Vertriebskompetenz 4.0

Kaum ein Artikel zu einem Managementthema kommt heute ohne das Kürzel 4.0 aus. Eine Modeerscheinung? Klares Ja, denn irgendwann kommt 5.0. Und von 2.0 spricht heute niemand mehr. Was steckt dahinter? Oft ist von „Industrie 4.0“ die Rede und davon, dass Maschinen ihr Verbrauchsmaterial und Ersatzteile von alleine bestellen, mit anderen Maschinen kommunizieren. Technisch ist das schon lange kein Problem. In praktisch allen Haushalten dürfte man heute Geräte finden, die drahtlos mit irgendetwas Kontakt aufnehmen können. Nicht immer gewollt, denn Schlagzeilen machen vor allem Meldungen, wonach vernetzte Geräte ihre Nutzer auch schon mal beobachten oder abhören. Und zwar ungewollt.

Während aus Produktionssicht weit überwiegend Vorteile in der Digitalisierung bestehen (zuverlässigere und einfachere Verzahnung von Prozessen, Entlastung von einfachen, aber zeitraubenden Tätigkeiten), sieht der Vertrieb sie deutlich kritischer. So stehen schlichtweg Arbeitsplätze auf dem Spiel, wenn digitalisierte Prozesse den Kundenbesuch überflüssig machen. Aber man kann sich auch fragen: Muss man wirklich gut bezahlte Fachleute für Tätigkeiten einsetzen, die man mit einfachen technischen Hilfsmitteln auch durchführen kann?

Die einzelnen Vertriebsmitarbeiter mag diese Überlegung zunächst nicht befriedigen. Aber es gibt eine deutliche Antwort: Kompetenz 4.0, d. h. Beherrschen der Techniken und Prozesse, die für den Umgang mit der Digitalisierung erforderlich sind. Wenn Maschinen beispielsweise ihre Schmiermittel selbst bestellen, dann kann man eigentlich nur froh sein, sich darum nicht mehr selbst kümmern zu müssen. Viel interessanter ist es, die Kunden in dieser Richtung zu beraten, den Liefervertrag zu verhandeln und die Technik zu installieren.

Aber es geht noch um mehr. Kommunizierende Maschinen sind nur ein kleiner Ausschnitt der Digitalisierung. Im Allgemeinen wird von der Customer Journey gesprochen, wenn es um den Weg eines Kunden zu einem Anbieter geht. In der Offline-Welt war dieser Weg geradliniger, es gab wesentlich weniger Alternativen, wie man zum Anbieter kam. Heute gibt es neben den Offline-Medien (Print, Fernsehen, Radio) verschiedene digitale Kanäle. Kunden suchen entweder aktiv selbst nach Informationen (z. B. über Suchmaschinen, elektronische Kataloge, Marktplätze) oder nehmen passiv Werbung auf Webseiten wahr, lesen Newsletter oder werden über soziale Medien mehr oder weniger gezielt angesprochen.

Kunden (private wie geschäftliche) sind meist über unterschiedliche Kanäle informiert, wenn es zum ersten Kontakt mit dem Anbieter kommt. Dies wird heute gerne als Customer Journey bezeichnet.

  1. Problem eins: nur ein Teil dieser Kanäle ist wenigstens halbwegs kontrollierbar. Über Social Media werden positive wie negative Informationen getauscht, ein Anbieter ist nicht mehr der Initiator, sondern nur noch ein Teilnehmer.
  2. Problem zwei: Die Komplexität der Kommunikation wächst kontinuierlich. Regelmäßig kommen neue Medien hinzu, die meist besondere Anwendungen ermöglichen. Twitter z. B. wurde für Textaustausch entwickelt, Instagram für Bilder. SMS ist out, WhatsApp ist in.
  3. Problem drei: Es ist nahezu unmöglich geworden, eine exakte Verbindung zwischen Werbung und Kontakt herzustellen. Klassische Überlegungen, wie viel beispielsweise ein Kundenkontakt kostet, lassen sich kaum noch anstellen.

Ein Weg zum Kunden läuft genau umgekehrt, d. h. der Kunde sucht den Anbieter aktiv über Suchmaschinen. Der Kauf von Werbeeinblendungen bei bestimmten Suchbegriffen hilft genauso wie eine geschickte Webseitengestaltung. Theoretisch können also sie Kunden von alleine kommen. Der Vertrieb weiß meist am besten, wonach die Kunden suchen und was sie interessiert und sollte somit In die Webgestaltung einbezogen werden.

Ein zweiter Weg ist digitale Werbung, also Banner & Co. Sie wird aktiv vom Anbieter gesteuert, maßgebend ist, wo die angesprochene Zielgruppe erwartet wird. Sie kann zu unmittelbarer Response führen, wenn z. B. Interessenten direkt auf die Firmenwebseite (Landingpage) geleitet werden. Dann müssen Ansprechpartner verfügbar sein, telefonisch, per Mail oder im Chat. Auch hier muss der Vertrieb in die Planung eingebunden werden. Eine besondere Rolle spielt die Kommunikation über Apps. Sie lassen den Einbau spezieller Funktionen (Bestellungen, Informationsaustauch, Gerätesteuerung u. Ä.) zu und schließen vor allem den Wettbewerb aus. Einerseits übernehmen sie eine werbliche, andererseits auch Servicefunktionen.

Social Media als Weg der Kontaktanbahnung werden mal intensiv genutzt, mal ignoriert. Ihr Einfluss auf Kaufentscheidungen ist selten exakt nachweisbar, auf jeden Fall aber ihr Beitrag zur Meinungsbildung. Da niemand soziale Prozesse genau kontrollieren kann, müssen Anbieter permanent dabei sein, d. h. eingreifen, wenn der Ruf der Marke gefährdet ist, Fragen beantworten und vor allem Serviceleistungen für tatsächliche Kunden erbringen. In Industriemärkten ist dies ohne Mitarbeit des Vertriebs nicht zu bewerkstelligen.

Die klassische Offline-Werbung soll nicht vergessen werden, denn sie spielt aus gutem Grund fast überall noch eine Rolle, nicht zuletzt im Sinne einer vollständigen Zielgruppenabdeckung und der Möglichkeit, Inhalte vollständig im Griff zu haben. Ihre Wirkung war nie ernsthaft kontrollierbar, zuständig nach wie vor überwiegend die Marketingabteilung. Untersuchungen zur Customer Journey erkennen aber auch ihren Nutzen, Konsumenten auf Webangebote aufmerksam zu machen.

Customer Journey und digitale Angebote
Customer Journey und digitale Angebote

Auf Seite der Anbieter existieren zumindest in den meisten Fällen entsprechende digitale Angebote. Die Einbindung des Vertriebs kann dabei als Herausforderung angesehen werden, der nicht alle Unternehmen gerecht werden. Oft gilt der Vertrieb als vergleichsweise resistent gegen elektronische Kommunikation und Kundenbetreuung. Die Gründe sind sicher

  • zum einen in der Qualifikation zu suchen – es dauert einfach etwas länger, bis die „Digital Natives“ die Vertriebsabteilungen erobert haben,
  • zum anderen in den sich auflösenden Strukturen – es ist nicht mehr so einfach „seinen“ Kunden zu behalten und entsprechend Provisionseinnahmen zu sichern.

Klassische Strukturen (feste regionale Zuordnung zu Kunden, umsatzabhängige Provisionen, individuelle Zielvereinbarungen) stehen der produktiven Nutzung der vielfältigen Kommunikationswege oft entgegen.

Vor allem für Kunden, die aktiv nach einem bestimmten Angebot suchen, ist ein Online-Shop, zumindest bei Fertigwaren, ein Standardangebot. Nicht ganz unproblematisch ist die Koordination mit möglicherweise vorhandenen Offline-Vertriebswegen, insbesondere dem Einzel- und Großhandel. Dieser wird eine Konkurrenz sehen und möglicherweise intervenieren. Aufgabe der Vertriebsabteilung ist es, entweder eine strategische Entscheidung für oder wider einen Vertriebskanal zu fällen, oder für ein „friedliches Miteinander“ beider zu sorgen. Dabei kann es auch um gezielte Aufgabenteilungen gehen.

Die Kommunikation mit Kunden via E-Mail, Telefon, Messenger, Online-Foren, Social Media usw. ist zu einem Koordinationsproblem geworden. Die Auswahl an Kanälen ist gestiegen, die Kompetenz beim Umgang damit allerdings nicht. Dazu gehört beispielsweise die Auswahl des geeignetsten Wegs. Kunden können durchaus dazu neigen, per Mail Fragen, Rückfragen usw. zu stellen, die am Telefon innerhalb von Sekunden erfolgreich zu klären wären. Reklamationen werden nicht selten über soziale Medien vorgebracht, obwohl sie eigentlich unberechtigt sind oder im direkten Kontakt schnell erledigt werden können. In diesem Zusammenhang sollte so gut wie möglich kanalisiert werden (Welcher Weg für welche Art von Kommunikation?), außerdem sind Kapazitäten zu schaffen (Wer kümmert sich um soziale Medien? Wann hat der Außendienst Zeit für Mailbearbeitung?).

In einigen Fällen findet der Austausch komplett auf digitaler Basis statt, wenn nämlich Produkt oder Dienstleistung digital sind. Dies ist bei Software der Fall, bei der Fernwartung von Maschinen, E-Books, Musik und Filmen, teilweise bei Beratungs- und Analyseleistungen. Hier lässt sich von einer vollständigen Integration von Kommunikation- und Leistungswegen sprechen. Auch die Nutzung lässt sich oft überwachen. Entscheidungen darüber, welche Leistung wie angeboten wird, lassen sich schnell ändern, auch die Individualisierung wird deutlich vereinfacht. Vertrieb und Produktion rücken eng zusammen.

Digitale Serviceleistungen bieten herausragende Möglichkeiten, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Der Vorteil liegt in der engen Bindung an den Kunden, die alternativen Angeboten wenige Angriffsflächen lässt. Im Fall der Nachkauf-Dienstleistungen können sie auch dem Problem entgegenwirken, dass Kunden nach dem Abschluss allzu oft alleine gelassen werden. Beispiele für digitale Services sind etwa Angebote für (kostenfreie) Software-Updates, Fernwartung von Maschinen, Anwenderschulungen durch Webinare oder die Einrichtung von Kundenforen. Welche Leistungen sinnvoll sind, muss von Vertriebsseite entschieden werden. Manche Leistungen sind auch sinnvoll vom Vertrieb zu erbringen bzw. zu unterstützen (etwa Kundenforen oder Anwender-/Entwicklercommunities).

Die geschilderten digitalen Strukturen sind letztlich Vorläufer von 4.0. Wenn von Industrie 4.0 bzw. dem Internet der Dinge gesprochen wird, geht es noch einen Schritt weiter. Die bisherige Strukturierung in die Anbieter- und die Nachfragerseite wird aufgelöst. Nachfrager (im Wesentlichen Maschinen) übernehmen die Vertriebsaufgabe selbst, indem sie eigenständig Lieferprozesse auslösen.

Das macht aber den Vertrieb letztlich nicht überflüssig, vielmehr muss er die nötige Struktur dafür schaffen. Die Maschine kann nicht entscheiden, wo sie die Bestellung auslöst und welcher Preis zu zahlen ist. Dafür sind vertragliche Absprachen erforderlich, die weiter vom Vertrieb geführt werden müssen. Nur dass deren Bedeutung jetzt deutlich höher ist als vorher. In der Regel geht es um einen Alleinliefervertrag mit dauerhaft festen Konditionen. Dazu kommt die IT-Infrastruktur, d. h. die zuverlässige Anbindung an die IT des Anbieters. Diese Kompetenz muss in der Regel erst erworben werden, ansonsten ist die Teamarbeit mit IT-Spezialisten sinnvoll.

Sehen wir uns zusammenfassend an, in welche Richtungen sich die Kompetenzen des Vertriebs entwickeln müssen:

  • Beim Kundenkontakt ist nicht nur die Bedarfsanalyse wichtig, sondern auch die Analyse der Informations- und Kommunikationswege. So lässt sich der Informationsstand bei der Kaufentscheidung erkennen und daraus für eigene Maßnahmen lernen.
  • Es bedarf einer Strukturierung der Interaktion zwischen Nachfrager und Anbieter. So müssen Wege und Zuständigkeiten geschaffen werden für beispielsweise Leadgenerierung, Vorabinformationen, Reklamationen, Nachkaufbetreuung. Diese Wege müssen auf die Anforderungen abgestimmt werden. Vertriebler müssen damit umgehen können, z. B. zwischen Telefon, Mail, Forenpostings usw. wechseln. Die Vertriebsleitungen müssen klären, wer welche kommunikativen Rollen übernehmen kann.
  • Grundlegende IT-Kenntnisse sind erforderlich. Vertriebsmitarbeiter müssen verstehen, wie ihre IT-Systeme funktionieren, wie Daten ausgetauscht werden können. Medienbrüche müssen vermieden werden, etwa der Fax-Versand ausgedruckter Daten. Datenformate müssen standardisiert werden, so dass sie über die vorhandene Infrastruktur weitergeleitet und vor allem verstanden werden können.
  • Ein weiterer Kompetenzbereich hat vordergründig nichts mit Digitalisierung zu tun. Es nutzt nur recht wenig, die digitalen Techniken zu beherrschen, wenn nicht auf die Effizienz geachtet wird. Heutzutage ist es kein Problem, den Arbeitstag mit Mailen, Postings usw. zu verbringen. Das reicht aber meist nicht für einen erfolgreichen Verkauf. Deswegen müssen die Mitarbeiter ein angemessenes Zeitmanagement betreiben, d. h. das effiziente Maß für digitale Interaktion erkennen.

 

Kennzahlen für das Kundencontrolling

Ein zentrales Instrument des Kundencontrolling ist die Kundenerfolgsrechnung, die es ermöglicht, die (in der Vergangenheit) erwirtschaftete Profitabilität auf der Eben von Kunden, Kundengruppen oder Regionen zu beurteilen. Sie hat aber auch zwei Nachteile: Zum einen wird nicht klar, warum die Ergebnisse entstanden sind (Glück oder harte Arbeit?), zum anderen bezieht sie sich ausschließlich auf die Vergangenheit. Es werden also Fragen aufgeworfen, die mit anderen Instrumenten zumindest näherungsweise beantwortet werden können. Dabei können vor allem Kennzahlen infrage kommen. Sie sind flexibel zu definieren und einige lassen auch Schlüsse auf die Entwicklung in der Zukunft zu.

Will man also wissen, warum eine Kunde defizitär ist und möchte man einen Eindruck davon haben, ob sich die Situation bessern könnte, bietet sich der Einsatz entsprechend definierter qualitativen Kennzahlen an. Sie sind aber nicht nur ein ergänzendes Instrument; manchmal sind sie auch die einzige Größe, die als Entscheidungshilfe zur Verfügung steht. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele.

Lieferanteil bzw. Bedarfsdeckungsquote =
Umsatz mit Kunde A/
gesamtes Beschaffungsvolumen von Kunde A

Der Lieferanteil (bei Geschäftskunden) bzw. die Bedarfsdeckungsquote (bei Privatkunden) dient der Feststellung, welche Bedeutung das Unternehmen als Lieferant für den Kunden hat. Damit ist auch feststellbar, inwieweit Abhängigkeiten bestehen, die etwa für Preiserhöhungen genutzt werden können. Sie ist allgemein ein Kriterium des kundenspezifischen Erfolgs.

Das wesentliche Problem der Kennzahl ist die Datenbeschaffung. Bei Firmenkunden muss in der Regel der Außendienst im Rahmen der Verhandlungen Informationen darüber beschaffen. Bei Privathaushalten sind auch im Rahmen der Haushaltspanels einiger Marktforschungsinstitute nur zielgruppenbezogene Angaben erhältlich. So lässt sich beispielsweise feststellen, dass die Gruppe der Haushalte unter 40 Jahren 30 % ihrer Ausgaben für Wasch- und Reinigungsmittel für Produkte der Firma X tätigt. Die Bedarfsdeckungsquote ist hier entsprechend 30 %.

Allerdings sollte man nicht der Illusion erliegen, 100 % Lieferanteil ließen sich tatsächlich überall realisieren. Die meisten Unternehmen schließen solche Situationen ohnehin aus, um nicht im Falle einer Nichtverfügbarkeit von Waren beim einzigen Lieferanten die Produktion einstellen zu müssen. Daher sind 30-50 % oft die Obergrenze, außer bei Zulieferern mit kundenspezifischer Produktion und bei unkritischen Artikeln wie Büromaterial. Bei Privatkunden sind zwar 100 % erreichbar, doch ist hier auch an den Trend zum so genannten Variety Seeking zu denken. Darunter wird das Bedürfnis nach Abwechslung verstanden, das zum Markenwechsel auch bei hoher Zufriedenheit führt. Die Kunden möchten in gewissem Umfang „einfach mal etwas Neues probieren“, ohne dass es einen konkreten Auslöser gibt.

Auftragsgrößenkonzentration bzw. Großauftragsanteil =
Volumen der Aufträge mit einem Mindestbestellwert von X EUR/
Netto-Umsatz

Die Kennzahl kann auf den Anteil einer bestimmten oder mehrerer Klassen von Aufträgen ausgerichtet werden. In der Regel werden drei Klassen unterschieden, um zu einer Einteilung in A-, B- und C-Aufträge zu kommen.

Die Ermittlung der Auftragsgrößenkonzentration kontrolliert einerseits die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Aufträgen, schafft andererseits auch eine Grundlage für die auftragsbezogene Kalkulation.

Wichtig ist hier die Bestimmung der Mindestvolumina für die Größenklassen. Entscheidendes Kriterium sollte die tatsächliche Abhängigkeit des Unternehmens von den Aufträgen sein.

Beispiel: Ein Unternehmen stellt die 21 in einer Periode eingegangenen Auftragsvolumina fest: 6.200, 5.100, 750, 2.600, 200, 14.650, 600, 2.700, 300, 80, 7.400, 1.000, 600, 2.060, 16.300, 4.800, 400, 60, 200, 3.900, 100. Gesamtvolumen: 70.000. Es zeichnet sich eine deutliche Unterscheidung von Großaufträgen (über 10.000), mittleren und kleinen (bis 1.000) ab. Damit ergeben sich die folgenden Auftragsgrößenanteile:

Auftragsklasse Anteil Menge Anteil Wert
Groß (>10.000) 9,5% 44,2%
Mittel (1.001 – 10.000) 38,1% 49,7%
Klein (<= 1.000) 52,4% 6,1%

 

Das Unternehmen weist eine starke Auftragskonzentration auf, die zu einer hohen Abhängigkeit von nur zwei Aufträgen führt (10 % der Aufträge machen 44 % des Gesamtumsatzes aus). Zudem dürften die Kleinaufträge eine hohe Kostenbelastung darstellen. Als Konsequenz daraus sollte an eine besondere Behandlung der Kleinaufträge gedacht werden, z. B. durch den Anreiz zur Zusammenfassung mehrerer kleiner zu wenigen großen Aufträgen oder die Erhebung von Kleinmengenzuschlägen.

Empfehlungskundenanteil =
Anzahl/Umsatz der Kunden, die auf Empfehlung kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Netto-Umsatz

Empfehlungskunden sind solche, die von anderen Kunden angeworben wurden. Sie werden als Zeichen für eine hohe Kundenzufriedenheit gewertet. Außerdem sind sie meist profitabler, weil sie keine Akquisitionskosten verursachen.

Die Erfassung der Empfehlungskunden kann nur dann erfolgen, wenn es einen persönlichen Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer gibt. Im Rahmen des Verkaufsgesprächs muss dann erfasst werden, wie es zur Kontaktaufnahme kam (Außendienstberichtssystem).

Kundenumsatz(DB-)anteil =
Umsatz/DB des Kunden A/
Netto-Umsatz/-DB

Umsatz- und Deckungsbeitragsanteile können für alle Kunden und Kundengruppen einzeln berechnet werden. Die Kundengruppen können jeweils nach Umsatz- und Deckungsbeitragsvolumina, aber auch nach qualitativen Kriterien wie neu/alt, privat/gewerblich usw. gebildet werden.

Kundenumsatz(DB-)anteile dienen der Kontrolle der Umsatz-/DB-Struktur. Damit sollen einerseits Risikopotenziale, andererseits aber auch Verschiebungen bei den angesprochenen Zielgruppen erkannt werden. Solche Verschiebungen können als Frühwarnindikatoren für eine nachlassende Marktposition angesehen werden.

Beispiele:

  • Die Verlagerung des Umsatzes von Großkunden hin zu einer steigenden Zahl von Kleinkunden (nicht: kleine Kunden!) deutet auf eine sinkende Attraktivität des Angebots hin. Kleinkunden nutzen möglicherweise die Angebote nur wegen einzelner günstiger Preise, wegen Lieferschwierigkeiten bei Wettbewerbern oder wegen der räumlichen Nähe.
  • Die Verlagerung von jungen Privatkunden zu einem wachsenden Anteil alter Kunden deutet auf eine nachlassende Innovationsfähigkeit hin. Außerdem ist mittelfristig mit einem kontinuierlichen Umsatzrückgang zu rechnen.
  • Eine Verschiebung der Umsatzanteile zugunsten der Privatkunden kann ohne Profitabilitätsprobleme ablaufen, doch deutet sie an, dass die Marketingmaßnahmen entsprechend umzustellen sind.

Die Kennzahl ist nur dann aussagefähig, wenn sie regelmäßig erhoben wird. Dabei ist aber darauf zu achten, dass zufällige Schwankungen nicht zu einer Fehlinterpretation führen. Daher bieten sich feste Zeiträume von z. B. einem Monat oder Quartal an, die rollierend gebildet werden.

Kundenalter

Das Kundenalter entspricht der durchschnittlichen Dauer der Kundenbeziehung. Es ist eine Größe, die verschiedene Überlegungen beinhaltet. So gibt es Vorstellungen darüber, dass ein gewisser Anteil neuer Kunden erforderlich ist, um eventuell wegfallende Kunden zu ergänzen und die Kundenbasis zu regenerieren. Außerdem stehen Neukunden für die Attraktivität des Unternehmens als Lieferant und bieten Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung.

Eine weitere Überlegung setzt am Wert der alten Kunden an. Prinzipiell besteht ein Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und der Kundenprofitabilität. Langjährige Kunden benötigen weniger Unterstützung, kennen das Angebot besser und verspüren ein geringeres Risiko. Dadurch sind sie meist profitabler. Weiterhin sprechen Altkunden für eine hohe Zufriedenheit.

Kundenwanderung/-saldo:
Anzahl/Umsatz der hinzugewonnenen Kunden
– Anzahl/Umsatz der verlorenen Kunden
= Kundensaldo

Die Kundenwanderung informiert darüber, ob die Kundenbasis wächst oder schrumpft. Eine wachsende Kundenbasis bringt Umsatzpotenziale mit sich. Umgekehrt ist ein negativer Kundensaldo ein Alarmsignal. Die Umsatzstatistik macht darauf oft nicht aufmerksam, weil der Kundenverlust durch höhere Umsätze bei den anderen Kunden kompensiert werden kann.

Als Kunden werden nur diejenigen gezählt, die aktiv sind. Es ist also erforderlich, ein Aktivitätskriterium zu definieren. Je nach Branche bietet es sich an, solche Kunden als aktiv zu bezeichnen, die innerhalb der letzten 6/12/18/24 Monate gekauft haben. Verlorene Kunden sind solche, die im festgelegten Zeitraum nicht mehr gekauft haben.

Beispiel: Ein Unternehmen sieht in seiner Kundendatenbank vor, Abwanderungen von Kunden auszuweisen. Dazu wurde ein Kennzeichen für den Fall eingerichtet, dass ein Kunde seit mindestens 18 Monaten nicht mehr bestellt hat. Bei einem durchschnittlichen Bestellzyklus von 4,7 Monaten gilt dies als ein deutliches Zeichen dafür, dass der Kunde abgewandert ist.

Churn Rate =
Anzahl der Vertragsauflösungen bzw. Kündigungen/
Anzahl der Kundenverträge bzw. auslaufenden Vertragsbindungen

Die Definition der Churn Rate (entstanden aus change und turn) hängt vom vorhandenen Vertragsmodell ab. Laufen Verträge planmäßig wegen einer definierten Vertragsdauer aus, dann werden die nicht fortgeführten Verträge zu den auslaufenden in Beziehung gesetzt. Gibt es Verträge mit unbestimmter Dauer und definierter Kündigungsfrist, dann werden die Kündigungen durch den Vertragsbestand geteilt.

Die Churn Rate misst die Vertragstreue der Kunden. Sie ist in bestimmten Branchen, in denen aufgrund von Leitungsbindung (Strom, Telefon usw.) oder Anfangsinvestitionen (Mobilfunk, Fitness-Center usw.) Vertragsbindungen erforderlich sind, die zentrale Steuerungsgröße. Nur wenn ein Vertrag über eine bestimmte Mindestdauer fortgeführt wird, wird er profitabel. Das Marketing konzentriert sich deswegen stark auf die Weiterführung/Erneuerung der Vertragsbeziehung.

Beispiel: Der Betreiber eines Fitness-Centers, der ausschließlich Jahresverträge anbietet, misst monatlich die Churn Rate. Da er keine Kundenbefragungen o. Ä. durchführt, ist sie gleichzeitig sein zentraler Zufriedenheitsindikator. Er stellt für die letzten sechs Monate folgende Daten fest:

auslaufende Verträge 215 187 96 144 206 112
gekündigte Verträge 48 27 19 47 83 51
Churn Rate 22% 14% 20% 33% 40% 45%

Seit der zweiten Periode ist ein deutlicher Anstieg der Churn Rate zu verzeichnen. Sofortige Gegenmaßnahmen (Zufriedenheitssteigerung, Kundenbindungsprogramm, kostengünstigeres Verlängerungsangebot o. Ä.) sind dringend erforderlich.

Lost Order Rate =
Anzahl der verlorenen Aufträge/
Anzahl der akquirierten Aufträge

Unternehmen, die keine standardisierten Fertigwaren verkaufen, sondern individuell gefertigte oder sogar entwickelte Waren und Dienstleistungen, durchlaufen im Vorfeld meist langwierige Verhandlungs- und Prüfprozesse. Dabei werden die technische Durchführbarkeit und die Verfügbarkeit von Vorprodukten geprüft, Spezifikationen aufeinander abgestimmt, Preise kalkuliert usw. Der Aufwand ist entsprechend hoch, so dass ein verlorener Auftrag auch einen Kostenfaktor darstellt. Mit Hilfe der Lost Order Rate, die nach Verlustgründen spezifiziert werden sollte, lässt sich dieser Problembereich kontrollieren. Eine genaue Auswertung nach Gründen ermöglicht es auch, das Angebot marktgerecht anzupassen.

Basis dieser Kennzahl sind die insgesamt akquirierten Aufträge, wobei auch solche dazu gezählt werden sollten, die noch nicht im verbindlichen Stadium sind. Dies ist etwa der Fall, wenn sich ein Projekt in der Vorklärungsphase befindet und die Spezifikationen noch nicht festgelegt sind. Darauf werden die verlorenen Aufträge bezogen, sowohl gescheiterte als auch nicht gewonnene, die sich in der Prüfung befanden. Die Kennzahl kann, in Abhängigkeit von der Auftragsmenge des Unternehmens insgesamt, monatlich bis jährlich ermittelt werden.

Beispiel: Ein Industrieunternehmen ist im Projektgeschäft tätig, bei dem die Vorklärungsphase bis zur eigentlichen Auftragserteilung oft ähnlich lange wie die Auftragsabwicklung dauert. Um zuverlässigere Angebote entwickeln zu können, wird die Klärungsphase in mehrere Stufen unterteilt, für die jeweils erfasst wird, ob sie erfolgreich durchlaufen wurden oder ob es zum Scheitern kam. Diese Phasen sind:

  • Kontaktphase
  • Anforderungsermittlung
  • Projektentwicklung
  • Projektabstimmung

Stammkundenanteil =
Zahl der/Umsatz mit Kunden, die regelmäßig kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Gesamtumsatz

Stammkunden sprechen für Kundenbindung bzw. Kundenalter (s. o.). Aber hierbei geht es um eine Klassifizierung, so dass man sich Gedanken darüber machen kann, wie stark diese Klasse sein darf bzw. soll. Stammkunden sind manchmal positiv, aber nicht immer. So sorgen sie meist für planbare Umsätze und verringern den Akquisitionsaufwand, allerdings können Stammkunden auch einen gewissen Druck auf die Konditionen ausüben. Manchmal ist es daher sinnvoll, ihren Anteil möglichst gering zu halten.

Anteil Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranchen =
Zahl bzw. Umsatz der Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranche/
Gesamtzahl der Kunden bzw. Gesamtumsatz

Die Branchenzugehörigkeit von Kunden kann als Wachstums- und Risikoindikator angesehen werden. In manchen Fällen wird es kaum möglich sein, diesen Faktor zu beeinflussen, weil die eigenen Angebote nur für eine Branche passen. Sonst kann aber ein Kunde in einer Wachstumsbranche ein kontinuierliches Umsatzwachstum bedeuten, ohne dass man sich selbst allzu viel darum bemühen muss. Ebenso ist es ein Alarmsignal, wenn bislang viele Umsätze in einer (Kunden-)Branche erzielt werden, die von Stagnation oder Krise bedroht ist. Konkrete Vorgaben für Ober- oder Untergrenzen von Kundenbranchen können den Erhalt der Umsatzbasis auf lange Zeiträume hin gewährleisten.

Spätestens an dieser Stelle sollte eigentlich die Kundenzufriedenheit erwähnt werden. Hierfür gibt es aber so viele verschiedene Möglichkeiten sie zu ermitteln, dass an dieser Stelle auf eine Darstellung verzichtet wird.

 

 

Lassen sich Kundenverluste vorhersagen?

Die meisten Unternehmen freuen sich über langfristige Kundenbeziehungen. Mit Kunden, die ihnen treu sind, können sie meist wirtschaftlich arbeiten und ziemlich sicher für die Zukunft planen. Manche Geschäftsbeziehungen sind auch prinzipiell auf eine gewisse Langfristigkeit ausgerichtet, etwa Versicherungsverträge oder Zuliefergeschäfte, für andere stellen Dauerkunden zumindest einen Erfolgsfaktor dar, etwa für Onlinehändler, Werkstätten oder Rechtsanwälte.

Diese Unternehmen haben daher ein großes Interesse daran, Abwanderungs- bzw. Kündigungsgefahren frühzeitig zu erkennen, um entsprechend gegensteuern zu können. Dies erfordert eine Identifikation möglicher Abwanderungsgründe und deren Beobachtung bei den aktuellen Kunden.

Mit Ausnahme des Variety Seeking (also der bewusste Wechsel des Lieferanten um der Abwechslung willen) sind die genannten Gründe relativ gut zu kontrollieren. Allerdings muss bekannt sein, wie die Zusammenhänge genau sind. Teilweise benötigt man dazu Ergebnisse der Marktforschung, teilweise müssen die eigenen Kundendaten analysiert werden.

Beispielsweise lässt sich feststellen, dass soziodemografische Veränderungen Auswirkungen auf das Kaufverhalten haben. So verändert sich mit dem Kunden(lebens)alter und dem Familienstand der Versicherungsbedarf des Versicherungskunden, so dass z. B. mit der Kündigung bestimmter Versicherungen, die sich nur an Alleinstehende oder nur an Familien richten, zu rechnen ist. Ebenso spielen Konkurrenzangebote eine Rolle. So lässt sich oft auf der Basis der Kündigungsstatistik feststellen, dass die Zahl der Kündigungen mit der Zahl der günstigeren Angebote von Wettbewerbern steigt. Insofern kann ein neues, günstigeres Konkurrenzangebot ein Indikator für Abwanderung sein.

Solche Zusammenhänge müssen also zunächst festgestellt werden, um dann Grundlage für Aktionen zu sein. Dies ist eine Standardaufgabe des Data Mining. Es geht darum, Gesetzmäßigkeiten zwischen Kundenmerkmalen und Kündigungen festzustellen. Eine Auswertung kann z. B. folgende vereinfachten Zusammenhänge ergeben:

Einflussfaktoren auf Kündigungen
Einflussfaktoren auf Kündigungen

Auf der Basis dieser Daten lassen sich einzelne Kundensegmente als besonders abwanderungsbereit identifizieren, nämlich langjährige weibliche Kunden aus Kleinstädten mit geringen Umsätzen. Damit wäre eine Zielgruppe für kundenbindende Maßnahmen definiert, etwa besondere, begrenzte Rabatte oder kleine Werbegeschenke.

Ähnlich der Kundenwertberechnung bei der RFM-Methode bietet es sich an, einen Punktwert als Indikator für die Abwanderungswahrscheinlichkeit zu ermitteln. Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel:

Berechnung Abwanderungswahrscheinlichkeit
Berechnung Abwanderungswahrscheinlichkeit

Rangplatz = An welcher Stelle der Preisrangliste steht unser Angebot aktuell?

Je nach erreichter Punktzahl werden dann Marketingmaßnahmen eingeleitet. Bei akut gefährdeten Kunden sind z. B. preislich interessante Angebote sinnvoll, bei nur leichter Gefährdung könnten auch sachliche Informationen über die Vorteile des Angebots ausreichen.

Im obigen Beispiel hat Kunde 43004 das höchste Abwanderungsrisiko, was insbesondere an der hohen Zahl von Beschwerden liegt. Hier wären prinzipiell Maßnahmen zur Erhöhung der Bindung erforderlich, es sei denn, man entscheidet sich aufgrund des geringen Umsatzes gegen diesen Kunden. Kunde 43003 scheint daher ein eher sicherer Kandidat zu sein.

Neben diesen eher „schleichenden“ Indikatoren sind auch einmalige Ereignisse zu erfassen, die sofort zu einer Abwanderung führen können. Dies sind etwa bedeutende Reklamationsfälle, die auch dann eine Kündigung nach sich ziehen können, wenn es ansonsten keine Anzeichen dafür gibt.

Strategische Kundenanalyse mit Portfolios

Portfolio-Techniken sind zweidimensionale Analysen der Kundenstruktur. Sie wurden ursprünglich für die Beurteilung strategischer Geschäftseinheiten entwickelt, werden aber inzwischen auch regelmäßig im Bereich des Kundencontrolling eingesetzt. Das Grundprinzip ist dabei unverändert: Neben einer internen Erfolgsgröße (z. B. Lieferantenposition oder relativer Marktanteil) wird eine externe Potenzialgröße (z. B. Kundenattraktivität bzw. Marktwachstum) für die Bewertung herangezogen. Je nach Art der Kriterien (einfach zu ermittelnde, mathematische Größen wie Marktanteile oder komplexe, qualitative wie die Kundenattraktivität) können die Kunden bzw. Geschäftseinheiten entweder gleich in die Matrix eingetragen werden oder sind umfangreiche Bewertungsprozeduren erforderlich.

Häufig muss man sich aus pragmatischer Sicht entscheiden, ob man es von der Methodik her eher einfacher haben will oder ob man bereit ist, ausführliche Vorarbeiten zu leisten. Im ersten Fall kommen Umsatz/Deckungsbeitrags-Portfolios mit eingeschränkter Aussagekraft in Frage, im zweiten Fall z. B. das Kundenattraktivität/Lieferantenposition-Portfolio.

Am häufigsten wird das Kundenattraktivität/Lieferan-tenposition-Portfolio eingesetzt. Die einzelnen Kunden werden nach ihrer Attraktivität für das Unternehmen (finanzielle Stärke, Bestellvolumen usw.) und der erreichten Position bei dem Kunden (eigener Lieferanteil, eigene Serviceleistungen usw.) bewertet. Da sich diese Faktoren meist nicht für eine exakte Messung eignen, wird eine Punktbewertung vorgenommen. Die Kunden werden dann aufgrund ihrer Bewertung in ein Portfolio eingezeichnet.

Bei der Kundenbewertung stellt sich besonders die Vielzahl relevanter Kriterien als Problemfaktor heraus. Die Informationen müssen nicht nur erst einmal beschafft, sondern auch stark verdichtet werden. Dazu kann der in der folgenden Tabelle vorgestellte Kriterienkatalog verwendet werden, der je nach Branche und Verfügbarkeit der Informationen angepasst werden kann.

Kriterien der Kundenportfolio-Bewertung
Kriterien der Kundenportfolio-Bewertung

Anhand dieser Einzelbewertungen wird ein Gesamtpunktwert berechnet, der dann Grundlage für die Einordnung in das Portfolio ist. Die Einzelkriterien werden so gewichtet, dass sich in der Summe 100 % ergeben. Je nach Geschäftsart können Faktoren wie das Image oder die Transportkosten mal eine größere und mal eine geringere Bedeutung haben.

Für die Punktwerte lassen sich z. B. 5er-Skalen einsetzen, bei denen 1 Punkt für eine schlechte und 5 Punkte für die beste Bewertung stehen. Die Grenze zwischen den Portfolio-Feldern ist dann bei 3 Punkten zu ziehen.

Dann werden die Kunden in das folgende Portfolio eingezeichnet, wobei der Durchmesser des Kreises mit dem Umsatz korreliert.

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-PortfolioFür die Kunden, die den einzelnen Feldern zugeordnet werden, lassen sich einige allgemeine Empfehlungen für die Bearbeitung geben.

Entwicklungskunden – Üblicherweise die Position des Einstiegs in die Kundenbeziehung. Der Kunde ist attraktiv, aber der Anbieter hat noch nichts erreicht. Die Lieferantenposition muss zügig ausgebaut werden. Im Vordergrund stehen Maßnahmen, die das Risiko des Kunden reduzieren, ihm einen Anreiz geben, die neue Lieferbeziehung auszuprobieren. Das geschieht beispielsweise durch Angebot geringer (Test-)Liefermengen, kulante Rücktritts- und Rückgabemöglichkeiten oder Kurzfristverträge. Rabatte werden auch oft gewährt, können aber zu einer dauerhaften Belastung der Profitabilität des Kunden führen.

Starkunden – Kunden sind attraktiv, außerdem erreicht der Lieferant einen hohen Lieferanteil. Diese Position ist aber nicht zum Ausruhen geeignet, da sich auch andere potenzielle Lieferanten um den Kunden bemühen dürften. Die Bearbeitung von Starkunden muss daher das Ziel verfolgen, die Bindung zu stärken und ein Abwandern unwahrscheinlich werden zu lassen. Dies geschieht etwa durch Konditionen, die eine langfristige Bindung honorieren (Boni), durch gemeinschaftliche Entwicklungsprojekte sowie alle Arten der Individualisierung von Angeboten. Weiterhin erfolgt eine Bindung des Kunden auf kommunikativem Weg, z. B. durch die Qualität der Beratung, hochkarätige Präsenzveranstaltungen, Gemeinschaftswerbung u. Ä.

Ertragskunden – Die Position des Lieferanten ist stark, aber die Attraktivität des Kunden hat nachgelassen. In dieser Situation steht die Abschöpfung, das heißt die Steigerung der Profitabilität durch Verringerung der kundenspezifischen Kosten im Vordergrund. Dieses Vorgehen ist gerechtfertigt, weil der Kunde auch für Wettbewerber nicht mehr attraktiv und insgesamt kein Potenzial mehr vorhanden ist. Die Deckungsbeiträge müssen verwendet werden, um Neuakquisitionen zu finanzieren.

Problemkunden – Diese Kunden sind weder attraktiv noch hat es der Lieferant geschafft, einen nennenswerten Erfolg bei ihnen zu erzielen. Sie erwirtschaften meist nur geringe Deckungsbeiträge, so dass eine Belieferung auf der Basis geringstmöglichen Aufwands sinnvoll ist. Eine gezielte Beendigung der Kundenbeziehung kann erforderlich sein, wenn unter den gegebenen Bedingungen keine Kundenzufriedenheit erzielt werden kann und mit negativer Mund-zu-Mund-Propaganda zu rechnen ist.

Das folgende Beispiel zeigt eine Anwendung der Portfolio-Technik. Für einen Kunden A wird eine Punktbewertung mit einem leicht verkürzten Schema vorgenommen.

Beispiel einer Kundenportfoliobewertung
Beispiel einer Kundenportfoliobewertung

Folgende Tabelle zeigt die Werte dann für alle Kunden.

Beispiel Kundenstammbewertung
Beispiel Kundenstammbewertung

Und schließlich kann das Portfolio grafisch dargestellt werden:

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio Auswertung
Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio Auswertung

Das Portfolio macht zunächst einen durchaus ausgewogenen Eindruck. Andererseits muss aber ein bedeutender Problemkunde beachtet werden, zudem der größte Kunde des Lieferanten. Im Bereich der Entwicklungskunden wäre weiterhin durchaus etwas Zuwachs wünschenswert. Grundsätzlich sollte bei Anwendung dieser Portfoliotechnik darauf geachtet werden, dass sowohl Ertrags- als auch Starkunden vorhanden sind. Dazu werden in geeigneter Anzahl Entwicklungskunden benötigt, die zu Star- und möglichst auch zu Ertragskunden weiter entwickelt werden können. Wie viele es sein sollten, hängt davon ab, wie schnell Kundenbeziehungen in der jeweiligen Geschäftsart aufgebaut werden können. Bei Problemkunden ist vor einer Aufgabe zu prüfen, welche Deckungsbeiträge erzielt werden. Sie können durchaus noch profitabel sein.

Deckungsbeitrag/Kundenwert-Portfolio

Die Anwendung der Kundenattraktivität/Lieferantenposition-Portfoliotechnik erfordert eine genaue Analyse des Kunden, die vor allem bei Unternehmen mit vielen Kleinkunden nicht wirtschaftlich durchführbar ist. Daher kann es sinnvoll sein, sich auf die rein ökonomische Größe Deckungsbeitrag zu konzentrieren. In diesem Zusammenhang können Kunden danach klassifiziert werden, wie hoch die Deckungsbeitragsrate (DB : Umsatz) in der Vergangenheit war und wie hoch der Kundenwert (ausgedrückt als Deckungsbeitragspotenzial über die Lebensdauer) ist. Sieht man von rein qualitativen Faktoren wie etwa der Eignung eines Abnehmers als Referenzkunde ab, dann stellt sich heraus, dass Entscheidungen über die Bearbeitung von Kunden überwiegend von diesen beiden Faktoren abhängen. Im Vertrieb wird dieses Portfolio daher gerne für eher operative Überlegungen eingesetzt.

Deckungsbeitrag-Kundenwert-Portfolio
Deckungsbeitrag-Kundenwert-Portfolio

Die Aussage dieses Portfolios ist eine andere. Es geht nicht mehr darum, einen Ausgleich zwischen verschiedenen Kundentypen zu schaffen, sondern möglichst einen Schwerpunkt rechts oben zu erzielen.

Investitionskunden sind solche, die in der Vergangenheit profitabel waren und auch in der Zukunft attraktiv sind. Sie sind als Ertragsquelle zu erhalten und müssen entsprechend gepflegt werden. Investitionen sind daher nicht nur vertretbar, sondern oft auch angeraten, um die Kundenbindung zu stärken.

Förderkunden waren früher attraktiv, verfügen aber nur über einen geringen Zukunftswert. Dies ist der Fall, wenn entweder die Leistung des Abnehmers auf seinem Markt oder seine Zahlungsfähigkeit nachgelassen haben bzw. sein Markt insgesamt rückläufig ist. Kunden dieses Segments müssen daraufhin untersucht werden, ob durch eine individuelle Förderung eine Besserung der Situation eintreten kann. Sie als „Verlierer“ abzuschreiben, mag im Einzelfall angemessen sein, bedeutet aber auch Verluste, die nicht immer notwendig sein müssen. Prinzipiell ist hier aber eine sehr vorsichtige Behandlung der Kunden erforderlich, beispielsweise durch Rücknahme besonderer Zugeständnisse (Rabatte, Boni, Werbekostenzuschüsse).

Aufgabekunden sind solche, bei denen ein sofortiger Rückzug aus der Lieferbeziehung angeraten ist. Weder früher noch in Zukunft ist mit zufrieden stellenden Deckungsbeiträgen zu rechnen. Sie eignen sich allenfalls, bei positivem DB 1, zur Steigerung der Auslastung. In der Realität blockieren sie aber oft genug Kapazitäten, die für profitablere Kunden eingesetzt werden könnten. Auf jeden Fall sind Marketinginvestitionen hier zu unterlassen.

Innovationskunden stellen eine besondere Herausforderung dar. Wenn sich ihre Lage nicht gerade erheblich gebessert hat, dann sind in der Vergangenheit die Potenziale nicht genutzt worden. Das heißt: Das Ergebnis war schlecht, obwohl die Kunden eigentlich einen hohen Wert besitzen. Als Konsequenz ist hier eine Umstellung des Angebots bzw. der Verfahrensweise erforderlich. Zum einen kann dies durch Schwerpunktverlagerung innerhalb des eigenen Sortiments erfolgen, zum anderen durch neugestaltete Angebote, die einen höheren DB erzielen.

Während die Felder Investition und Aufgabe zu einer einfachen Interpretation führen und die sich daraus ableitende Kundenstrategie leicht und eindeutig zu entwickeln ist, stellen die Felder Förderung/Abschöpfung und Innovation eine strategische Herausforderung dar, die nicht zu eindeutigen und einheitlichen Konzepten führt. Für diese Kunden den geeigneten Strategieansatz zu entwickeln, kann zu erheblichen Ertragssteigerungen führen. Betrachten wir daher unter dem Aspekt der Strategieentwicklung die einzelnen Felder etwas näher:

Förderung/Abschöpfung

Entscheidungen bezüglich dieser Kunden sind oft recht emotional geprägt. Wie soll man sich einem Kunden gegenüber verhalten, mit dem man bislang gute Geschäfte gemacht hat, der aber in Zukunft nicht mehr interessant ist? Persönliche Beziehungen spielen eine Rolle, die Hoffnung auf eine Änderung der Lage dürfte allgemein vorhanden sein. Eine radikale Strategieumkehr ist jedoch erforderlich, sonst besteht die Gefahr, von der schlechten Situation des Abnehmers mit erfasst zu werden.

Eine Entscheidung für die strategische Ausrichtung erfordert vorab eine genaue Kenntnis des Marktumfelds und der Leistungspotenziale des Kunden. So ist die Frage zu stellen, ob er beispielsweise neuen Wettbewerbern gegenübersteht, die sich als wesentlich schlagkräftiger erweisen und neue Fertigungstechnologien einsetzen. Das Förderungsziel dürfte in diesem Fall zu hoch angesetzt sein. Besteht das Problem eher in Kapazitäts- oder Liquiditätsengpässen, kann der Lieferant schon eher helfen. In solchen Fällen kann es hilfreich sein, durch Vermittlung geeigneter Partner oder Unterstützung bei der Finanzierung zu einer Besserung der Lage beizutragen. Ebenso kann sich das Angebot von Beratungsleistungen lohnen.

Die Abschöpfung des Kunden verfolgt das Ziel, mit reduziertem Aufwand den gleichen Umsatz zu erzielen, um die Profitabilität zu steigern. Zunächst ist innerhalb des Unternehmens eine gewisse Überwindung erforderlich, entgegen sonstiger Bemühungen nun letztlich weniger für einen Kunden zu tun.

Es muss herausgefunden werden, welche Maßnahmen oder allgemein Kostenpositionen für die Kundenbeziehung wirklich wichtig sind, welche den Bestand gefährden und welche nicht. Hier ist ähnlich einer Wertanalyse vorzugehen, bei der einzelnen Kostenkomponenten ihr Nutzen gegenüber-gestellt wird. Für eine grobe Selektion möglicherweise verzichtbarer Maßnahmen kann eine Bewertung der Wichtigkeit nach Punkten durchgeführt werden. Wichtig ist bei einer solchen Bewertung auch, sie nicht (nur) diejenigen Mitarbeiter durchführen zu lassen, die diese Maßnahmen konzipiert haben oder einsetzen. In diesem Fall wäre massiver Widerstand gegen jede Kürzung zu erwarten. Vielmehr sollte versucht werden, objektiv einzuschätzen, inwieweit aktuell oder in der Vergangenheit Reaktionen auf die Maßnahmen erfolgt sind. Dafür käme etwa das Marketing-Controlling in Frage.

Prinzipiell sollte nicht vergessen werden, dass es bei dieser Analyse nicht um die Aufgabe der Kundenbetreuungsmaßnahmen allgemein geht, sondern nur darum, ob sie auf einen einzelnen Kunden angewandt werden sollen.

Anhand der Einschätzung von Kosten und Bedeutung der einzelnen Maßnahmen kann ein Gewicht berechnet werden, das bei der Entscheidung für oder gegen eine Maßnahme hilft. Dazu wird die Bewertung der Kosten mit der der Bedeutung multipliziert. Je höher der Wert ist, desto eher sollte auf die Aktion verzichtet werden. Bei niedrigen Werten sollte daran festgehalten werden.

Innovation

Kunden im Feld Innovation erfordern eine grundsätzlich neu gestaltete Bearbeitung. Auch hier stehen letztlich zwei grundlegende Richtungen zur Verfügung. Zum einen kann die Entwicklung umfangreicher Servicemaßnahmen sinnvoll sein, die zu höheren DB-Spannen und Mengensteigerungen führen. Zum anderen kann es auch die Umstellung des Vertriebsprinzips sein. In beiden Fällen hat das Internet neue Perspektiven eröffnet.

Interessanter ist jedoch der Ansatz, eine Leistung über ein neues Prinzip anzubieten. Hierzu gibt es zahlreiche Beispiele aus dem Bereich der Finanzdienstleistungen. Das Grundprinzip ist es, einen Teil der bislang selbst erbrachten Leistung auf den Abnehmer zu übertragen. Dies ist immer dann sinnvoll, wenn es sich um Tätigkeiten handelt, die überwiegend aus kleineren Abwicklungsaufgaben bestehen. So bieten etwa Online-Broker nur noch die Infrastruktur für Börsengeschäfte inklusive Informationen, überlassen die Vornahme der Aufträge jedoch den Anlegern. Versicherungsgesellschaften überlassen ihren Kunden die Berechnung von Angeboten, Online-Reisebüros geben die Möglichkeit, Flüge und Reisen selbst zu buchen, Verbindungen herauszusuchen, wofür sonst ein Mitarbeiter erforderlich war.

 

Was begeistert Kunden?

Am Anfang der Beschäftigung mit Zufriedenheit steht meist die Unterscheidung verschiedener Ebenen des Leistungsangebots. Nach Kano lassen sich die folgenden drei Leistungsebenen unterscheiden:

Mindestleistungen – Das sind die Leistungen, die ein Kunde stillschweigend erwartet, für selbstverständlich erachtet. Er wird keine entsprechenden Anforderungen formulieren, weil er es nicht für nötig hält. Werden die Leistungen gut erbracht, passiert nichts. Geht etwas schief, entsteht unmittelbar Unzufriedenheit, der Kunde wird enttäuscht sein.

Beispiele in einem Hotel: freundlicher Empfang, funktionierende sanitäre Einrichtungen, Fernseher im Zimmer, nicht quietschende und nicht durchgelegene Betten, Fenster.

Normalleistungen – Hierzu gehören Leistungen, die gezielt gefordert werden (können), über die das Angebot im Kaufvertrag oder in der Werbung definiert wird. Sie werden vom Kunden kritisch betrachtet und können zu hoher Zufriedenheit wie auch zur Unzufriedenheit führen. Fehlt eine Normalleistung, liegt ein zu behebender Mangel vor. Werden alle Leistungen vollständig und fehlerfrei erbracht, kann dies Grundlage für Empfehlungen sein.

Beispiele in einem Hotel: umfangreiches Frühstücksbuffet, angemessene Zimmerausstattung (entsprechend der Kategorisierung und des Preisniveaus), Vorhandensein versprochener Ausstattungen und Dienstleistungen, Verfügbarkeit von Speisen und Getränken im Haus, Personal mit Fremdsprachenkenntnissen.

Begeisterungsleistungen – Diese werden vom Kunden nicht erwartet, sondern überraschend erbracht. Sie beziehen sich meist auf eine bestimmte Situation und lassen sich üblicherweise nicht vorab definieren. Allein ihre Existenz führt zu hoher Zufriedenheit und entsprechender Bereitschaft zum Wiederkauf und zu Empfehlungen.

Beispiele in einem Hotel: Bereitstellung spezieller Mahlzeiten, die nicht bestellt oder versprochen waren, spezielle Auskünfte durch das Hotelpersonal, technische Ausstattung, die nicht in Rechnung gestellt wird, Kaffeeautomat/Minibar u. Ä. zur freien Benutzung.

Leistungen, die anfangs noch begeistern, werden schnell zu Normalleistungen. So hat sich ein Internetzugang im Hotelzimmer schnell zum Standard entwickelt und begeistert nicht mehr. Ein Upgrade in eine höhere Zimmerkategorie wirkt auch nur einmal. Persönliche Dienstleistungen geben aber immer wieder Anlass zu Begeisterung, vor allem auch eine schnelle Beseitigung auch kleiner Mängel.

Die folgende Abbildung zeigt, wie die Erfüllung der Mindest-, Normal-, Begeisterungsanforderungen durch Mindest-, Normal- und Begeisterungsleistungen zur Zufriedenheit beiträgt. Begeisterungsanforderungen nicht zu erfüllen, schadet kaum. Werden sie erfüllt, dann steigt die Zufriedenheit stark. Mindestanforderungen nicht zu erfüllen, schadet stark. Sie zu erfüllen, führt aber nicht zu einer besonders hohen Zufriedenheit.

Kano-Modell
Kano-Modell

Die unterschiedlichen Kategorien haben Konsequenzen für die Ermittlung ihres Beitrags zur Zufriedenheit. Wie ist z. B. festzustellen, ob eine Leistung als Mindest- oder Normalleistung eingeschätzt wird? Lässt sich überhaupt erfragen, ob eine Leistung begeistert hat oder irgendwie doch erwartet war? Kann man wissen, was einen Kunden eventuell begeistert hat bzw. wäre er in der Lage, darüber zu berichten, wenn er nach besonderen Erlebnissen gefragt worden wäre?

Um das Kano-Modell sinnvoll einsetzen zu können, sind daher Vorarbeiten erforderlich, die die Interpretation von Anforderungen ermöglichen. Wie lässt sich also feststellen, ob eine Anforderung eine Mindest-, Normal- oder Begeisterungsanforderung ist?

Für jede denkbare Leistung (wie man auf die „richtigen“ Ideen kommt, sehen wir später noch) sind den Kunden zwei Fragen zu stellen: Zum einen muss die Einschätzung des Vorhandenseins, zum anderen die des Fehlens der Leistung abgefragt werden. Es handelt sich dabei um die funktionale (vorhanden) bzw. dysfunktionale Form (nicht vorhanden).

Beispiel

Angenommen, ein Unternehmen möchte die Erreichbarkeit des Ansprechpartners als Anforderung zuordnen. Die funktionale und dysfunktionale Form der Frage lauten:

Funktionale Form:

Wie schätzen Sie es ein, wenn Ihre Ansprechpartner immer erreichbar sind?

  1. Das würde mich sehr freuen
  2. Das setze ich voraus
  3. Das ist mir egal
  4. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen
  5. Das würde mich sehr stören

Dysfunktionale Form:

Wie schätzen Sie es ein, wenn Ihre Ansprechpartner nicht immer erreichbar sind?

  1. Das würde mich sehr freuen
  2. Das setze ich voraus
  3. Das ist mir egal
  4. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen
  5. Das würde mich sehr stören

Vergleicht man nun die Antworten der beiden Fragen miteinander, kann die Anforderung einer Kategorie zugeordnet werden. Würde das Fehlen der Eigenschaft den Kunden stören, ihr Vorhandensein ihn erfreuen, dann handelte es sich um eine Normalanforderung. In der Tabelle ist diese Kombination mit einem N gekennzeichnet. Insgesamt ergeben sich die folgenden Charakteristika:

U = Unbrauchbare Antwort – muss ignoriert werden.

B = Begeisterungsanforderung – Das Vorhandensein der Eigenschaft muss den Kunden     freuen, ohne dass ihn ihre Abwesenheit stören würde.

N = Normalanforderung – Das Vorhandensein der Eigenschaft freut den Kunden, ihre Abwesenheit stört ihn.

E = Entgegengesetzt – Der Kunde möchte die Eigenschaft nicht haben, er würde sich freuen, wenn sie nicht existiert bzw. ihre Existenz würde ihn stören.

I = Indifferent – Die Haltung gegenüber der Eigenschaft ist gleichgültig.

M = Mindestanforderung – Die Existenz der Eigenschaft löst keine Freude aus, ihre Abwesenheit würde aber als störend empfunden.

Kano-Modell Auswertungsschema Produktanforderungen
Kano-Modell Auswertungsschema Produktanforderungen

Jede Antwortkombination eines Befragten wird in der Tabelle eingetragen. Für jede Produktanforderung wird eine Tabelle erstellt. Die Auswertung erfolgt dann in einer Ergebnistabelle, in der die Charakteristika aller Produkteigenschaften ausgezählt werden. Aus dieser ist dann zu erkennen, welche Charakteristika am häufigsten von den Kunden genannt wurden.

Kano-Modell Beispielauswertung der Produktanforderungen
Kano-Modell Beispielauswertung der Produktanforderungen

In welchem Maße die einzelnen Eigenschaften zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit beitragen, zeigen die Zufriedenheitsstiftungskoeffizienten. Sie sind wie folgt definiert:

Ausmaß der Zufriedenheitsstiftung =

(Begeisterungs- + Normalanforderungen)/
(Begeisterungs- + Normal- + Mindestanforderungen + Indifferent)

Ausmaß der Unzufriedenheitsstiftung =

(Mindest- + Normalanforderungen)/
(Begeisterungs- + Normal- + Mindestanforderungen + Indifferent)

Für unser Beispiel ergeben sich für das Maß an Zufriedenheitsstiftung:

  • Erreichbarkeit Ansprechpartner: 77 % / 97 % = 0,79
  • Touchscreen-Bedienung: 85 % / 97 % = 0,88
  • lange Wartungsintervalle: 59 % / 95 % = 0,62
  • Akku-Betrieb möglich: 35 % / 94 % = 0,37

Und für das Maß an Unzufriedenheitsstiftung:

  • Erreichbarkeit Ansprechpartner: 44 % / 97 % = 0,45
  • Touchscreen-Bedienung: 73 % / 97 % = 0,75
  • lange Wartungsintervalle: 72 % / 95 % = 0,76
  • Akku-Betrieb möglich: 79 % / 94 % = 0,84
Kano-Modell Zufriedenheitsstiftungsdiagramm
Kano-Modell Zufriedenheitsstiftungsdiagramm

In diesem Beispiel mit nur vier Produkteigenschaften zeigt sich, dass der Akku-Betrieb ein hohes Potenzial zur Unzufriedenheitsstiftung hat, wenn er nicht möglich ist. Allerdings führt er nicht zu besonderer Zufriedenheit, wenn er möglich ist – Mindestleistung. Die Erreichbarkeit von Ansprechpartnern führt kaum zu Unzufriedenheit, wenn sie nicht vorhanden ist. Dafür trägt sie stark zur Zufriedenheit bei, wenn sie gegeben ist – Begeisterungsleistung. Die Bedienung über einen Touch Screen und lange Wartungsintervalle führen gleichermaßen zu hoher Zufriedenheit und Unzufriedenheit, wenn sie vorhanden bzw. nicht vorhanden sind – Normalleistung.

 

Beschwerdemanagement

Beschwerden bzw. Reklamationen gehören zu den wichtigsten Themen der letzten Jahre im Vertrieb. Reklamationen liefern eine Menge an Informationen über die Kunden und ihre Zufriedenheit und bieten eine Chance zur Kundenbegeisterung. Während man früher noch negative Assoziationen hatte und vor allem auch versuchte, Reklamationen zu verhindern oder zu vertuschen, hat sich das Bewusstsein zumindest in modernen Unternehmen gewandelt. Vielfach sind erfolgreiche Reklamationen Ausgangspunkt für eine besondere Zufriedenheit und mancher Anbieter könnte sich fragen, ob er nicht noch mehr Reklamationen produzieren könnte.

Ein funktionierendes Beschwerdemanagement muss sich mit vier zentralen Aufgaben beschäftigen:

  1. Motivation der Kunden zu reklamieren, wenn es angemessen ist
  2. Schaffung bequemer Beschwerdewege für die Kunden
  3. Zuverlässige Bearbeitung der Beschwerden im Unternehmen
  4. Kontrolle der Beschwerdebearbeitung im Unternehmen und beim Kunden
Motivation zur Beschwerde

Die meisten verärgerten Kunden schlucken ihren Ärger herunter und kaufen beim nächsten Mal woanders. Diese Kunden sind dann verloren. Nur wenn sie sich beschweren, können sie gehalten werden.

Anbieter müssen es ihren Kunden einfach machen. Der Aufwand für die Beschwerdebearbeitung ist deutlich geringer als der für die Akquisition eines neuen Kunden. Darüber hinaus ergeben sich meist wichtige Anregungen für die Verbesserung der Produkte und Prozesse, sei es im Vertrieb, in der Produktion oder der Entwicklung.

Die Motivation zur Reklamation hängt stark mit dem Kaufwert und der Produktart zusammen. Geht es um preiswerte Konsumprodukte, die den Kunden nicht besonders wichtig sind, ist eine wesentlich stärkere Aktivierung erforderlich als bei industriellen Dienstleistungen, die für einen längeren Zeitraum erbracht werden. Hier lässt sich schnell der Nutzen einer frühzeitigen Beschwerde erkennen.

Möglichkeiten, Beschwerden zu stimulieren:

  • Angebot kleiner Prämien für schriftliche Beschwerden. Es darf sich aber nicht lohnen, irgendetwas zu reklamieren, vielmehr soll der Aufwand erstattet werden.
  • Beilage von Fragebögen/Beschwerdekarten, die kostenfrei zurückgeschickt werden können.
  • Regelmäßiger Kontakt mit größeren Kunden, um nach Erfahrungen und Problemen zu fragen. Dies sollten allerdings nicht die Außendienstmitarbeiter tun, weil dann gleich ein Verkaufsgespräch erwartet wird.
  • Einrichtung eines kostenfreien Beschwerdetelefons, das mit kompetenten Mitarbeitern besetzt ist.
  • Angebot nützlicher Informationen aus dem Produktbereich für Kunden, die Rückmeldungen geben. Dies kann ein E-Mail-Newsletter sein, aber auch die Firmenzeitschrift oder Fachinformationen.
Durchführung der Beschwerde

Im nächsten Schritt ist festzulegen, wie sich der Kunde beschweren kann. Möglicherweise wurde schon durch die Motivation zur Beschwerde ein Weg eröffnet. Es geht aber auch um die Frage, wie die Informationen weiter im Unternehmen verarbeitet werden. Unternehmen, die täglich mehrere Tausend Aufträge abwickeln, müssen sich in erster Linie auf die systematische Erfassung konzentrieren, um Schwachstellen ausfindig zu machen. Nicht selten wird zum Beispiel über die Nutzung des Internet und standardisierter Fragebögen versucht, die Informationen in einer Form zu gewinnen, die leicht statistisch auszuwerten ist. Dabei gehen jedoch alle Informationen verloren, die nicht in das vorgegebenen Schema passen.

Es ist also nach einem Kompromiss zu suchen zwischen leichter Verarbeitung der Informationen und vollständiger Erfassung. So kann zum Beispiel in großen Kundenstämmen eine stichprobenartige Erhebung bezüglich Beschwerden durchgeführt werden. Dabei wird eine repräsentative Gruppe von Kunden intensiv befragt, wobei nicht Fragenkataloge abgearbeitet, sondern mögliche Problembereiche diskutiert werden.

Bearbeitung der Beschwerde

Für den Kunden ist wichtig zu wissen, wer Ansprechpartner für Beschwerden ist. Grundsätzlich kommen zentrale Stellen infrage, die einen Überblick über alle Beschwerden haben, aber aufgrund fehlender Kundennähe meist nicht für eine schnelle Abhilfe sorgen können. Umgekehrt sind Vertriebsmitarbeiter nahe am Kunden und können schnell eingreifen, sie gewinnen aber keinen Überblick über Problemsituationen und so werden mitunter an vielen verschiedenen Orten die gleichen Probleme behoben, ohne eine prinzipielle Lösung anzustreben.

In der Praxis kommt es immer wieder zu unterschiedlichen Einschätzungen, welcher Weg besser geeignet ist. Im Folgenden eine Entscheidungshilfe:

Pro kundennahe Erhebung:

  • Beschwerde kann während des Kontakts mit Außendienstmitarbeiter geführt werden
  • sofortige Einleitung von Maßnahmen möglich
  • Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen kann schnell kontrolliert werden
  • Hemmnisse, Beschwerden vorzubringen, um Verhältnis zu Außendienstmitarbeiter nicht zu belasten
  • Außendienst wird nicht als kompetent angesehen
  • hoher Aufwand, um Informationen zu sammeln und im Unternehmen weiter zu nutzen

Pro zentrale Erhebung:

  • zentrale Stelle funktioniert als quasi-neutrale Institution
  • kommuniziert Bedeutung des Themas nach außen
  • schnelle Erkennung grundsätzlicher Kundenprobleme
  • leichte statistische Auswertung
  • Einleitung von Maßnahmen zur Behebung des Beschwerdegrunds kann verzögert werden
  • höherer bürokratischer Aufwand

Unabhängig davon, ob zentral oder dezentral vorgegangen wird, sollten folgende Prinzipien der Beschwerdeannahme beachtet werden:

  • Neben dem vorgeschlagenen Verfahren sollten Beschwerden auch auf anderen Wegen aufgenommen werden. So sollte kein Beschwerdeführer darauf hingewiesen werden, dass er seinen Fall an die Abteilung XY schicken oder ein Formular anfordern müsse. Wenn etwa ein Vertriebsmitarbeiter von einer Beschwerde mündlich erfährt, sollte er selbst die nötigen Schritte einleiten.
  • Der Eingang einer Beschwerde sollte sofort bestätigt werden. Dabei sollte angegeben werden, was passieren wird und wie sich der Kunde über den Stand der Beschwerde informieren kann. Er sollte auch erkennen können, wer im Unternehmen für die Bearbeitung verantwortlich ist.
  • Für die Bearbeitung der Beschwerde sollte ein realistischer Zeitrahmen angegeben werden. Dies verhindert frühe Nachfragen nach dem Stand der Bearbeitung und kann eine Entscheidungsgrundlage für Ersatzmaßnahmen sein, etwa die Miete eines Ersatzgeräts. Mitunter sollte ein Angebot vom Unternehmen direkt gemacht werden.
  • Der Kunde sollte darüber informiert werden, wie seine Informationen intern weiter verwendet werden.
  • Der Beschwerdeführer sollte einen Dank für seine Mühe erhalten, den Fehler/den Beschwerdegrund beschrieben zu haben.
  • Beim Beschwerdeführer sollte nach der Behebung eine Rückmeldung angefordert werden, ob nun alles zur Zufriedenheit funktioniert.

Für die erfolgreiche Behebung des Reklamationsgrunds ist eine zuverlässige interne Organisation erforderlich. Sofern es um defekte Produkte geht, ist die Zuständigkeit über die Kundendienstabteilung leicht zu regeln. Anders sieht es dagegen bei all den Problemen aus, die nicht technische Defekte oder sonstige Garantiefälle sind. Hier kommt es zu einer Vielzahl unterschiedlicher Aktionen, die kaum vorhersehbar sind und eine entsprechende Flexibilität voraussetzen.

Zu denken ist an Bedienungsprobleme aufgrund zu komplexer Handhabung, Verspätungen bei der Auslieferung, fehlende oder fehlerhafte Informationen. Hierbei kann man selbst immer wieder unterschiedliche Erfahrungen mit Anbietern machen. Während die einen sich individuell bemühen, scheitern die anderen an internen Abläufen, die auf viele Beschwerdefälle nicht eingerichtet sind.

Dem Vertrieb kommt als häufig erstem Ansprechpartner des Kunden eine besondere Rolle zu. Macht er einen Fehler bei der Beschwerdeannahme, dann kann diese kaum noch zur Zufriedenheit behoben werden. Aus Sicht der Vertriebsleitung sollten daher drei Prinzipien berücksichtigt werden:

  1. Wer von einer Beschwerde erfährt, sei es in einem Gespräch mit dem Kunden oder durch eine Beschwerdekarte, ist für deren Behebung verantwortlich. Er muss sich dann neben seiner „normalen“ Tätigkeit um Ersatzlieferung, Kundendienstleistung, Informationen oder Ähnliches kümmern. Für den Kunden ist er der Ansprechpartner und ihm gegenüber auch rechenschaftspflichtig. Der Koordinationsaufwand könnte dann zwar steigen, dafür steigt aber auch die Zuverlässigkeit der Umsetzung und das Wissen über mögliche Fehlerquellen. Je mehr Personen so in qualitätsfördernde Maßnahmen einbezogen werden, desto besser breitet sich das Wissen über die Fehlervermeidung aus.
  2. Die Beschwerdebearbeitung muss als Teil der Arbeit verankert werden. Der Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit ist bekannt, auch der mit den Akquisitionskosten. Maßnahmen zum Halten oder Zurückgewinnen eines Kunden sind letztlich wertvoller und effizienter als Maßnahmen zur Akquisition. Beschwerden aus Zeitmangel nicht bearbeiten zu können, ist daher wirtschaftlicher Unsinn und ein Managementfehler.
  3. Da die Informationsnutzung bei dezentraler Bearbeitung ein Problem darstellt, sollte ein regelmäßiger Informationsaustausch zwischen den Abteilungen stattfinden. Je nach Struktur und Größe des Unternehmens können dies halbjährliche nationale Treffen oder auch ein Tagesordnungspunkt der Wochenbesprechung sein. Wichtig ist, die relevanten Abteilungen wie Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Produktion usw. einzubeziehen.
Kontrolle der Beschwerdebearbeitung

Ob und wie die Beschwerde bearbeitet wurde, ist sowohl aus Unternehmens- als auch aus Kundensicht zu kontrollieren. Wurde sie bereits formal erfasst und einem Verantwortlichen zugeordnet, stellt es organisatorisch kein Problem dar, die Behebung nachzuvollziehen und ggf. auch den Kunden darüber zu befragen. Sinnvoll ist es, dies vom Beschwerdeempfänger durchführen zu lassen. Zusätzlich sollte der Geschäftsverlauf der Kunden im Hinblick auf Beschwerden beobachtet werden. Nicht immer kann genau nachgefragt werden, ob die Beschwerde zur Zufriedenheit bearbeitet wurde, der Verlauf der Auftragserteilung/Umsätze der betroffenen Kunden kann aber Aufschluss darüber geben. Kommt es zu spürbaren Rückgängen, bleiben erwartete Bestellungen aus, sollte schnellstmöglich nachgefragt werden.

Ermittlung des Kundenwerts von Neukunden

Wozu Kundenwerte? Die Erkenntnis, dass einige Kunden profitabler sind als andere, hat sich inzwischen ausgebreitet. Doch ist dieses Wissen umso wertvoller, je früher man darüber Bescheid weiß. Am besten wäre es, dies vorher zu wissen. Dies geht natürlich nur auf der Basis von Schätzwerten. Dann kann entschieden werden, ob ein Kunde überhaupt akquiriert werden soll, wie er zu betreuen ist oder welche Konditionen er erhält.

Je nach Art und Anzahl der Kunden eignen sich andere Verfahren zur Kundenwertermittlung. Inzwischen existiert eine kaum noch zu überschauende Zahl, die teils sehr spezielle Anwendungsgebiete haben. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick. Dabei wird eine Unterscheidung in private und gewerbliche Kunden sowie in viele kleine gegenüber wenigen großen vorgenommen. So setzen einige Verfahren eine intensive Beschäftigung mit den Kunden voraus, so dass sie sich nur bei wenigen bedeutenden Kunden einsetzen lassen. Andere wiederum können auch maschinell im Rahmen einer Kundendaten angewandt werden und eignen sich auch für große Kundenstämme.

Verfahren der Kundenwertermittlung
Verfahren der Kundenwertermittlung

Auftragserfolgsrechnung – Ermittelt die Profitabilität einzelner Aufträge, was vor allem dann relevant ist, wenn der Kunde nur einmalig oder selten aktiv, das Auftragsvolumen jedoch hoch ist. Mit einer Hochrechnung lässt sich ein Auftragswert berechnen, im Vergleich zu einer Kundenwertschätzung ein vergleichsweise kurzfristiger Wert.

Bonitätsrating – Wenn die Zahlungsfähigkeit des Kunden zum entscheidenden Faktor wird, wird der Kundenwert maßgeblich von der Zahlungsfähigkeit bestimmt. Dies gilt insbesondere für Dauerverträge mit Privatkunden und Projekte mit umfangreichen Vorleistungen des Anbieters.

Data Mining (Erkennen von Verhaltensmustern) – Aus dem Verhalten der Kunden, vor allem bei langfristigen Vertragsbeziehungen, lassen sich Potenziale ablesen. So kann auch erkannt werden, welche Kundenmerkmale mit hohen Profitabilitäten verbunden sind.

Kampagnenmanagement (Responseanalyse) – Die Reaktion von Kunden auf einzelne Maßnahmen lässt auf die Bereitschaft für eine Ausweitung der Geschäftsbeziehung schließen. Eine hohe Reaktionsbereitschaft deutet auf ein hohes Potenzial hin.

Kundenerfolgsrechnung – Basis einer Kundenwertermittlung aufgrund realer Daten. Sie ermittelt Deckungsbeiträge auf unterschiedlichen Ebenen und erlaubt Einblicke in die Ertragsstruktur.

Kundenlebenswert/Punktbewertung – Häufig stehen keine ausreichenden Daten für eine Berechnung des Kundenwerts zur Verfügung. Dann müssen als „Notlösung“ Schätzungen qualitativer Faktoren eingesetzt werden. Dazu werden relevante Faktoren ausgewählt und möglichst von mehreren Personen anhand einer Punkteskala bewertet. Der gewichtete Gesamtwert ist dann der Kundenwert.

Kundenzufriedenheit – Wurde bereits als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbeziehung dargestellt. Eine hohe Kundenzufriedenheit stellt eine Grundlage für eine Ausweitung des Geschäfts dar und ist damit wesentlicher Faktor des Kundenwerts.

Mikrogeografie – Die Analyse kleiner geografischer Einheiten ist inzwischen zum Standardangebot vieler Marktforschungsinstitute geworden. Dabei werden Kaufverhaltensdaten wie auch Bonitätsdaten ausgewertet. So lassen sich im Hinblick auf die Kaufkraft und Produktinteressen attraktive und weniger Attraktive „Zellen“ identifizieren.

Portfolio-Analyse – Sie bewertet vorhandene Kunden anhand einer Vielzahl von Informationen, eignet sich daher nur für einen kleineren Kundenstamm. Je nach Anwendungszweck kann sie sehr unterschiedlich ausgestaltet werden.

RFMR-Kundenbewertung – Ein im Versandhandel verbreitetes Verfahren, bei dem Kunden anhand der Kauffrequenz, des Kaufwerts und der Zeit seit dem letzten Kauf bewertet werden. Führen Werbemaßnahmen nicht zu weiteren Käufen. sinkt der Kundenwert automatisch. Karteileichen werden dadurch automatisch identifiziert und von weiteren Werbemaßnahmen ausgeschlossen.

Eine Kundenwertschätzung ist immer unsicher. Deswegen darf sie auch nicht überbewertet werden. Was die Vorgehensweise angeht, sind unterschiedliche Situationen zu unterscheiden: Zum einen kann die Schätzung vor der Aufnahme der Geschäftsbeziehung vorgenommen werden, zum anderen während. Der Unterschied liegt vor allem in der Verfügbarkeit und Qualität der Daten. Weiterhin spielt es eine Rolle, ob man sich in einem B2B- oder B2C-Markt befindet. Schließlich ist es auch wichtig, ob ein Unternehmen eine Vielzahl von Kunden hat oder nur einige wenige (dann mit hoffentlich hohem Umsatz).

Wir sehen uns hier einige ausgewählte Verfahren an, und zwar im Hinblick auf neue oder bestehende Kunden.

Schätzung des Potenzials bei Neukunden

Zur Wertermittlung wird die Kundenbeziehung als ein Investitionsobjekt betrachtet, das in der Anfangsphase Geld kostet, im Laufe der Zeit aber immer profitabler wird und eine bestimmte Rendite erwirtschaftet. Eine lohnenswerte Kundenbeziehung zeichnet sich dann dadurch aus, dass ihre Rendite die Mindestrenditeanforderung des Unternehmens erfüllt.

Wie hoch die Renditeanforderung ist, darüber lässt sich ausgiebig diskutieren. Im Prinzip müssen Kundenbeziehungen so profitabel sein wie etwa auch Investitionen in Produktionsanlagen. Hier hat sich seit der Verbreitung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensführung als Faustregel ergeben, dass mindestens die tatsächlichen Kapitalkosten erwirtschaftet werden müssen. Diese können mit der Kennzahl Weighted Average Cost of Capital (WACC) ermittelt werden. Dabei werden Eigen- und Fremdkapital im tatsächlichen Verhältnis zueinander berücksichtigt. Beim Eigenkapital wird zusätzlich das Risiko des Unternehmens berücksichtigt (dies ist sinnvoll, weil Unternehmen mit höherem Risiko eine höhere Verzinsung bieten müssen). Lassen wir diesen Faktor der Einfachheit halber außer Acht, dann ergeben sich die Kapitalkosten als: Fremdkapitalanteil x Fremdkapitalzinssatz + Eigenkapitalanteil x Eigenkapitalzinssatz. Dieser Zinssatz wird dann für die Abzinsung der geschätzten Zahlungsüberschüsse verwendet.

Vor allem Unternehmen, deren Geschäft auf langfristigen vertraglichen Bindungen basiert, müssen zunächst einmal in Kundenbeziehungen investieren, um dann später profitabel zu werden. Das Problem liegt auf der Hand: Mit wenigen Ausnahmen müssen sich Anbieter, vom Buchhandel bis zur Versicherung, mit dem Problem auseinander setzen, dass die angesprochene Zielgruppe bereits Vertragspartner hat und dadurch erst aus bestehenden Geschäftsbeziehungen abgeworben werden muss. Oder sie sind skeptisch, verbinden mit einem Abschluss ein hohes subjektives Risiko. Dadurch sind ausgiebige Werbemaßnahmen, Investitionen in Infrastruktur, intensive Beratungen und ggf. Preiszugeständnisse erforderlich.

Folgende Abbildung zeigt einige Beispiele für typische Verläufe der Kundendeckungsbeiträge. Deckungsbeiträge (Erlös –zurechenbare Kosten = DB) sind die zentrale Erfolgsgröße, weil sie bei entsprechender Abgrenzung genau einem Kunden zugerechnet werden können.

Kundendeckungsbeitragsverläufe
Kundendeckungsbeitragsverläufe

Die durchgezogene Linie (Typ A) beschreibt einen Beziehungsverlauf, bei dem der Kunde erst durch umfangreiche Investitionen angeworben werden muss. Er ist nach einer gewissen Zeit, aber auch nur begrenzt profitabel, so dass zügig eine Abschöpfung erfolgen muss. Dieses Verhalten ist typisch für dynamische Märkte, die durch ihr Wachstum für viele Anbieter attraktiv sind und damit eine intensive Konkurrenzsituation erzeugen. Kunden lassen sich oft nicht lange binden, weil sich das Nachfrageverhalten oder die Unternehmenspolitik schnell ändern. Beispiele: gewerblich: (Tele-)Kommunikation, IT; privat: Online-Broker.

Die gestrichelte Linie (Typ B) beschreibt ein Kundensegment, das relativ leicht anzuwerben ist, aber nicht zu hohen Deckungsbeiträgen führt. Vielfach handelt es sich um Kleingeschäft, das für den Nachfrager geringe Risiken birgt, aber auch wenige Anbieter aktiv werden lässt. Die Märkte gehören sozusagen zu den vergessenen, sind wenig von aktuellen Entwicklungen und vor allem Innovationen betroffen. Beispiele: gewerblich: Zubehörgeschäft, Produktionsmaterial, Büroartikel; privat: so genannte „Vanille-Zielgruppen“ (etwa bei Autoversicherungen: Versicherungsnehmer mit hoher Schadenfreiheitsklasse), Familien.

Der dritte Typ C (gepunktete Linie) ist durch wechselhaftes Verhalten gekennzeichnet. Auf der einen Seite ist es möglich, schnell zu einem profitablen Geschäft zu kommen, auf der anderen Seite ergibt sich kaum eine Basis für eine dauerhafte Geschäftsbeziehung. Die Kosten für die laufende Betreuung führen letztlich zu einem negativen Ergebnis. Ursache für solches Verhalten sind vor allem im Management und einem unsicheren Umfeld zu suchen, was letztlich für beide Märkte gilt. Außerdem handelt es sich oft um Schnäppchenjäger, die nur auf den Preisvorteil achten, bei günstigeren Angeboten auch schnell wieder wechseln. Beispiele: gewerblich: Postenvermarkter, privat: Last-Minute-Reisen.

Diese Verlaufsarten müssen schon beim Aufbau der Kundenbeziehung geschätzt werden, um eine optimale Investitionsentscheidung fällen zu können. Besteht keine Möglichkeit der Vertragsbindung, muss der Break Even sehr früh erreicht werden.

Eine konkrete Schätzung des Kundendeckungsbeitragspotenzials ist unter anderem von folgenden Faktoren abhängig:

Standardfaktoren
  1. Ausgaben des Kunden in der Produktgruppe pro Jahr gesamt (Netto-Umsätze)
  2. Zahl der Lieferanten/gekauften Marken in der Produktgruppe, geschätzte Markentreue
  3. erwartete Dauer der Kundenbeziehung
  4. Profitabilität (Deckungsbeitrag) der gekauften Produkte und Dienstleistungen (Deckungsbeitrag vor Abzug kundenspezifischer und Marketingkosten)
  5. erforderlicher Aufwand zur Erhaltung der Kundenbeziehung (Werbung, Außendienstbesuche usw.) pro Jahr
Spezielle Faktoren für eine erweiterte Berechnung
  1. Potenziale für Bedarfssteigerungen – Entwicklungspotenzial der Kundenbranche, Umsatzentwicklung des Kunden
  2. Möglichkeiten zum Cross Selling (Verkauf weiterer Produkte aus dem eigenen Sortiment; z. B. ergänzende Dienstleistungen, Zubehör)
  3. erstmaliger Aufwand zur Kundenakquisition (Vermittlungsprovisionen, Werbeaufwand)
  4. Aufwand für Reklamationsbearbeitung, Nacharbeit, Kulanz, Stornierungen, Mahnungen usw. pro Jahr
  5. Zusatzdeckungsbeiträge aufgrund von Empfehlungen
  6. Einsatz als Referenzkunde – Welchen Ruf hat der Kunde in der Branche?

Während es bei gewerblichen Kunden (Einzelhandel, Industriebetriebe) möglich ist, das Potenzial einzelner Kunden zu schätzen, bleibt bei Privatkunden meist nur die Möglichkeit, die Annahmen auf eine mehr oder weniger große anonyme Zielgruppe zu beziehen. Folgende Übersicht zeigt beispielhaft die Vorgehensweise für die Berechnung des Wertes eines Privatkunden eines Finanzdienstleisters.

Position                                                                                                  Wert
  1. durchschn. Jahresausgaben (Gebühren, Provis.) in der Kategorie:    1.000
  2. geschätzter Lieferanteil davon (als Hauptvertragspartner)               60 %
  3. Umsatzpotenzial (netto)                                                                       600
  4. erwartete Dauer der Kundenbeziehung                                               6 Jahre
  5. Deckungsbeitrag I pro Jahr                                                                   450
  6. Zusatz-DB I pro Jahr                                                                             300
  7. Akquisitionsaufwand einmalig                                                             300
  8. Erhaltungsaufwand jährlich                                                                 50
  9. Reklamationsaufwand jährlich                                                             40
  10. durchschnittlicher Jahres-DB II (5.+6.–8.–9.)                                   660
  11. kalkulatorischer Zinssatz                                                                     15 %
  12. Barwert der Kundenbeziehung

Zahlungen: t0 = –300, t1 – t10 = 660                                                   2.198

Barwert = –300 + Σ ZÜt/(1+i)t, ZÜ = Zahlungsüberschüsse, i = Zinssatz

Der Kunde/ntyp hat einen Wert von 2.198 EUR. Hier ist noch zu berücksichtigen, dass ein Finanzdienstleister hohe Fixkostenanteile hat, so dass die Wertberechnung mit Deckungsbeiträgen entsprechend höhere Anforderungen erfüllen muss als bei einem Hersteller.

 

Ermittlung des Kundenwerts von Bestandskunden

Während die Schätzung des Kundenwertes bei Neukunden stark spekulativ ist, lässt sie sich bei einer bereits bestehenden Beziehung recht präzise vornehmen. Voraussetzung ist allerdings, dass die Kunden auch namentlich bekannt sind. Vor allem im Versandhandel werden Bewertungsverfahren eingesetzt, mit deren Hilfe regelmäßig festgestellt werden kann, ob ein Kunde noch profitträchtig ist oder nicht.

Basis dieser Bewertungen ist das Verhalten in der Vergangenheit. Dies betrifft sowohl die getätigten Umsätze als auch die entstandenen Aufwendungen zur Förderung des Kunden. Da in den meisten Fällen noch keine ausreichend detaillierten Daten zur Verfügung stehen, die eine exakte Zurechnung entstandener Kosten auf den Kunden ermöglichen, wird unterstützend mit Punktbewertungen gearbeitet. Der Kunde erhält dann Bonuspunkte für alle Aktivitäten, die den Deckungsbeitrag steigern, Maluspunkte für alle Aktivitäten, die Kosten verursachen. Die erreichte Punktzahl ist dann Entscheidungsgrundlage für die Art und Intensität der Kundenbetreuung.

Ein beliebtes Verfahren ist die Recency-Frequency-Monetary-Ratio-Methode (auch: Recency-Freequency-Money). Die Beurteilungskriterien eines Kunden sind:

Recency – Zeit, die der letzte Kauf zurück liegt. Kunden, die kürzlich kauften, werden höher bewertet als Kunden, bei denen der Kauf länger zurückliegt,

Frequency – Kunden mit höherer Bestellfrequenz werden höher bewertet als Gelegenheitskunden,

Monetary Ratio – Kunden mit einem höheren Deckungsbeitrag/Umsatz werden höher bewertet als solche mit einem niedrigeren.

Damit ergibt sich beispielsweise das unten gezeigte Schema. Bei diesem System verliert ein Kunde sukzessiv Punkte, wenn er über einen längeren Zeitraum nicht aktiv ist. Nach einer festzusetzenden Zeit wird sein Punktestand so niedrig sein, dass für ihn kein Betreuungsaufwand mehr erfolgt.

RFM-Methode der Kundenwertermittlung
RFM-Methode der Kundenwertermittlung

Während dieses Beispiel aus dem Versandhandel stammt, kann die Methode auch für viele andere Branchen angewandt werden. Dabei sind ggf. andere Bewertungskriterien aufzustellen. Wie diese gewichtet werden, hängt wiederum von individuellen Gegebenheiten eines jeden Anwenders ab. Hier spielen beispielsweise die erzielten Spannen pro Auftrag und die Kosten für Werbemaßnahmen eine Rolle. Die Kunden müssen allerdings bekannt sein und es sollten nicht nur zwei Variablen zur Verfügung stehen, weil man sich dann den Aufwand auch sparen könnte. Dies beträfe etwa Energieversorger.

Auf der Basis der Recency-Frequency-Money-Analyse lassen sich auch differenzierte Kategorien von Kunden bilden, für die jeweils geeignete Maßnahmen entwickelt werden können. Es ergibt sich ein Würfel mit in der Regel 5 x 5 x 5 = 125 Segmenten, so dass sich beispielsweise die Kunden identifizieren lassen, die sich durch hohe/niedrige Umsätze, hohe/niedrige Frequenz oder kürzer/länger zurückliegende Käufe auszeichnen (vgl. Berry/Linoff Mastering Data Mining, New York 2000, S. 272).

RFM-Würfel (nach Berry/Linoff)
RFM-Würfel (nach Berry/Linoff)

 

Das Kundensegment 555 beispielsweise befindet sich in der jeweils höchsten Klasse, ist daher am attraktivsten. Ein Kunde im Segment 135 hat schon lange nicht mehr bestellt, eine mittlere Bestellfrequenz und einen hohen Bestellwert. So lassen sich z. B. Adressaten herausfiltern, die aufgrund ihres Potenzials reaktiviert werden sollen.

Die Kenntnis einzelner Deckungsbeiträge aus Bestellungen sowie der Kosten kundenspezifischer Tätigkeiten (in erster Linie: Prozesskosten) ermöglicht es, diese Berechnungen zu verfeinern. Bei der Betrachtung von Kundenumsätzen ist beispielsweise noch nicht berücksichtigt, in welchem Maße profitable Produkte oder Schnäppchen gekauft werden. Erforderlich sind die folgenden Daten:

Stück-Deckungsbeiträge aller gekauften Produkte oder Dienstleistungen,

  • Zeitpunkte von Käufen und Akquisitionsaktivitäten,
  • Kosten von Werbe- und Betreuungsmaßnahmen,
  • Kosten der Auftragsabwicklung, des Transports,
  • Kosten für Reklamationsbearbeitung und Kulanzleistungen.

Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel einer RFM-Statistik eines Unternehmens mit 20.000 Kunden.

Beispiel einer RFM-Statistik
Beispiel einer RFM-Statistik

Bei der Berechnung des derzeitigen Kundenwertes kann der Zeitfaktor über eine Abzinsung der Werte berücksichtigt werden. Im Folgenden ein Beispiel für eine solche Rechnung.

Beispiel aktueller Kundenwert
Beispiel aktueller Kundenwert

In diesem Beispiel wurden fünf Jahre betrachtet inklusive dem aktuellen. Zu den jeweiligen Daten werden der Durchschnitt und der Prognosewert für das nächste Jahr berechnet. Hier wurde die lineare Regression als Prognose-verfahren eingesetzt. Die Prognosewerte liegen deutlich positiver als die Durchschnitte. Dies ist charakteristisch für eine Kundenbeziehung, die erst aufgebaut werden musste und nun ertragsstark wird. Für das kommende Jahr kann mit einem Deckungsbeitrag von 13.056 EUR gerechnet werden. Sollte der Kunde verloren gehen, hieße dies, dass ein entsprechender Deckungsbeitrag verloren ginge. Insofern könnten Anstrengungen zum Erhalt des Kunden die Ausgabe dieses Betrags rechtfertigen.

Der aktuelle Kundenwert ist in diesem Beispiel 44.988 EUR. Er wurde errechnet aus den mit acht Prozent aufgezinsten Kundendeckungsbeiträgen der letzten fünf Jahre. Dieser Kunde hat demnach dem Unternehmen auf den aktuellen Zeitpunkt bezogen rund 45.000 EUR Deckungsbeitrag erbracht.

Kundenlebenszyklus

Prinzipiell hat jeder Kunde andere Wünsche und Bedürfnisse, so dass es kein allgemeines Rezept gibt, wie man ihn zufriedenstellt. Es gibt aber immerhin ein paar Gemeinsamkeiten mehr oder weniger aller Kunden. So zeigt sich nämlich immer wieder, dass es einen „Lebenszyklus“ der Kundenbeziehung gibt, teils sogar vergleichbar mit dem Produktlebenszyklus, bei dem es eben um das „Leben“ des Produkts geht.

Der Umsatz verläuft im Zeitablauf nicht linear, sondern erreicht Hochs und Tiefs. Dementsprechend sollte die Art der Kundenbearbeitung angepasst werden. Das heißt: Was am Beginn erfolgreich ist, versagt möglicherweise ein paar Jahre später.

Folgende Abbildung zeigt ein Modell des Kundenlebenszyklus, das fünf charakteristische Phasen unterscheidet. Deren Länge und konkreter Verlauf ist jeweils höchst unterschiedlich, weist aber im Allgemeinen immer wieder kehrende Merkmale auf, die hier näher beleuchtet werden sollen.

Kundenlebenszyklus
Kundenlebenszyklus
Selektionsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Für welche Kunden bieten unsere Leistungen Problemlösungen?
  • Welche Kunden sind für uns aus Ertragssicht interessant?
  • Zu welchen Kunden können wir eine gute Beziehung aufbauen?

Wichtig ist zunächst einmal die Erkenntnis, dass im Durchschnitt in den Anfangsphasen Selektion und Akquisition keine nennenswerten Umsätze zu erwarten sind. Diese Zeit ist geprägt durch den Aufbau von Bekanntheit, Analyse des Marktes, Suche nach und Selektion von Kunden und weitere Aktivitäten. Leider verursacht all das schon Kosten, so dass die Deckungsbeitragskurve nach unten geht (Deckungsbeitrag = Preis – variable Kosten). Oft haben Unternehmen Probleme mit dieser Situation, weil sich im Vertrieb niemand um neue Kunden bemühen will, zumal sie erst einmal keinen Gewinn bzw. Deckungsbeitrag abwerfen und Außendienstmitarbeiter oft keine kurzfristigen Provisionszahlungen erwarten können. Nichtsdestotrotz ist die Phase wichtig, weil sie auch verhindern kann, sich mit den falschen Kunden zu beschäftigen, nämlich solchen, die auf absehbare Zeit nicht profitabel werden.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Markt analysieren und Adressen potenzieller Kunden beschaffen
  • potenzielle Kunden bewerten (Umsatz-/Ertrags-/Referenzpotenzial)
  • Bekanntheit aufbauen
  • Vertrauensbasis für Kundenbeziehung schaffen
Akquisitionsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Welche Voraussetzungen bestehen für eine Geschäftsbeziehung?
  • Wie können wir die Geschäftsbeziehung zu den Kunden aufbauen?
  • Was ist für die Kunden wichtig?

Diese Phase ist sicher die schwierigste, denn es müssen Kontakte mit einem Potenzial für Umsätze geschaffen werden. Diese potenziellen Kunden müssen das Angebot kennenlernen, das nötige Vertrauen entwickeln und schließlich überzeugt sein. Dabei kann es sich durchaus erst um Testkäufe handeln, die bei Zufriedenheit in eine dauerhafte Beziehung münden.

Die Umsätze kommen dann mit den ersten akquirierten Kunden. Für den Vertrieb besteht die Aufgabe darin, neben der Akquisition auch an die Erhaltung der Kundenbeziehungen zu denken. Dieses Umdenken von Akquisition auf Betreuung und zuverlässige Abwicklung, Erledigung von Formalitäten, Behandlung von Reklamationen ist nicht gerade einfach.

In dieser Situation ist es dann mitunter wichtiger, im Büro ansprechbar zu sein und zuverlässig zu koordinieren, als immer weiter neue Kunden zu suchen. Hier sind im Vertrieb Regeln und vor allem auch Unterstützung erforderlich, um eine Vernachlässigung vorhandener Kunden zu verhindern. Dies kann sich etwa in Vergütungssystemen niederschlagen, aber auch in organisatorischen Regeln, etwa der „Weitergabe“ der Kunden an andere Mitarbeiter.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Bedarfsanalysen durchführen, Anforderungen erheben
  • Neukunden gewinnen
  • Testkäufe generieren
  • Vertrauen auf- und ausbauen, belastbare Kontakte herstellen
Erhaltungsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Wie bleiben wir für unsere Kunden ein attraktiver Lieferant?
  • Wie kann die Kundenzufriedenheit stabilisiert und gesteigert werden?
  • Wie kann die Geschäftsbeziehung verbessert werden?

Das Umsatzwachstum geht im Laufe der Zeit zurück, so dass die Erhaltung der Umsätze in den Vordergrund rückt. Kunden sind dann meist sehr profitabel, hohen Umsätzen stehen geringere Vertriebsaufwendungen gegenüber. Diese profitable Phase sollte so lange wie möglich erhalten werden. Das heißt keinesfalls Zurücklehnen und sich im Erfolg sonnen, sondern die Zufriedenheit stabilisieren und das Potenzial für eine Intensivierung der Kundenbeziehung nutzen.

Vor allem ist an die Kundenzufriedenheit zu denken, die auf jeden Fall erhoben werden und gegebenenfalls durch Fehlerbeseitigung gesteigert werden muss. Eine Basis dafür ist ihre regelmäßige Erhebung. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement hilft hierbei weiter und liefert Anregungen für Verbesserungen des Angebots. Weiterhin können Vertragsmodelle darauf ausgelegt werden, Kunden langfristig zu binden, gegebenenfalls gegen wirtschaftliche Vorteile oder zusätzliche Leistungen.

Weiter ist das Potenzial der Kunden zu bedenken. So sollte analysiert werden, inwieweit das Liefervolumen erhöht werden oder den Kunden sonstige Angebote gemacht werden können. Vor allem ist das so genannte Up Selling zu prüfen, das heißt der Verkauf höherwertiger Produkte. Je nach Bedarfslage und Angebotsumfang kommt auch ein Cross Selling infrage, das heißt die Ausweitung des Lieferumfangs um andere Produktbereiche.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Erhebung und Management der Kundenzufriedenheit
  • Bewertung der Potenziale bei den Kunden
  • Beschwerdemanagement
  • Kundenbindungsmanagement
  • Cross und Up Selling
Reaktivierungsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Wie können wir verlorene Kunden für uns zurückgewinnen?
  • Wie können wir die Kundenbeziehung wiederbeleben?

Schließlich führt der irgendwann immer zu beobachtende Rückgang der Umsätze zu einem weiteren Umdenken. Bei manchen Kunden lassen die Umsätze aufgrund von Geschäftsveränderungen bei ihnen nach, andere wenden sich langsam anderen, attraktiveren Lieferanten zu und wieder andere beenden die Geschäftsbeziehung aufgrund einzelner Ereignisse. Dies können etwa Schlechtleistungen oder Lieferausfälle sein.

Hier sind Maßnahmen zur Reaktivierung der Kunden zu entwickeln, Unzufriedenheit ist abzubauen. Gegebenenfalls ist aber auch das Ende der Geschäftsbeziehung die richtige Lösung. Die wichtigste und schwierigste Aufgabe besteht darin, die Abwanderung zu erkennen. Erst dann können geeignete Maßnahmen ergriffen werden. Im nächsten Schritt muss der Vertrieb geeignete Konzepte entwickeln und anwenden, um den Kunden zurückzugewinnen oder den Umsatz wiederzubeleben.

In der Regel lohnt sich ein höherer persönlicher Einsatz der Vertriebsmitarbeiter, die sich mit den gefährdeten Kunden auskennen und wissen, wo die Probleme liegen könnten.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Kundenabwanderung erkennen
  • Verlorene Kunden ansprechen und wiedergewinnen
Beendigungsphase

Strategische Fragen:

  • Wie erkennen wir eine unprofitable Kundenbeziehung?
  • Von welchen Kunden sollten wir uns trennen?

Manche Kundenbeziehungen erweisen sich als dauerhaft nicht ertragreich bzw. defizitär, weil etwa der Betreuungsaufwand zu hoch ist, der Kunde zu viel reklamiert oder regelmäßig Rabattforderungen stellt. Sie weiterzuführen ist schon vor dem Hintergrund einer möglichen Imageschädigung nicht sinnvoll, denn der unzufriedene oder sich vernachlässigt fühlende Kunde könnte Negativpropaganda betreiben und andere Kunden verschrecken.

Andererseits ist aber gerade der Vertrieb stets auf Kundengewinnung ausgerichtet und keineswegs auf das Gegenteil, was allenfalls unbeabsichtigt passiert. Insofern ist hier ein Umdenken erforderlich und vor allem Kreativität, denn wer weiß schon, wie man Schluss macht. Entsprechend müssen hier Konzepte entwickelt werden, um dem Kunden Alternativen aufzuzeigen.

Akquisitionsprozesse erfolgreich gestalten

Akquisition ist sicher die schwierigste Aufgabe im Vertrieb, gleichzeitig aber auch die wichtigste. Selbst erfahrene Vertriebsleute haben auch nach Jahrzehnten immer noch eine recht deutliche Abneigung gegen sie, nicht zuletzt, weil sie immer auch mit Misserfolgserlebnissen verbunden ist. Das ist aber auch ganz natürlich: Wenn man bedenkt, dass vielfach drei Angebote eingeholt werden müssen, bevor ein Auftrag erteilt wird, dann klappt es rein statistisch gesehen nur bei jedem dritten Mal. Wer erfolgreicher ist, ist entweder wirklich gut oder zu billig.

Vielfach ist die Akquisitionsaufgabe ein Grund, nicht im Vertrieb zu arbeiten. Selbst wenn fachlich gut qualifizierte Nachwuchskräfte durchaus gerne mit Kunden arbeiten würden, scheuen sie das „Klinkenputzen“ und den Erfolgsdruck durch die Vertriebsleitung. Oft sind es auch die nicht selten mit viel Liebe gepflegten Mythen des Vertriebs, die ein wenig abschrecken. So hat nicht jeder Lust, seine Abende mit Kunden auf Kneipentour zu verbringen, persönliche Geschenke zu verteilen oder auch am Wochenende ansprechbar zu sein. Aber glücklicherweise basieren viele dieser Erkenntnisse auf Erzählungen „alter Hasen“, in der Realität setzt sich mehr und mehr eine gewisse Nüchternheit durch, die stärker auf sachlichen Argumenten beruht. Zudem werden gerade die persönlichen Kontakte mit wachsender Skepsis gesehen. Schon die Einladung zum Essen ist bei vielen Abnehmern inzwischen tabu.

Eine zentrale Unterscheidung betrifft die Frage, wer der potenzielle Kunde ist. Gewerbliche Kunden, bei denen das Buying Center zum Einsatz kommt, verhalten sich anders als private. Entsprechend muss der Vertrieb anders auf die Zielgruppen eingehen. Im Unternehmensvertrieb müssen in der Regel mehrere Akquisitionsphasen unterschieden werden, die allgemein etwa wie in der Abbildung unten gezeigt dargestellt werden können. Unternehmen, die Projekte verkaufen, etwa individuelle Software, Produktionsanlagen, Gebäude, Infrastruktur usw. unterscheiden meist noch viel detaillierter. Dort dauern die einzelnen Phasen oft Monate bis Jahre und es sind höchst unterschiedliche Aktivitäten erforderlich.

Für diese Darstellung der Vertriebsphasen ist auch der Begriff Verkaufstrichter üblich. Er geht darauf ein, dass am Beginn des Verkaufsprozesses eine hohe Zahl potenzieller Kunden steht. Über die einzelnen Phasen scheiden immer mehr aus, weil der konkrete Bedarf nicht erfüllt werden kann, keine Einigung über den Preis zustande kommt oder einfach einem anderen Anbieter der Auftrag erteilt wird. Es ist eine zentrale Aufgabe der Vertriebssteuerung, diese Verluste möglichst gering zu halten.

In der Grafik sind pauschal Prozentzahlen angegeben, die für den Einzelfall zu hinterfragen wären. So lässt sich aus Vergangenheitswerten ermitteln, wie viele Kontakte von einer Phase in die andere gebracht wurden. Schließlich ergibt sich statistisch, wie viele neue Kontakte erforderlich sind, um einen neuen Auftrag zu generieren. Wenn es eine schockierende Zahl im Vertrieb gibt, dann ist es meist diese! Dieses Schema muss keineswegs vollständig durchlaufen werden, es kann allerdings auch sein, dass noch der eine oder andere Schritt mehr erforderlich ist. Hier geht es um das Verständnis der erforderlichen Aktivitäten.

Zunächst ist die Identifikation potenzieller Kunden erforderlich, die angesprochen werden sollen (Leads). Dieser Schritt ist insofern wichtig, als eine gute Selektionsentscheidung einen ganz erheblichen und gleichzeitig überflüssigen Akquisitionsaufwand bei Kunden verhindert, die ohnehin nicht infrage kommen. Leider wird diese Schreibtischarbeit oft als lästig angesehen, obwohl sie höchst rentabel ist.

Tätigkeiten in den Vertriebsphasen
Tätigkeiten in den Vertriebsphasen
Beispiel eines Verkaufstrichters
Beispiel eines Verkaufstrichters

Die ausgewählten (Wunsch-)Kunden werden in der zweiten Phase kontaktiert. Dies kann durch Werbemedien, per Brief, Mail oder persönlich erfolgen. Je nach Geschäftsart kann natürlich auch schon hier eine Kaufentscheidung stattfinden, etwa wenn es um ein spezielles Angebot von Fertigware geht. In der Regel geht es aber um eine weitere Qualifizierung (Lead Management) des Kunden (Kommt er für unsere Produkte als Kunde infrage? Können wir die Anforderungen des Kunden erfüllen?) oder um die Vorbereitung eines Verkaufsgesprächs (Wer ist Ansprechpartner? Wann kann ein Gesprächstermin gefunden
werden?).

In der dritten Phase kommt es zu konkreten Verhandlungen mit dem Kunden. Neben der telefonischen Terminvereinbarung ist dies die schwierigste Aufgabe. Verkäufer befinden sich in einer Situation genauester Beobachtung, stehen unter dem Druck, innerhalb kürzester Zeit ihr ganzes Können und auch das des Unternehmens zu präsentieren.

Schließlich kommt es zur Kaufentscheidung bzw. der Ablehnung. Dies ist keineswegs der Schlusspunkt, denn auch eine Ablehnung sollte zu einer gewissen Aktivität führen: Nämlich der Nachfrage, warum kein Auftrag erteilt wurde und wie das Angebot verbessert werden könnte.