Was begeistert Kunden?

Am Anfang der Beschäftigung mit Zufriedenheit steht meist die Unterscheidung verschiedener Ebenen des Leistungsangebots. Nach Kano lassen sich die folgenden drei Leistungsebenen unterscheiden:

Mindestleistungen – Das sind die Leistungen, die ein Kunde stillschweigend erwartet, für selbstverständlich erachtet. Er wird keine entsprechenden Anforderungen formulieren, weil er es nicht für nötig hält. Werden die Leistungen gut erbracht, passiert nichts. Geht etwas schief, entsteht unmittelbar Unzufriedenheit, der Kunde wird enttäuscht sein.

Beispiele in einem Hotel: freundlicher Empfang, funktionierende sanitäre Einrichtungen, Fernseher im Zimmer, nicht quietschende und nicht durchgelegene Betten, Fenster.

Normalleistungen – Hierzu gehören Leistungen, die gezielt gefordert werden (können), über die das Angebot im Kaufvertrag oder in der Werbung definiert wird. Sie werden vom Kunden kritisch betrachtet und können zu hoher Zufriedenheit wie auch zur Unzufriedenheit führen. Fehlt eine Normalleistung, liegt ein zu behebender Mangel vor. Werden alle Leistungen vollständig und fehlerfrei erbracht, kann dies Grundlage für Empfehlungen sein.

Beispiele in einem Hotel: umfangreiches Frühstücksbuffet, angemessene Zimmerausstattung (entsprechend der Kategorisierung und des Preisniveaus), Vorhandensein versprochener Ausstattungen und Dienstleistungen, Verfügbarkeit von Speisen und Getränken im Haus, Personal mit Fremdsprachenkenntnissen.

Begeisterungsleistungen – Diese werden vom Kunden nicht erwartet, sondern überraschend erbracht. Sie beziehen sich meist auf eine bestimmte Situation und lassen sich üblicherweise nicht vorab definieren. Allein ihre Existenz führt zu hoher Zufriedenheit und entsprechender Bereitschaft zum Wiederkauf und zu Empfehlungen.

Beispiele in einem Hotel: Bereitstellung spezieller Mahlzeiten, die nicht bestellt oder versprochen waren, spezielle Auskünfte durch das Hotelpersonal, technische Ausstattung, die nicht in Rechnung gestellt wird, Kaffeeautomat/Minibar u. Ä. zur freien Benutzung.

Leistungen, die anfangs noch begeistern, werden schnell zu Normalleistungen. So hat sich ein Internetzugang im Hotelzimmer schnell zum Standard entwickelt und begeistert nicht mehr. Ein Upgrade in eine höhere Zimmerkategorie wirkt auch nur einmal. Persönliche Dienstleistungen geben aber immer wieder Anlass zu Begeisterung, vor allem auch eine schnelle Beseitigung auch kleiner Mängel.

Die folgende Abbildung zeigt, wie die Erfüllung der Mindest-, Normal-, Begeisterungsanforderungen durch Mindest-, Normal- und Begeisterungsleistungen zur Zufriedenheit beiträgt. Begeisterungsanforderungen nicht zu erfüllen, schadet kaum. Werden sie erfüllt, dann steigt die Zufriedenheit stark. Mindestanforderungen nicht zu erfüllen, schadet stark. Sie zu erfüllen, führt aber nicht zu einer besonders hohen Zufriedenheit.

Kano-Modell
Kano-Modell

Die unterschiedlichen Kategorien haben Konsequenzen für die Ermittlung ihres Beitrags zur Zufriedenheit. Wie ist z. B. festzustellen, ob eine Leistung als Mindest- oder Normalleistung eingeschätzt wird? Lässt sich überhaupt erfragen, ob eine Leistung begeistert hat oder irgendwie doch erwartet war? Kann man wissen, was einen Kunden eventuell begeistert hat bzw. wäre er in der Lage, darüber zu berichten, wenn er nach besonderen Erlebnissen gefragt worden wäre?

Um das Kano-Modell sinnvoll einsetzen zu können, sind daher Vorarbeiten erforderlich, die die Interpretation von Anforderungen ermöglichen. Wie lässt sich also feststellen, ob eine Anforderung eine Mindest-, Normal- oder Begeisterungsanforderung ist?

Für jede denkbare Leistung (wie man auf die „richtigen“ Ideen kommt, sehen wir später noch) sind den Kunden zwei Fragen zu stellen: Zum einen muss die Einschätzung des Vorhandenseins, zum anderen die des Fehlens der Leistung abgefragt werden. Es handelt sich dabei um die funktionale (vorhanden) bzw. dysfunktionale Form (nicht vorhanden).

Beispiel

Angenommen, ein Unternehmen möchte die Erreichbarkeit des Ansprechpartners als Anforderung zuordnen. Die funktionale und dysfunktionale Form der Frage lauten:

Funktionale Form:

Wie schätzen Sie es ein, wenn Ihre Ansprechpartner immer erreichbar sind?

  1. Das würde mich sehr freuen
  2. Das setze ich voraus
  3. Das ist mir egal
  4. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen
  5. Das würde mich sehr stören

Dysfunktionale Form:

Wie schätzen Sie es ein, wenn Ihre Ansprechpartner nicht immer erreichbar sind?

  1. Das würde mich sehr freuen
  2. Das setze ich voraus
  3. Das ist mir egal
  4. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen
  5. Das würde mich sehr stören

Vergleicht man nun die Antworten der beiden Fragen miteinander, kann die Anforderung einer Kategorie zugeordnet werden. Würde das Fehlen der Eigenschaft den Kunden stören, ihr Vorhandensein ihn erfreuen, dann handelte es sich um eine Normalanforderung. In der Tabelle ist diese Kombination mit einem N gekennzeichnet. Insgesamt ergeben sich die folgenden Charakteristika:

U = Unbrauchbare Antwort – muss ignoriert werden.

B = Begeisterungsanforderung – Das Vorhandensein der Eigenschaft muss den Kunden     freuen, ohne dass ihn ihre Abwesenheit stören würde.

N = Normalanforderung – Das Vorhandensein der Eigenschaft freut den Kunden, ihre Abwesenheit stört ihn.

E = Entgegengesetzt – Der Kunde möchte die Eigenschaft nicht haben, er würde sich freuen, wenn sie nicht existiert bzw. ihre Existenz würde ihn stören.

I = Indifferent – Die Haltung gegenüber der Eigenschaft ist gleichgültig.

M = Mindestanforderung – Die Existenz der Eigenschaft löst keine Freude aus, ihre Abwesenheit würde aber als störend empfunden.

Kano-Modell Auswertungsschema Produktanforderungen
Kano-Modell Auswertungsschema Produktanforderungen

Jede Antwortkombination eines Befragten wird in der Tabelle eingetragen. Für jede Produktanforderung wird eine Tabelle erstellt. Die Auswertung erfolgt dann in einer Ergebnistabelle, in der die Charakteristika aller Produkteigenschaften ausgezählt werden. Aus dieser ist dann zu erkennen, welche Charakteristika am häufigsten von den Kunden genannt wurden.

Kano-Modell Beispielauswertung der Produktanforderungen
Kano-Modell Beispielauswertung der Produktanforderungen

In welchem Maße die einzelnen Eigenschaften zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit beitragen, zeigen die Zufriedenheitsstiftungskoeffizienten. Sie sind wie folgt definiert:

Ausmaß der Zufriedenheitsstiftung =

(Begeisterungs- + Normalanforderungen)/
(Begeisterungs- + Normal- + Mindestanforderungen + Indifferent)

Ausmaß der Unzufriedenheitsstiftung =

(Mindest- + Normalanforderungen)/
(Begeisterungs- + Normal- + Mindestanforderungen + Indifferent)

Für unser Beispiel ergeben sich für das Maß an Zufriedenheitsstiftung:

  • Erreichbarkeit Ansprechpartner: 77 % / 97 % = 0,79
  • Touchscreen-Bedienung: 85 % / 97 % = 0,88
  • lange Wartungsintervalle: 59 % / 95 % = 0,62
  • Akku-Betrieb möglich: 35 % / 94 % = 0,37

Und für das Maß an Unzufriedenheitsstiftung:

  • Erreichbarkeit Ansprechpartner: 44 % / 97 % = 0,45
  • Touchscreen-Bedienung: 73 % / 97 % = 0,75
  • lange Wartungsintervalle: 72 % / 95 % = 0,76
  • Akku-Betrieb möglich: 79 % / 94 % = 0,84
Kano-Modell Zufriedenheitsstiftungsdiagramm
Kano-Modell Zufriedenheitsstiftungsdiagramm

In diesem Beispiel mit nur vier Produkteigenschaften zeigt sich, dass der Akku-Betrieb ein hohes Potenzial zur Unzufriedenheitsstiftung hat, wenn er nicht möglich ist. Allerdings führt er nicht zu besonderer Zufriedenheit, wenn er möglich ist – Mindestleistung. Die Erreichbarkeit von Ansprechpartnern führt kaum zu Unzufriedenheit, wenn sie nicht vorhanden ist. Dafür trägt sie stark zur Zufriedenheit bei, wenn sie gegeben ist – Begeisterungsleistung. Die Bedienung über einen Touch Screen und lange Wartungsintervalle führen gleichermaßen zu hoher Zufriedenheit und Unzufriedenheit, wenn sie vorhanden bzw. nicht vorhanden sind – Normalleistung.

 

Beschwerdemanagement

Beschwerden bzw. Reklamationen gehören zu den wichtigsten Themen der letzten Jahre im Vertrieb. Reklamationen liefern eine Menge an Informationen über die Kunden und ihre Zufriedenheit und bieten eine Chance zur Kundenbegeisterung. Während man früher noch negative Assoziationen hatte und vor allem auch versuchte, Reklamationen zu verhindern oder zu vertuschen, hat sich das Bewusstsein zumindest in modernen Unternehmen gewandelt. Vielfach sind erfolgreiche Reklamationen Ausgangspunkt für eine besondere Zufriedenheit und mancher Anbieter könnte sich fragen, ob er nicht noch mehr Reklamationen produzieren könnte.

Ein funktionierendes Beschwerdemanagement muss sich mit vier zentralen Aufgaben beschäftigen:

  1. Motivation der Kunden zu reklamieren, wenn es angemessen ist
  2. Schaffung bequemer Beschwerdewege für die Kunden
  3. Zuverlässige Bearbeitung der Beschwerden im Unternehmen
  4. Kontrolle der Beschwerdebearbeitung im Unternehmen und beim Kunden
Motivation zur Beschwerde

Die meisten verärgerten Kunden schlucken ihren Ärger herunter und kaufen beim nächsten Mal woanders. Diese Kunden sind dann verloren. Nur wenn sie sich beschweren, können sie gehalten werden.

Anbieter müssen es ihren Kunden einfach machen. Der Aufwand für die Beschwerdebearbeitung ist deutlich geringer als der für die Akquisition eines neuen Kunden. Darüber hinaus ergeben sich meist wichtige Anregungen für die Verbesserung der Produkte und Prozesse, sei es im Vertrieb, in der Produktion oder der Entwicklung.

Die Motivation zur Reklamation hängt stark mit dem Kaufwert und der Produktart zusammen. Geht es um preiswerte Konsumprodukte, die den Kunden nicht besonders wichtig sind, ist eine wesentlich stärkere Aktivierung erforderlich als bei industriellen Dienstleistungen, die für einen längeren Zeitraum erbracht werden. Hier lässt sich schnell der Nutzen einer frühzeitigen Beschwerde erkennen.

Möglichkeiten, Beschwerden zu stimulieren:

  • Angebot kleiner Prämien für schriftliche Beschwerden. Es darf sich aber nicht lohnen, irgendetwas zu reklamieren, vielmehr soll der Aufwand erstattet werden.
  • Beilage von Fragebögen/Beschwerdekarten, die kostenfrei zurückgeschickt werden können.
  • Regelmäßiger Kontakt mit größeren Kunden, um nach Erfahrungen und Problemen zu fragen. Dies sollten allerdings nicht die Außendienstmitarbeiter tun, weil dann gleich ein Verkaufsgespräch erwartet wird.
  • Einrichtung eines kostenfreien Beschwerdetelefons, das mit kompetenten Mitarbeitern besetzt ist.
  • Angebot nützlicher Informationen aus dem Produktbereich für Kunden, die Rückmeldungen geben. Dies kann ein E-Mail-Newsletter sein, aber auch die Firmenzeitschrift oder Fachinformationen.
Durchführung der Beschwerde

Im nächsten Schritt ist festzulegen, wie sich der Kunde beschweren kann. Möglicherweise wurde schon durch die Motivation zur Beschwerde ein Weg eröffnet. Es geht aber auch um die Frage, wie die Informationen weiter im Unternehmen verarbeitet werden. Unternehmen, die täglich mehrere Tausend Aufträge abwickeln, müssen sich in erster Linie auf die systematische Erfassung konzentrieren, um Schwachstellen ausfindig zu machen. Nicht selten wird zum Beispiel über die Nutzung des Internet und standardisierter Fragebögen versucht, die Informationen in einer Form zu gewinnen, die leicht statistisch auszuwerten ist. Dabei gehen jedoch alle Informationen verloren, die nicht in das vorgegebenen Schema passen.

Es ist also nach einem Kompromiss zu suchen zwischen leichter Verarbeitung der Informationen und vollständiger Erfassung. So kann zum Beispiel in großen Kundenstämmen eine stichprobenartige Erhebung bezüglich Beschwerden durchgeführt werden. Dabei wird eine repräsentative Gruppe von Kunden intensiv befragt, wobei nicht Fragenkataloge abgearbeitet, sondern mögliche Problembereiche diskutiert werden.

Bearbeitung der Beschwerde

Für den Kunden ist wichtig zu wissen, wer Ansprechpartner für Beschwerden ist. Grundsätzlich kommen zentrale Stellen infrage, die einen Überblick über alle Beschwerden haben, aber aufgrund fehlender Kundennähe meist nicht für eine schnelle Abhilfe sorgen können. Umgekehrt sind Vertriebsmitarbeiter nahe am Kunden und können schnell eingreifen, sie gewinnen aber keinen Überblick über Problemsituationen und so werden mitunter an vielen verschiedenen Orten die gleichen Probleme behoben, ohne eine prinzipielle Lösung anzustreben.

In der Praxis kommt es immer wieder zu unterschiedlichen Einschätzungen, welcher Weg besser geeignet ist. Im Folgenden eine Entscheidungshilfe:

Pro kundennahe Erhebung:

  • Beschwerde kann während des Kontakts mit Außendienstmitarbeiter geführt werden
  • sofortige Einleitung von Maßnahmen möglich
  • Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen kann schnell kontrolliert werden
  • Hemmnisse, Beschwerden vorzubringen, um Verhältnis zu Außendienstmitarbeiter nicht zu belasten
  • Außendienst wird nicht als kompetent angesehen
  • hoher Aufwand, um Informationen zu sammeln und im Unternehmen weiter zu nutzen

Pro zentrale Erhebung:

  • zentrale Stelle funktioniert als quasi-neutrale Institution
  • kommuniziert Bedeutung des Themas nach außen
  • schnelle Erkennung grundsätzlicher Kundenprobleme
  • leichte statistische Auswertung
  • Einleitung von Maßnahmen zur Behebung des Beschwerdegrunds kann verzögert werden
  • höherer bürokratischer Aufwand

Unabhängig davon, ob zentral oder dezentral vorgegangen wird, sollten folgende Prinzipien der Beschwerdeannahme beachtet werden:

  • Neben dem vorgeschlagenen Verfahren sollten Beschwerden auch auf anderen Wegen aufgenommen werden. So sollte kein Beschwerdeführer darauf hingewiesen werden, dass er seinen Fall an die Abteilung XY schicken oder ein Formular anfordern müsse. Wenn etwa ein Vertriebsmitarbeiter von einer Beschwerde mündlich erfährt, sollte er selbst die nötigen Schritte einleiten.
  • Der Eingang einer Beschwerde sollte sofort bestätigt werden. Dabei sollte angegeben werden, was passieren wird und wie sich der Kunde über den Stand der Beschwerde informieren kann. Er sollte auch erkennen können, wer im Unternehmen für die Bearbeitung verantwortlich ist.
  • Für die Bearbeitung der Beschwerde sollte ein realistischer Zeitrahmen angegeben werden. Dies verhindert frühe Nachfragen nach dem Stand der Bearbeitung und kann eine Entscheidungsgrundlage für Ersatzmaßnahmen sein, etwa die Miete eines Ersatzgeräts. Mitunter sollte ein Angebot vom Unternehmen direkt gemacht werden.
  • Der Kunde sollte darüber informiert werden, wie seine Informationen intern weiter verwendet werden.
  • Der Beschwerdeführer sollte einen Dank für seine Mühe erhalten, den Fehler/den Beschwerdegrund beschrieben zu haben.
  • Beim Beschwerdeführer sollte nach der Behebung eine Rückmeldung angefordert werden, ob nun alles zur Zufriedenheit funktioniert.

Für die erfolgreiche Behebung des Reklamationsgrunds ist eine zuverlässige interne Organisation erforderlich. Sofern es um defekte Produkte geht, ist die Zuständigkeit über die Kundendienstabteilung leicht zu regeln. Anders sieht es dagegen bei all den Problemen aus, die nicht technische Defekte oder sonstige Garantiefälle sind. Hier kommt es zu einer Vielzahl unterschiedlicher Aktionen, die kaum vorhersehbar sind und eine entsprechende Flexibilität voraussetzen.

Zu denken ist an Bedienungsprobleme aufgrund zu komplexer Handhabung, Verspätungen bei der Auslieferung, fehlende oder fehlerhafte Informationen. Hierbei kann man selbst immer wieder unterschiedliche Erfahrungen mit Anbietern machen. Während die einen sich individuell bemühen, scheitern die anderen an internen Abläufen, die auf viele Beschwerdefälle nicht eingerichtet sind.

Dem Vertrieb kommt als häufig erstem Ansprechpartner des Kunden eine besondere Rolle zu. Macht er einen Fehler bei der Beschwerdeannahme, dann kann diese kaum noch zur Zufriedenheit behoben werden. Aus Sicht der Vertriebsleitung sollten daher drei Prinzipien berücksichtigt werden:

  1. Wer von einer Beschwerde erfährt, sei es in einem Gespräch mit dem Kunden oder durch eine Beschwerdekarte, ist für deren Behebung verantwortlich. Er muss sich dann neben seiner „normalen“ Tätigkeit um Ersatzlieferung, Kundendienstleistung, Informationen oder Ähnliches kümmern. Für den Kunden ist er der Ansprechpartner und ihm gegenüber auch rechenschaftspflichtig. Der Koordinationsaufwand könnte dann zwar steigen, dafür steigt aber auch die Zuverlässigkeit der Umsetzung und das Wissen über mögliche Fehlerquellen. Je mehr Personen so in qualitätsfördernde Maßnahmen einbezogen werden, desto besser breitet sich das Wissen über die Fehlervermeidung aus.
  2. Die Beschwerdebearbeitung muss als Teil der Arbeit verankert werden. Der Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit ist bekannt, auch der mit den Akquisitionskosten. Maßnahmen zum Halten oder Zurückgewinnen eines Kunden sind letztlich wertvoller und effizienter als Maßnahmen zur Akquisition. Beschwerden aus Zeitmangel nicht bearbeiten zu können, ist daher wirtschaftlicher Unsinn und ein Managementfehler.
  3. Da die Informationsnutzung bei dezentraler Bearbeitung ein Problem darstellt, sollte ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen den Abteilungen stattfinden. Je nach Struktur und Größe des Unternehmens können dies halbjährliche nationale Treffen oder auch ein Tagesordnungspunkt der Wochenbesprechung sein. Wichtig ist, die relevanten Abteilungen wie Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Produktion usw. einzubeziehen.
Kontrolle der Beschwerdebearbeitung

Ob und wie die Beschwerde bearbeitet wurde, ist sowohl aus Unternehmens- als auch aus Kundensicht zu kontrollieren. Wurde sie bereits formal erfasst und einem Verantwortlichen zugeordnet, stellt es organisatorisch kein Problem dar, die Behebung nachzuvollziehen und ggf. auch den Kunden darüber zu befragen. Sinnvoll ist es, dies vom Beschwerdeempfänger durchführen zu lassen. Zusätzlich sollte der Geschäftsverlauf der Kunden im Hinblick auf Beschwerden beobachtet werden. Nicht immer kann genau nachgefragt werden, ob die Beschwerde zur Zufriedenheit bearbeitet wurde, der Verlauf der Auftragserteilung/Umsätze der betroffenen Kunden kann aber Aufschluss darüber geben. Kommt es zu spürbaren Rückgängen, bleiben erwartete Bestellungen aus, sollte schnellstmöglich nachgefragt werden.

Kundenzufriedenheit im Vertriebsprozess

Im Gegensatz zu Konsumgütermärkten ist in B-to-B-Märkten in hohem Maße zu berücksichtigen, dass die Kundenbeziehung über verschiedene Prozessphasen abläuft. In den unterschiedlichen Phasen kann die Zufriedenheit ganz unterschiedlich aussehen, vor allem kann es in einer Phase ein anderes Maß an (Un-)Zufriedenheit geben als in der nachträglichen Analyse. Wenn beispielsweise ein Kunde nach der Zufriedenheit befragt wird, während er sich gerade in einer Verhandlungsphase befindet, wird seine Antwort vor allem durch die aktuelle Situation geprägt sein. Es mag eine Unzufriedenheit vorliegen, weil es bezüglich des Preises Differenzen gibt, insgesamt kann er aber mit der Leistung wieder sehr zufrieden sein.

Besonders im Projektgeschäft sind daher die verschiedenen Phasen der Kundenbeziehung zu definieren. Folgende Abbildung zeigt eine mögliche Phasenstruktur. Sie ist als ein Beispiel für mögliche Vertriebsprozesse anzusehen, die auch unterschiedlich ablaufen können.

Zufriedenheitsbestimmende Faktoren im Vertriebsprozess
Zufriedenheitsbestimmende Faktoren im Vertriebsprozess

Bei den einzelnen Phasen sind typische zufriedenheitsbestimmende Faktoren angegeben. Diese können im Rahmen einer Zufriedenheitsbefragung berücksichtigt werden, um mögliche Fehlerquellen zeitlich zu lokalisieren. Weiterhin ist bei einer Befragung zu berücksichtigen, ob der Befragte sich gerade in einer dieser Phasen befindet, was bei laufenden (Stamm-)Kundenbeziehungen durchaus der Fall sein kann. Dann könnte ein konkretes Erlebnis auf die Gesamtbeurteilung durchschlagen oder eine Antwort auch politisch gegeben werden, etwa wenn es um den Preis geht.

Aus einer Auswertung von Fragen nach einzelnen Vertriebsphasen kann ein phasenbezogenes Zufriedenheitsprofil erstellt werden. Folgende Abbildung zeigt ein mögliches Beispiel.

Beispielhaftes Zufriedenheitsprofil eines Verkaufsprozesses
Beispielhaftes Zufriedenheitsprofil eines Verkaufsprozesses

In diesem Beispiel zeigen sich Schwächen im Bereich der Angebotserstellung und der Afters Sales Services. Davon könnte z. B. der Innendienst betroffen sein, aber auch der Außendienst, der sich vielleicht nicht mehr ausreichend um die Kunden nach dem Kauf kümmert.

Je präziser die Situationen abgefragt werden, desto eher spielen Einzelereignisse eine Rolle. Konkrete Erlebnisse wirken oftmals besonders stark, weil sich der Kunde dann besonders mit der Geschäftsbeziehung auseinandersetzt. Die genaue Erforschung wird als Critical Incident Technique bezeichnet.

Im Rahmen einer Befragung wird der Kunde zunächst gebeten, sich an ein besonderes Ereignis zu erinnern. Dann wird analysiert, wie es dazu gekommen ist und welche Konsequenzen es hatte. Eine typische Fragenfolge dazu ist (Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 9. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 157):

  1. Denken Sie an einen Vorfall, bei dem Sie als Kunde einen besonders zufrieden stellenden bzw. besonders unbefriedigenden Service erlebt haben.
  2. Wann kam es zu diesem Ereignis?
  3. Beschreiben Sie die konkreten Umstände, die zu dieser Situation geführt haben.
  4. Wie haben sich die Mitarbeiter konkret verhalten (was haben sie gesagt, was haben sie getan)?
  5. Welche Ursachen haben das Gefühl ausgelöst, dass es sich in diesem Fall um ein besonders (un-)befriedigendes Ereignis gehandelt hat?

Resultat ist eine Auflistung von Ereignissen, Beteiligten und mehr oder weniger zufriedenstellenden Folgen. Folgende Tabelle zeigt Beispiele für Antworten, die zu bestimmten Ereignissen genannt wurden.

Beispiele für zufriedenstellende und nicht-zufriedenstellende Erfahrungen im Vertriebsprozess
Beispiele für zufriedenstellende und nicht-zufriedenstellende Erfahrungen im Vertriebsprozess

Eine solche Sammlung von Äußerungen ermöglicht es zu erkennen, welche Fehler in den Augen der Kunden gemacht werden bzw. welches Verhalten als besonders wünschenswert angesehen wird. Eine Häufung bestimmter Erfahrungen deutet auf konkreten Handlungsbedarf hin.

Werden nun für alle erfassten Ereignisse die positiven und die negativen Erfahrungen ausgezählt, ergeben sich Schwerpunkte, in denen mehr Zufriedenheit gestiftet oder Unzufriedenheit erzeugt wird. Beispielsweise könnte sich für die drei in der obigen Tabelle genannten Ereignisse die in der unteren Tabelle gezeigten Häufigkeiten an Nennungen ergeben.

Auswertung positiver und negativer Äußerungen im Vertriebsprozess
Auswertung positiver und negativer Äußerungen im Vertriebsprozess

Im Beispiel stellt sich die Angebotsanforderung als unzufriedenheitsstiftend heraus. Die Befragten äußern sich überwiegend negativ. Insofern handelt es sich um einen Unzufriedenheitsstifter oder einfacher dissatisfier. Der Umgang mit Problemberichten wird eher zufriedenstellend gelöst. Dann wird von einem satisfier gesprochen. Der Außendienstbesuch ist in seiner Einschätzung unklar. Solche Ereignisse werden als criticals bezeichnet.

Vor allem die dissatisfier müssen kurzfristig bearbeitet werden, das heißt es sind Maßnahmen zu entwickeln, die Problemquellen abzustellen, die eigene Leistung zu steigern. Aber auch satisfier sollen nicht vernachlässigt werden. Sie sind Faktoren der Kundenbindung, müssen entsprechend gepflegt und ggf. noch ausgebaut werden.

Ein besonderes kritisches Ereignis ist die Reklamation. Vorausgesetzt natürlich, ihr liegt ein Fehler des Anbieters zugrunde. Berechtigte Reklamationen können zu einer dauerhaften Störung der Geschäftsbeziehung führen. Andererseits bieten sie auch die Möglichkeit, einen Vertrauensverlust aufgrund des Fehlers wieder aufzuholen. Dabei ist es entscheidend, die Reklamation zur Zufriedenheit des Kunden zu bearbeiten. Um dies zu gewährleisten, muss der Verlauf der Reklamationsbearbeitung kontinuierlich beobachtet werden. Bössow führt ein typisches Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Zusammenhang mit einem Reklamationsfall an (Abbildung 1.10, Quelle: Bössow 2010).

Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Prozess der Reklamationsbearbeitung
Beispiel für die Zufriedenheitsentwicklung im Prozess der Reklamationsbearbeitung (Quelle: Bössow, O.: B2B-Zufriedenheitsmessung – die vernachlässigte Herausforderung?, in: Planung & Analyse H. 3/2010, S. 28–31)

Kundenlebenszyklus

Prinzipiell hat jeder Kunde andere Wünsche und Bedürfnisse, so dass es kein allgemeines Rezept gibt, wie man ihn zufriedenstellt. Es gibt aber immerhin ein paar Gemeinsamkeiten mehr oder weniger aller Kunden. So zeigt sich nämlich immer wieder, dass es einen „Lebenszyklus“ der Kundenbeziehung gibt, teils sogar vergleichbar mit dem Produktlebenszyklus, bei dem es eben um das „Leben“ des Produkts geht.

Der Umsatz verläuft im Zeitablauf nicht linear, sondern erreicht Hochs und Tiefs. Dementsprechend sollte die Art der Kundenbearbeitung angepasst werden. Das heißt: Was am Beginn erfolgreich ist, versagt möglicherweise ein paar Jahre später.

Folgende Abbildung zeigt ein Modell des Kundenlebenszyklus, das fünf charakteristische Phasen unterscheidet. Deren Länge und konkreter Verlauf ist jeweils höchst unterschiedlich, weist aber im Allgemeinen immer wieder kehrende Merkmale auf, die hier näher beleuchtet werden sollen.

Kundenlebenszyklus
Kundenlebenszyklus
Selektionsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Für welche Kunden bieten unsere Leistungen Problemlösungen?
  • Welche Kunden sind für uns aus Ertragssicht interessant?
  • Zu welchen Kunden können wir eine gute Beziehung aufbauen?

Wichtig ist zunächst einmal die Erkenntnis, dass im Durchschnitt in den Anfangsphasen Selektion und Akquisition keine nennenswerten Umsätze zu erwarten sind. Diese Zeit ist geprägt durch den Aufbau von Bekanntheit, Analyse des Marktes, Suche nach und Selektion von Kunden und weitere Aktivitäten. Leider verursacht all das schon Kosten, so dass die Deckungsbeitragskurve nach unten geht (Deckungsbeitrag = Preis – variable Kosten). Oft haben Unternehmen Probleme mit dieser Situation, weil sich im Vertrieb niemand um neue Kunden bemühen will, zumal sie erst einmal keinen Gewinn bzw. Deckungsbeitrag abwerfen und Außendienstmitarbeiter oft keine kurzfristigen Provisionszahlungen erwarten können. Nichtsdestotrotz ist die Phase wichtig, weil sie auch verhindern kann, sich mit den falschen Kunden zu beschäftigen, nämlich solchen, die auf absehbare Zeit nicht profitabel werden.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Markt analysieren und Adressen potenzieller Kunden beschaffen
  • potenzielle Kunden bewerten (Umsatz-/Ertrags-/Referenzpotenzial)
  • Bekanntheit aufbauen
  • Vertrauensbasis für Kundenbeziehung schaffen
Akquisitionsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Welche Voraussetzungen bestehen für eine Geschäftsbeziehung?
  • Wie können wir die Geschäftsbeziehung zu den Kunden aufbauen?
  • Was ist für die Kunden wichtig?

Diese Phase ist sicher die schwierigste, denn es müssen Kontakte mit einem Potenzial für Umsätze geschaffen werden. Diese potenziellen Kunden müssen das Angebot kennenlernen, das nötige Vertrauen entwickeln und schließlich überzeugt sein. Dabei kann es sich durchaus erst um Testkäufe handeln, die bei Zufriedenheit in eine dauerhafte Beziehung münden.

Die Umsätze kommen dann mit den ersten akquirierten Kunden. Für den Vertrieb besteht die Aufgabe darin, neben der Akquisition auch an die Erhaltung der Kundenbeziehungen zu denken. Dieses Umdenken von Akquisition auf Betreuung und zuverlässige Abwicklung, Erledigung von Formalitäten, Behandlung von Reklamationen ist nicht gerade einfach.

In dieser Situation ist es dann mitunter wichtiger, im Büro ansprechbar zu sein und zuverlässig zu koordinieren, als immer weiter neue Kunden zu suchen. Hier sind im Vertrieb Regeln und vor allem auch Unterstützung erforderlich, um eine Vernachlässigung vorhandener Kunden zu verhindern. Dies kann sich etwa in Vergütungssystemen niederschlagen, aber auch in organisatorischen Regeln, etwa der „Weitergabe“ der Kunden an andere Mitarbeiter.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Bedarfsanalysen durchführen, Anforderungen erheben
  • Neukunden gewinnen
  • Testkäufe generieren
  • Vertrauen auf- und ausbauen, belastbare Kontakte herstellen
Erhaltungsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Wie bleiben wir für unsere Kunden ein attraktiver Lieferant?
  • Wie kann die Kundenzufriedenheit stabilisiert und gesteigert werden?
  • Wie kann die Geschäftsbeziehung verbessert werden?

Das Umsatzwachstum geht im Laufe der Zeit zurück, so dass die Erhaltung der Umsätze in den Vordergrund rückt. Kunden sind dann meist sehr profitabel, hohen Umsätzen stehen geringere Vertriebsaufwendungen gegenüber. Diese profitable Phase sollte so lange wie möglich erhalten werden. Das heißt keinesfalls Zurücklehnen und sich im Erfolg sonnen, sondern die Zufriedenheit stabilisieren und das Potenzial für eine Intensivierung der Kundenbeziehung nutzen.

Vor allem ist an die Kundenzufriedenheit zu denken, die auf jeden Fall erhoben werden und gegebenenfalls durch Fehlerbeseitigung gesteigert werden muss. Eine Basis dafür ist ihre regelmäßige Erhebung. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement hilft hierbei weiter und liefert Anregungen für Verbesserungen des Angebots. Weiterhin können Vertragsmodelle darauf ausgelegt werden, Kunden langfristig zu binden, gegebenenfalls gegen wirtschaftliche Vorteile oder zusätzliche Leistungen.

Weiter ist das Potenzial der Kunden zu bedenken. So sollte analysiert werden, inwieweit das Liefervolumen erhöht werden oder den Kunden sonstige Angebote gemacht werden können. Vor allem ist das so genannte Up Selling zu prüfen, das heißt der Verkauf höherwertiger Produkte. Je nach Bedarfslage und Angebotsumfang kommt auch ein Cross Selling infrage, das heißt die Ausweitung des Lieferumfangs um andere Produktbereiche.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Erhebung und Management der Kundenzufriedenheit
  • Bewertung der Potenziale bei den Kunden
  • Beschwerdemanagement
  • Kundenbindungsmanagement
  • Cross und Up Selling
Reaktivierungsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Wie können wir verlorene Kunden für uns zurückgewinnen?
  • Wie können wir die Kundenbeziehung wiederbeleben?

Schließlich führt der irgendwann immer zu beobachtende Rückgang der Umsätze zu einem weiteren Umdenken. Bei manchen Kunden lassen die Umsätze aufgrund von Geschäftsveränderungen bei ihnen nach, andere wenden sich langsam anderen, attraktiveren Lieferanten zu und wieder andere beenden die Geschäftsbeziehung aufgrund einzelner Ereignisse. Dies können etwa Schlechtleistungen oder Lieferausfälle sein.

Hier sind Maßnahmen zur Reaktivierung der Kunden zu entwickeln, Unzufriedenheit ist abzubauen. Gegebenenfalls ist aber auch das Ende der Geschäftsbeziehung die richtige Lösung. Die wichtigste und schwierigste Aufgabe besteht darin, die Abwanderung zu erkennen. Erst dann können geeignete Maßnahmen ergriffen werden. Im nächsten Schritt muss der Vertrieb geeignete Konzepte entwickeln und anwenden, um den Kunden zurückzugewinnen oder den Umsatz wiederzubeleben.

In der Regel lohnt sich ein höherer persönlicher Einsatz der Vertriebsmitarbeiter, die sich mit den gefährdeten Kunden auskennen und wissen, wo die Probleme liegen könnten.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Kundenabwanderung erkennen
  • Verlorene Kunden ansprechen und wiedergewinnen
Beendigungsphase

Strategische Fragen:

  • Wie erkennen wir eine unprofitable Kundenbeziehung?
  • Von welchen Kunden sollten wir uns trennen?

Manche Kundenbeziehungen erweisen sich als dauerhaft nicht ertragreich bzw. defizitär, weil etwa der Betreuungsaufwand zu hoch ist, der Kunde zu viel reklamiert oder regelmäßig Rabattforderungen stellt. Sie weiterzuführen ist schon vor dem Hintergrund einer möglichen Imageschädigung nicht sinnvoll, denn der unzufriedene oder sich vernachlässigt fühlende Kunde könnte Negativpropaganda betreiben und andere Kunden verschrecken.

Andererseits ist aber gerade der Vertrieb stets auf Kundengewinnung ausgerichtet und keineswegs auf das Gegenteil, was allenfalls unbeabsichtigt passiert. Insofern ist hier ein Umdenken erforderlich und vor allem Kreativität, denn wer weiß schon, wie man Schluss macht. Entsprechend müssen hier Konzepte entwickelt werden, um dem Kunden Alternativen aufzuzeigen.

Akquisitionsprozesse erfolgreich gestalten

Akquisition ist sicher die schwierigste Aufgabe im Vertrieb, gleichzeitig aber auch die wichtigste. Selbst erfahrene Vertriebsleute haben auch nach Jahrzehnten immer noch eine recht deutliche Abneigung gegen sie, nicht zuletzt, weil sie immer auch mit Misserfolgserlebnissen verbunden ist. Das ist aber auch ganz natürlich: Wenn man bedenkt, dass vielfach drei Angebote eingeholt werden müssen, bevor ein Auftrag erteilt wird, dann klappt es rein statistisch gesehen nur bei jedem dritten Mal. Wer erfolgreicher ist, ist entweder wirklich gut oder zu billig.

Vielfach ist die Akquisitionsaufgabe ein Grund, nicht im Vertrieb zu arbeiten. Selbst wenn fachlich gut qualifizierte Nachwuchskräfte durchaus gerne mit Kunden arbeiten würden, scheuen sie das „Klinkenputzen“ und den Erfolgsdruck durch die Vertriebsleitung. Oft sind es auch die nicht selten mit viel Liebe gepflegten Mythen des Vertriebs, die ein wenig abschrecken. So hat nicht jeder Lust, seine Abende mit Kunden auf Kneipentour zu verbringen, persönliche Geschenke zu verteilen oder auch am Wochenende ansprechbar zu sein. Aber glücklicherweise basieren viele dieser Erkenntnisse auf Erzählungen „alter Hasen“, in der Realität setzt sich mehr und mehr eine gewisse Nüchternheit durch, die stärker auf sachlichen Argumenten beruht. Zudem werden gerade die persönlichen Kontakte mit wachsender Skepsis gesehen. Schon die Einladung zum Essen ist bei vielen Abnehmern inzwischen tabu.

Eine zentrale Unterscheidung betrifft die Frage, wer der potenzielle Kunde ist. Gewerbliche Kunden, bei denen das Buying Center zum Einsatz kommt, verhalten sich anders als private. Entsprechend muss der Vertrieb anders auf die Zielgruppen eingehen. Im Unternehmensvertrieb müssen in der Regel mehrere Akquisitionsphasen unterschieden werden, die allgemein etwa wie in der Abbildung unten gezeigt dargestellt werden können. Unternehmen, die Projekte verkaufen, etwa individuelle Software, Produktionsanlagen, Gebäude, Infrastruktur usw. unterscheiden meist noch viel detaillierter. Dort dauern die einzelnen Phasen oft Monate bis Jahre und es sind höchst unterschiedliche Aktivitäten erforderlich.

Für diese Darstellung der Vertriebsphasen ist auch der Begriff Verkaufstrichter üblich. Er geht darauf ein, dass am Beginn des Verkaufsprozesses eine hohe Zahl potenzieller Kunden steht. Über die einzelnen Phasen scheiden immer mehr aus, weil der konkrete Bedarf nicht erfüllt werden kann, keine Einigung über den Preis zustande kommt oder einfach einem anderen Anbieter der Auftrag erteilt wird. Es ist eine zentrale Aufgabe der Vertriebssteuerung, diese Verluste möglichst gering zu halten.

In der Grafik sind pauschal Prozentzahlen angegeben, die für den Einzelfall zu hinterfragen wären. So lässt sich aus Vergangenheitswerten ermitteln, wie viele Kontakte von einer Phase in die andere gebracht wurden. Schließlich ergibt sich statistisch, wie viele neue Kontakte erforderlich sind, um einen neuen Auftrag zu generieren. Wenn es eine schockierende Zahl im Vertrieb gibt, dann ist es meist diese! Dieses Schema muss keineswegs vollständig durchlaufen werden, es kann allerdings auch sein, dass noch der eine oder andere Schritt mehr erforderlich ist. Hier geht es um das Verständnis der erforderlichen Aktivitäten.

Zunächst ist die Identifikation potenzieller Kunden erforderlich, die angesprochen werden sollen (Leads). Dieser Schritt ist insofern wichtig, als eine gute Selektionsentscheidung einen ganz erheblichen und gleichzeitig überflüssigen Akquisitionsaufwand bei Kunden verhindert, die ohnehin nicht infrage kommen. Leider wird diese Schreibtischarbeit oft als lästig angesehen, obwohl sie höchst rentabel ist.

Tätigkeiten in den Vertriebsphasen
Tätigkeiten in den Vertriebsphasen
Beispiel eines Verkaufstrichters
Beispiel eines Verkaufstrichters

Die ausgewählten (Wunsch-)Kunden werden in der zweiten Phase kontaktiert. Dies kann durch Werbemedien, per Brief, Mail oder persönlich erfolgen. Je nach Geschäftsart kann natürlich auch schon hier eine Kaufentscheidung stattfinden, etwa wenn es um ein spezielles Angebot von Fertigware geht. In der Regel geht es aber um eine weitere Qualifizierung (Lead Management) des Kunden (Kommt er für unsere Produkte als Kunde infrage? Können wir die Anforderungen des Kunden erfüllen?) oder um die Vorbereitung eines Verkaufsgesprächs (Wer ist Ansprechpartner? Wann kann ein Gesprächstermin gefunden
werden?).

In der dritten Phase kommt es zu konkreten Verhandlungen mit dem Kunden. Neben der telefonischen Terminvereinbarung ist dies die schwierigste Aufgabe. Verkäufer befinden sich in einer Situation genauester Beobachtung, stehen unter dem Druck, innerhalb kürzester Zeit ihr ganzes Können und auch das des Unternehmens zu präsentieren.

Schließlich kommt es zur Kaufentscheidung bzw. der Ablehnung. Dies ist keineswegs der Schlusspunkt, denn auch eine Ablehnung sollte zu einer gewissen Aktivität führen: Nämlich der Nachfrage, warum kein Auftrag erteilt wurde und wie das Angebot verbessert werden könnte.

Was die Kunden von ihren Gesprächspartnern erwarten

Gemeinhin glaubt man ja, Vertriebsleute seien bei den Kunden nie sonderlich beliebt, weil sie ihnen immer etwas aufschwatzen wollten. Insofern müsse man sich gegen ihre Versuche, etwas und vor allem zu viel und zu teuer zu verkaufen, wehren. Diese Vorstellung führt auch oft zu einer Ablehnung von Vertriebstätigkeiten gerade bei Nachwuchskräften, die über eine gute fachliche Qualifikation verfügen. Dass diese beim Kunden oft sehr gerne gesehen sind, bessert die Situation nicht gerade.

Das Verhältnis von Käufer und Verkäufer ist immer vor dem Hintergrund der Branche und der Produkte zu sehen. Die persönlichen Anforderungen unterscheiden sich entsprechend stark. So werden Vertriebsleute, die im Wesentlichen mit Disponenten in Verbrauchermärkten zu tun haben, mit ganz anderen Anforderungen konfrontiert als Key Account Manager, die mit dem Zentraleinkauf eines Konzerns über die Verträge für die nächsten Jahre verhandeln. Beide müssen natürlich im Vorfeld verstehen, was die Ziele ihrer Gesprächspartner sind und in welcher Situation sie sich befinden, sowohl was das Unternehmen als auch was den Markt angeht.

In jeweils unterschiedlichem Maße werden die folgenden Eigenschaften/Leistungen erwartet:

Betriebswirtschaftliches Verständnis – Kunden erwarten, dass der Verkäufer ihre wirtschaftliche Lage einschätzen kann und dies bei seinen Empfehlungen und Konditionen berücksichtigt. So werden Entscheidungen aufgrund unterschiedlicher wirtschaftlicher Größen gefällt, manchmal steht die Umschlagsgeschwindigkeit einzelner Waren im Vordergrund, in anderen Fällen die vertraglichen Verpflichtungen wie Lieferdauer und -menge, wieder andere achten auf die Folgekosten beim Einsatz bestimmter Produkte. Solche Anforderungen müssen vorhergesehen werden, denn es hilft nichts, über den geringen Energiebedarf zu philosophieren, wenn es dem Kunden um Kapitalbindung geht.

Beratungskompetenz – Für praktisch alle Unternehmens- und Privatkunden ist das Geschäft bzw. Leben heute deutlich komplizierter als früher. So fehlt das Verständnis für neue Technologien oder sind die Rahmenbedingungen, etwa rechtliche Reglementierungen, Steuer- oder Umweltfragen häufig unklar. Gleichzeitig müssen Angebote anspruchsvoller werden, um sich am Markt, vor allem gegen Billigkonkurrenz, durchsetzen zu können. Der Vertrieb muss diese komplexeren Leistungen am Markt durchsetzen, indem er das nötige Wissen vermittelt. Nur wenige Kunden sind bereit, sich selbst in neue Fragestellungen einzuarbeiten, scheuen Zeit und Kosten dafür. Vertriebsmitarbeiter können den Absatz deutlich fördern, wenn sie diese Aufgabe übernehmen.

Verfügbarkeit – Nachfrage entsteht oft genug spontan, und gerade dann ist die Bereitschaft zum Kauf am größten. In dieser Situation muss der Vertrieb zur Verfügung stehen, je nach Produktbereich für einen Besuch mit Beratung oder in Form eines funktionsfähigen Call Centers, um eine Bestellung aufzunehmen. Im gewerblichen Bereich spielen vor allem Engpasssituationen eine Rolle, um „ins Geschäft zu kommen“, etwa wenn der Stammlieferant nicht erreichbar ist. Aber auch Privatkunden erwarten in wachsendem Maße Verfügbarkeit, was sich etwa beim Vertrieb über das Internet zeigt. Zu erkennen ist das zum Beispiel an den Käuferzahlen an Sonntagen.

Fairness – Der Ruf des Vertriebs in der Öffentlichkeit ist zumeist eher zweifelhaft. Das hängt im Wesentlichen mit immer noch vorkommenden Praktiken der Überrumpelung und Übervorteilung gerade nichtprofessioneller Kunden zusammen. So machen Verkäufer im Finanzanlagebereich Schlagzeilen, wenn sie wertlose Anlagen verkaufen, Telefonverkäufer, wenn sie nicht vollständig über die Verträge informieren. Da für beide Seiten immer ein Anreiz besteht, den Preis in die gewünschte Richtung zu beeinflussen, wohl wissend, dass der andere dies auch will, besteht ein grundlegendes Misstrauen. Diesem muss der Vertrieb durch ein hohes Maß an Fairness begegnen.

Einfühlungsvermögen – Vertriebsmitarbeiter kommen meist täglich in mehrere unterschiedliche Umfelder. Dem einen Unternehmen auf Kundenseite geht es gut, dem anderen nicht. Der eine Gesprächspartner ist neu in seinem Job und traut sich noch nichts zu entscheiden, der andere hat gerade gekündigt und der nächste hat schon vor Jahren die innere Kündigung vollzogen. Ein Unternehmen verfügt über klare Strukturen, beim anderen weiß keiner, wer wofür zuständig ist. Darauf muss sich ein guter Verkäufer jeweils neu einstellen. Eine Strategie, die morgens funktioniert, kann am Nachmittag scheitern, weil die Verhältnisse ganz andere sind. Er muss entsprechend flexibel sein, einen guten Riecher für das persönliche und organisatorische Drumherum haben. Und muss natürlich auch eine ganze Menge Ärger herunterschlucken können.

Medienkompetenz – Kunden möchten heute auf unterschiedlichsten Wegen mit ihren Lieferanten kommunizieren, teilweise haben sich bestimmte Formen auch zum Standard entwickelt. Manche sind es gewohnt, ihre interne Kommunikation über firmenspezifische Plattformen schriftlich abzuwickeln und können oder wollen nicht auf den Telefonkontakt umsteigen. Andere wiederum wollen gerade den persönlichen Kontakt und telefonieren lieber, lassen dafür vielleicht eine Mail liegen. Leider passen sich Kunden selten an den Kommunikationsstil des Lieferanten an. Da sie unterschiedliche Vorstellungen haben, muss sich der Vertriebsmitarbeiter jeweils neu einstellen.