Divisionskalkulation. Da sie aber einen eigenständigen Namen hat, soll sie hier auch separat behandelt werden.

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Ein Unternehmen stellt mehrere, aus Produktionssicht ähnliche Produkte her.
  2. Die Kosten der Produkte stehen in einer festen Relation zueinander.

Ihr Einsatzgebiet ist die Sortenfertigung. Dies sind z. B. Getränkehersteller, einige Chemieunternehmen oder Holzverarbeiter.

Die verschiedenen Sorten bestehen in der Regel aus den gleichen Rohstoffen und durchlaufen die gleichen Fertigungsprozesse. Unterschiede bestehen jedoch bei Materialeinsatz, Arbeitszeit und Maschinenzeit. Das Kostenverhältnis der Sorten wird in Äquivalenzziffern ausgedrückt. Das Hauptprodukt erhält meist die Äquivalenzziffer 1, für die anderen Sorten lässt sich dann jeweils erkennen, ein Wievielfaches davon deren Kosten ausmachen. Ändern sich die Kosten des Hauptproduktes, ändern sich automatisch auch die Kosten der anderen Sorten.

Beispiel: Der Rahmenhersteller weitet sein Sortiment nochmals aus und bietet nun insgesamt 4 verschiedene Rahmen an, die unterschiedlich intensiv bearbeitet werden müssen. Dabei ist in erster Linie die manuelle Bearbeitungszeit relevant.

Die Gesamtkosten liegen jetzt bei 500.000 EUR. Der Rahmen Classic ist das Hauptprodukt und erhält die Äquivalenzziffer 1. Modern kostet 0,8x, Apart 1,2x  und Tradition 1,3x so viel wie Classic.

Äquivalenzziffern
Äquivalenzziffern

Mit Hilfe der Äquivalenzziffern werden nun die so genannten Rechnungseinheiten errechnet. Diese rechnen die Produktionsmengen der Sorten so um, als wäre nur eine Sorte zum Einheitspreis hergestellt worden. Werden beispielsweise 10 Stück einer Sorte mit der Äquivalenzziffer 1,2 hergestellt, so ist dies gleichbedeutend mit 12 Stück einer Sorte mit der Äquivalenzziffer 1,0. Die Kosten beider Mengen sind gleich.

Rechnungseinheit = Produktionsmenge · Äquivalenzziffer, Gesamt = 5.250

Kosten je Rechnungseinheit = Gesamtkosten/Rechnungseinheiten = 500.000/5.250 = 95,24 EUR

Kosten je Rahmen = Äquivalenzziffer · 95,24

Äquivalenzziffernkalkulation
Äquivalenzziffernkalkulation

Somit kostet ein Rahmen Classic 95,24, Modern 76,19, Apart 114,29 und Tradition 123,81 EUR.

Da die Äquivalenzziffernkalkulation, wie bereits erwähnt, eine Art der Divisionskalkulation ist, kann sie wie oben gezeigt erweitert werden. So lassen sich die Kosten unterschiedlicher Fertigungsstufen über neue, eigene Äquivalenzziffern zurechnen, ebenso Herstell- und Verwaltungs-/Vertriebskosten getrennt. Wir verzichten hier auf entsprechende Rechenbeispiele, weil sie letztlich nichts Neues bieten.

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (I) – Divisionskalkulation

Divisionskalkulationen sind die einfachsten. Sie sind selten einsetzbar, aber wenn, dann geht es ziemlich flott mit der Preisfindung. Es lassen sich, je nach den Prozessen im Unternehmen, drei Varianten unterscheiden. Wir sehen sie uns hier anhand des Beispiels eines Bilderrahmenherstellers an.

Einstufige Divisionskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen oder ein selbstständiger Geschäftsbereich mit eigener Kostenrechnung erstellt nur ein Produkt oder eine Dienstleistung.
  2. Produktions- und Absatzmenge stimmen überein, weil nur dann Kosten der Produktion sowie für Verwaltung und Vertrieb auf dieselbe Menge bezogen werden können.
  3. Es handelt sich um eine einstufige Fertigung (Herstellung an einer Maschine, in einer Werkstatt oder durch eine Person).

Sie kann beispielsweise bei der Stromerzeugung, in Kleinst-(Einprodukt-)betrieben, der Baustofferzeugung, einfachen Lohnfertigungen oder bei einfachen Dienstleistungen eingesetzt werden.

Die Divisionskalkulation ist die einfachste Form der Kalkulation. Bei der einstufigen Divisionskalkulation werden die Gesamtkosten durch die Anzahl der Produkte geteilt, so dass sich die Selbstkosten pro Stück ergeben.

Beispiel: Unser Bilderrahmenhersteller fertigt pro Jahr 5.000 Standard-Bilderrahmen bei Gesamtkosten von 400.000 EUR. Nach der einstufigen Divisionskalkulation ergeben sich die Kosten:

Einstufige Divisionskalkulation
Einstufige Divisionskalkulation
Zweistufige Divisionskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen oder ein selbstständiger Geschäftsbereich mit eigener Kostenrechnung erstellt nur ein Produkt oder eine Dienstleistung.
  2. Produktions- und Absatzmenge stimmen nicht überein, die Kosten der Produktion sowie für Verwaltung und Vertrieb müssen auf unterschiedliche Mengen bezogen werden können.
  3. Es handelt sich um eine einstufige Fertigung (Herstellung an einer Maschine, in einer Werkstatt oder durch eine Person).

Sie kommt für alle bei der einstufigen Divisionskalkulation genannten Unternehmen in Frage, bei denen sich Produktions- und Absatzmenge unterscheiden. Dies dürfte meistens der Fall sein, zumindest, wenn die Fertigungsmengen nicht den Abnahmemengen der Kunden synchronisiert werden.

Die zweistufige Divisionskalkulation ermittelt die Herstell- sowie die Verwaltungs- und Vertriebskosten getrennt. Die Herstellkosten werden durch die Produktionsmenge geteilt, die Verwaltungs- und Vertriebskosten durch die Absatzmenge. Die Summe aus diesen beiden Kostenteilen ergibt die Selbstkosten pro Stück.

Für unseren Bilderrahmenhersteller könnte das wie folgt aussehen: Er hat im letzten Jahr 5.000 Rahmen gefertigt, aber 5.500 verkauft, weil 500 noch auf Lager waren. Von seinen 400.000 EUR Kosten rechnet er 300.000 EUR der Herstellung zu, 100.000 EUR Verwaltung und Vertrieb. Die Kalkulation erweitert sich daher wie folgt:

Zweistufige Divisionskalkulation
Zweistufige Divisionskalkulation
Mehrstufige Divisionskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen erstellt ein oder einige (wenige) Produkte oder Dienstleistungen.
  2. Produktions- und Absatzmenge können übereinstimmen, müssen aber nicht. Ggf. erhöht sich die Zahl der Kalkulationsstufen (Prinzip wie bei der zweistufigen Divisionskalkulation).
  3. Es handelt sich um eine mehrstufige Fertigung (allerdings mit überschaubarer Struktur (z. B. 2–3 Werkstätten).

Sie kommt dann in Frage, wenn die Produktion insgesamt recht überschaubar strukturiert ist, z. B. ein Produkt in unterschiedlichen Mengen mehrere Stufen durchläuft und jeweils zwischengelagert, oder ein Produkt in mehreren Varianten (mit/ohne Weiterbearbeitung) gefertigt wird.

Prinzipiell arbeitet diese Methode mit mehreren einfachen Divisionskalkulationen und vollzieht so die unterschiedlichen Fertigungsstufen nach. Durchläuft ein Produkt mehrere Stationen im Produktionsprozess, werden die jeweils für diese Stationen anfallenden Kosten durch die Anzahl der hergestellten Produkte geteilt. Die Summe aller Kostenkomponenten ergibt dann die Selbstkosten.

Beispiel: Die Rahma KG kommt auf die Idee, das Produktprogramm leicht auszubauen. So soll anstelle des Standard-Bilderrahmens in Holz natur auch eine farbig lasierte Version angeboten werden. Dabei werden nur die Standard-Rahmen zu einem bestimmten Prozentsatz in einem weiteren Schritt lasiert.

Die Rahmenfertigung kostet insgesamt 250.000 EUR und schafft 5.000 Stück. Die Lasier-Werkstatt verarbeitet 2.000 Stück und kostet zusätzliche 50.000 EUR. Insgesamt werden also 5.000 Rahmen hergestellt, 3.000 natur und 2.000 lasiert. Verkauft werden alle Natur-Rahmen und 1.500 lasierte. Der Vertriebs- und Verwaltungsaufwand für beide Rahmenarten ist jeweils identisch, insgesamt verursacht er Kosten von 99.000 EUR.

Mehrstufige Divisionskalkulation I
Mehrstufige Divisionskalkulation I
Mehrstufige Divisionskalkulation II
Mehrstufige Divisionskalkulation II
Mehrstufige Divisionskalkulation III
Mehrstufige Divisionskalkulation III

Damit kosten Natur-Rahmen 50 + 22 = 72 EUR und lasierte Rahmen 50 + 25 + 22 = 97 EUR.

Was die Kunden von ihren Gesprächspartnern erwarten

Gemeinhin glaubt man ja, Vertriebsleute seien bei den Kunden nie sonderlich beliebt, weil sie ihnen immer etwas aufschwatzen wollten. Insofern müsse man sich gegen ihre Versuche, etwas und vor allem zu viel und zu teuer zu verkaufen, wehren. Diese Vorstellung führt auch oft zu einer Ablehnung von Vertriebstätigkeiten gerade bei Nachwuchskräften, die über eine gute fachliche Qualifikation verfügen. Dass diese beim Kunden oft sehr gerne gesehen sind, bessert die Situation nicht gerade.

Das Verhältnis von Käufer und Verkäufer ist immer vor dem Hintergrund der Branche und der Produkte zu sehen. Die persönlichen Anforderungen unterscheiden sich entsprechend stark. So werden Vertriebsleute, die im Wesentlichen mit Disponenten in Verbrauchermärkten zu tun haben, mit ganz anderen Anforderungen konfrontiert als Key Account Manager, die mit dem Zentraleinkauf eines Konzerns über die Verträge für die nächsten Jahre verhandeln. Beide müssen natürlich im Vorfeld verstehen, was die Ziele ihrer Gesprächspartner sind und in welcher Situation sie sich befinden, sowohl was das Unternehmen als auch was den Markt angeht.

In jeweils unterschiedlichem Maße werden die folgenden Eigenschaften/Leistungen erwartet:

Betriebswirtschaftliches Verständnis – Kunden erwarten, dass der Verkäufer ihre wirtschaftliche Lage einschätzen kann und dies bei seinen Empfehlungen und Konditionen berücksichtigt. So werden Entscheidungen aufgrund unterschiedlicher wirtschaftlicher Größen gefällt, manchmal steht die Umschlagsgeschwindigkeit einzelner Waren im Vordergrund, in anderen Fällen die vertraglichen Verpflichtungen wie Lieferdauer und -menge, wieder andere achten auf die Folgekosten beim Einsatz bestimmter Produkte. Solche Anforderungen müssen vorhergesehen werden, denn es hilft nichts, über den geringen Energiebedarf zu philosophieren, wenn es dem Kunden um Kapitalbindung geht.

Beratungskompetenz – Für praktisch alle Unternehmens- und Privatkunden ist das Geschäft bzw. Leben heute deutlich komplizierter als früher. So fehlt das Verständnis für neue Technologien oder sind die Rahmenbedingungen, etwa rechtliche Reglementierungen, Steuer- oder Umweltfragen häufig unklar. Gleichzeitig müssen Angebote anspruchsvoller werden, um sich am Markt, vor allem gegen Billigkonkurrenz, durchsetzen zu können. Der Vertrieb muss diese komplexeren Leistungen am Markt durchsetzen, indem er das nötige Wissen vermittelt. Nur wenige Kunden sind bereit, sich selbst in neue Fragestellungen einzuarbeiten, scheuen Zeit und Kosten dafür. Vertriebsmitarbeiter können den Absatz deutlich fördern, wenn sie diese Aufgabe übernehmen.

Verfügbarkeit – Nachfrage entsteht oft genug spontan, und gerade dann ist die Bereitschaft zum Kauf am größten. In dieser Situation muss der Vertrieb zur Verfügung stehen, je nach Produktbereich für einen Besuch mit Beratung oder in Form eines funktionsfähigen Call Centers, um eine Bestellung aufzunehmen. Im gewerblichen Bereich spielen vor allem Engpasssituationen eine Rolle, um „ins Geschäft zu kommen“, etwa wenn der Stammlieferant nicht erreichbar ist. Aber auch Privatkunden erwarten in wachsendem Maße Verfügbarkeit, was sich etwa beim Vertrieb über das Internet zeigt. Zu erkennen ist das zum Beispiel an den Käuferzahlen an Sonntagen.

Fairness – Der Ruf des Vertriebs in der Öffentlichkeit ist zumeist eher zweifelhaft. Das hängt im Wesentlichen mit immer noch vorkommenden Praktiken der Überrumpelung und Übervorteilung gerade nichtprofessioneller Kunden zusammen. So machen Verkäufer im Finanzanlagebereich Schlagzeilen, wenn sie wertlose Anlagen verkaufen, Telefonverkäufer, wenn sie nicht vollständig über die Verträge informieren. Da für beide Seiten immer ein Anreiz besteht, den Preis in die gewünschte Richtung zu beeinflussen, wohl wissend, dass der andere dies auch will, besteht ein grundlegendes Misstrauen. Diesem muss der Vertrieb durch ein hohes Maß an Fairness begegnen.

Einfühlungsvermögen – Vertriebsmitarbeiter kommen meist täglich in mehrere unterschiedliche Umfelder. Dem einen Unternehmen auf Kundenseite geht es gut, dem anderen nicht. Der eine Gesprächspartner ist neu in seinem Job und traut sich noch nichts zu entscheiden, der andere hat gerade gekündigt und der nächste hat schon vor Jahren die innere Kündigung vollzogen. Ein Unternehmen verfügt über klare Strukturen, beim anderen weiß keiner, wer wofür zuständig ist. Darauf muss sich ein guter Verkäufer jeweils neu einstellen. Eine Strategie, die morgens funktioniert, kann am Nachmittag scheitern, weil die Verhältnisse ganz andere sind. Er muss entsprechend flexibel sein, einen guten Riecher für das persönliche und organisatorische Drumherum haben. Und muss natürlich auch eine ganze Menge Ärger herunterschlucken können.

Medienkompetenz – Kunden möchten heute auf unterschiedlichsten Wegen mit ihren Lieferanten kommunizieren, teilweise haben sich bestimmte Formen auch zum Standard entwickelt. Manche sind es gewohnt, ihre interne Kommunikation über firmenspezifische Plattformen schriftlich abzuwickeln und können oder wollen nicht auf den Telefonkontakt umsteigen. Andere wiederum wollen gerade den persönlichen Kontakt und telefonieren lieber, lassen dafür vielleicht eine Mail liegen. Leider passen sich Kunden selten an den Kommunikationsstil des Lieferanten an. Da sie unterschiedliche Vorstellungen haben, muss sich der Vertriebsmitarbeiter jeweils neu einstellen.