Kennzahlen für das Kundencontrolling

Ein zentrales Instrument des Kundencontrolling ist die Kundenerfolgsrechnung, die es ermöglicht, die (in der Vergangenheit) erwirtschaftete Profitabilität auf der Eben von Kunden, Kundengruppen oder Regionen zu beurteilen. Sie hat aber auch zwei Nachteile: Zum einen wird nicht klar, warum die Ergebnisse entstanden sind (Glück oder harte Arbeit?), zum anderen bezieht sie sich ausschließlich auf die Vergangenheit. Es werden also Fragen aufgeworfen, die mit anderen Instrumenten zumindest näherungsweise beantwortet werden können. Dabei können vor allem Kennzahlen infrage kommen. Sie sind flexibel zu definieren und einige lassen auch Schlüsse auf die Entwicklung in der Zukunft zu.

Will man also wissen, warum eine Kunde defizitär ist und möchte man einen Eindruck davon haben, ob sich die Situation bessern könnte, bietet sich der Einsatz entsprechend definierter qualitativen Kennzahlen an. Sie sind aber nicht nur ein ergänzendes Instrument; manchmal sind sie auch die einzige Größe, die als Entscheidungshilfe zur Verfügung steht. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele.

Lieferanteil bzw. Bedarfsdeckungsquote =
Umsatz mit Kunde A/
gesamtes Beschaffungsvolumen von Kunde A

Der Lieferanteil (bei Geschäftskunden) bzw. die Bedarfsdeckungsquote (bei Privatkunden) dient der Feststellung, welche Bedeutung das Unternehmen als Lieferant für den Kunden hat. Damit ist auch feststellbar, inwieweit Abhängigkeiten bestehen, die etwa für Preiserhöhungen genutzt werden können. Sie ist allgemein ein Kriterium des kundenspezifischen Erfolgs.

Das wesentliche Problem der Kennzahl ist die Datenbeschaffung. Bei Firmenkunden muss in der Regel der Außendienst im Rahmen der Verhandlungen Informationen darüber beschaffen. Bei Privathaushalten sind auch im Rahmen der Haushaltspanels einiger Marktforschungsinstitute nur zielgruppenbezogene Angaben erhältlich. So lässt sich beispielsweise feststellen, dass die Gruppe der Haushalte unter 40 Jahren 30 % ihrer Ausgaben für Wasch- und Reinigungsmittel für Produkte der Firma X tätigt. Die Bedarfsdeckungsquote ist hier entsprechend 30 %.

Allerdings sollte man nicht der Illusion erliegen, 100 % Lieferanteil ließen sich tatsächlich überall realisieren. Die meisten Unternehmen schließen solche Situationen ohnehin aus, um nicht im Falle einer Nichtverfügbarkeit von Waren beim einzigen Lieferanten die Produktion einstellen zu müssen. Daher sind 30-50 % oft die Obergrenze, außer bei Zulieferern mit kundenspezifischer Produktion und bei unkritischen Artikeln wie Büromaterial. Bei Privatkunden sind zwar 100 % erreichbar, doch ist hier auch an den Trend zum so genannten Variety Seeking zu denken. Darunter wird das Bedürfnis nach Abwechslung verstanden, das zum Markenwechsel auch bei hoher Zufriedenheit führt. Die Kunden möchten in gewissem Umfang „einfach mal etwas Neues probieren“, ohne dass es einen konkreten Auslöser gibt.

Auftragsgrößenkonzentration bzw. Großauftragsanteil =
Volumen der Aufträge mit einem Mindestbestellwert von X EUR/
Netto-Umsatz

Die Kennzahl kann auf den Anteil einer bestimmten oder mehrerer Klassen von Aufträgen ausgerichtet werden. In der Regel werden drei Klassen unterschieden, um zu einer Einteilung in A-, B- und C-Aufträge zu kommen.

Die Ermittlung der Auftragsgrößenkonzentration kontrolliert einerseits die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Aufträgen, schafft andererseits auch eine Grundlage für die auftragsbezogene Kalkulation.

Wichtig ist hier die Bestimmung der Mindestvolumina für die Größenklassen. Entscheidendes Kriterium sollte die tatsächliche Abhängigkeit des Unternehmens von den Aufträgen sein.

Beispiel: Ein Unternehmen stellt die 21 in einer Periode eingegangenen Auftragsvolumina fest: 6.200, 5.100, 750, 2.600, 200, 14.650, 600, 2.700, 300, 80, 7.400, 1.000, 600, 2.060, 16.300, 4.800, 400, 60, 200, 3.900, 100. Gesamtvolumen: 70.000. Es zeichnet sich eine deutliche Unterscheidung von Großaufträgen (über 10.000), mittleren und kleinen (bis 1.000) ab. Damit ergeben sich die folgenden Auftragsgrößenanteile:

Auftragsklasse Anteil Menge Anteil Wert
Groß (>10.000) 9,5% 44,2%
Mittel (1.001 – 10.000) 38,1% 49,7%
Klein (<= 1.000) 52,4% 6,1%

 

Das Unternehmen weist eine starke Auftragskonzentration auf, die zu einer hohen Abhängigkeit von nur zwei Aufträgen führt (10 % der Aufträge machen 44 % des Gesamtumsatzes aus). Zudem dürften die Kleinaufträge eine hohe Kostenbelastung darstellen. Als Konsequenz daraus sollte an eine besondere Behandlung der Kleinaufträge gedacht werden, z. B. durch den Anreiz zur Zusammenfassung mehrerer kleiner zu wenigen großen Aufträgen oder die Erhebung von Kleinmengenzuschlägen.

Empfehlungskundenanteil =
Anzahl/Umsatz der Kunden, die auf Empfehlung kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Netto-Umsatz

Empfehlungskunden sind solche, die von anderen Kunden angeworben wurden. Sie werden als Zeichen für eine hohe Kundenzufriedenheit gewertet. Außerdem sind sie meist profitabler, weil sie keine Akquisitionskosten verursachen.

Die Erfassung der Empfehlungskunden kann nur dann erfolgen, wenn es einen persönlichen Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer gibt. Im Rahmen des Verkaufsgesprächs muss dann erfasst werden, wie es zur Kontaktaufnahme kam (Außendienstberichtssystem).

Kundenumsatz(DB-)anteil =
Umsatz/DB des Kunden A/
Netto-Umsatz/-DB

Umsatz- und Deckungsbeitragsanteile können für alle Kunden und Kundengruppen einzeln berechnet werden. Die Kundengruppen können jeweils nach Umsatz- und Deckungsbeitragsvolumina, aber auch nach qualitativen Kriterien wie neu/alt, privat/gewerblich usw. gebildet werden.

Kundenumsatz(DB-)anteile dienen der Kontrolle der Umsatz-/DB-Struktur. Damit sollen einerseits Risikopotenziale, andererseits aber auch Verschiebungen bei den angesprochenen Zielgruppen erkannt werden. Solche Verschiebungen können als Frühwarnindikatoren für eine nachlassende Marktposition angesehen werden.

Beispiele:

  • Die Verlagerung des Umsatzes von Großkunden hin zu einer steigenden Zahl von Kleinkunden (nicht: kleine Kunden!) deutet auf eine sinkende Attraktivität des Angebots hin. Kleinkunden nutzen möglicherweise die Angebote nur wegen einzelner günstiger Preise, wegen Lieferschwierigkeiten bei Wettbewerbern oder wegen der räumlichen Nähe.
  • Die Verlagerung von jungen Privatkunden zu einem wachsenden Anteil alter Kunden deutet auf eine nachlassende Innovationsfähigkeit hin. Außerdem ist mittelfristig mit einem kontinuierlichen Umsatzrückgang zu rechnen.
  • Eine Verschiebung der Umsatzanteile zugunsten der Privatkunden kann ohne Profitabilitätsprobleme ablaufen, doch deutet sie an, dass die Marketingmaßnahmen entsprechend umzustellen sind.

Die Kennzahl ist nur dann aussagefähig, wenn sie regelmäßig erhoben wird. Dabei ist aber darauf zu achten, dass zufällige Schwankungen nicht zu einer Fehlinterpretation führen. Daher bieten sich feste Zeiträume von z. B. einem Monat oder Quartal an, die rollierend gebildet werden.

Kundenalter

Das Kundenalter entspricht der durchschnittlichen Dauer der Kundenbeziehung. Es ist eine Größe, die verschiedene Überlegungen beinhaltet. So gibt es Vorstellungen darüber, dass ein gewisser Anteil neuer Kunden erforderlich ist, um eventuell wegfallende Kunden zu ergänzen und die Kundenbasis zu regenerieren. Außerdem stehen Neukunden für die Attraktivität des Unternehmens als Lieferant und bieten Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung.

Eine weitere Überlegung setzt am Wert der alten Kunden an. Prinzipiell besteht ein Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und der Kundenprofitabilität. Langjährige Kunden benötigen weniger Unterstützung, kennen das Angebot besser und verspüren ein geringeres Risiko. Dadurch sind sie meist profitabler. Weiterhin sprechen Altkunden für eine hohe Zufriedenheit.

Kundenwanderung/-saldo:
Anzahl/Umsatz der hinzugewonnenen Kunden
– Anzahl/Umsatz der verlorenen Kunden
= Kundensaldo

Die Kundenwanderung informiert darüber, ob die Kundenbasis wächst oder schrumpft. Eine wachsende Kundenbasis bringt Umsatzpotenziale mit sich. Umgekehrt ist ein negativer Kundensaldo ein Alarmsignal. Die Umsatzstatistik macht darauf oft nicht aufmerksam, weil der Kundenverlust durch höhere Umsätze bei den anderen Kunden kompensiert werden kann.

Als Kunden werden nur diejenigen gezählt, die aktiv sind. Es ist also erforderlich, ein Aktivitätskriterium zu definieren. Je nach Branche bietet es sich an, solche Kunden als aktiv zu bezeichnen, die innerhalb der letzten 6/12/18/24 Monate gekauft haben. Verlorene Kunden sind solche, die im festgelegten Zeitraum nicht mehr gekauft haben.

Beispiel: Ein Unternehmen sieht in seiner Kundendatenbank vor, Abwanderungen von Kunden auszuweisen. Dazu wurde ein Kennzeichen für den Fall eingerichtet, dass ein Kunde seit mindestens 18 Monaten nicht mehr bestellt hat. Bei einem durchschnittlichen Bestellzyklus von 4,7 Monaten gilt dies als ein deutliches Zeichen dafür, dass der Kunde abgewandert ist.

Churn Rate =
Anzahl der Vertragsauflösungen bzw. Kündigungen/
Anzahl der Kundenverträge bzw. auslaufenden Vertragsbindungen

Die Definition der Churn Rate (entstanden aus change und turn) hängt vom vorhandenen Vertragsmodell ab. Laufen Verträge planmäßig wegen einer definierten Vertragsdauer aus, dann werden die nicht fortgeführten Verträge zu den auslaufenden in Beziehung gesetzt. Gibt es Verträge mit unbestimmter Dauer und definierter Kündigungsfrist, dann werden die Kündigungen durch den Vertragsbestand geteilt.

Die Churn Rate misst die Vertragstreue der Kunden. Sie ist in bestimmten Branchen, in denen aufgrund von Leitungsbindung (Strom, Telefon usw.) oder Anfangsinvestitionen (Mobilfunk, Fitness-Center usw.) Vertragsbindungen erforderlich sind, die zentrale Steuerungsgröße. Nur wenn ein Vertrag über eine bestimmte Mindestdauer fortgeführt wird, wird er profitabel. Das Marketing konzentriert sich deswegen stark auf die Weiterführung/Erneuerung der Vertragsbeziehung.

Beispiel: Der Betreiber eines Fitness-Centers, der ausschließlich Jahresverträge anbietet, misst monatlich die Churn Rate. Da er keine Kundenbefragungen o. Ä. durchführt, ist sie gleichzeitig sein zentraler Zufriedenheitsindikator. Er stellt für die letzten sechs Monate folgende Daten fest:

auslaufende Verträge 215 187 96 144 206 112
gekündigte Verträge 48 27 19 47 83 51
Churn Rate 22% 14% 20% 33% 40% 45%

Seit der zweiten Periode ist ein deutlicher Anstieg der Churn Rate zu verzeichnen. Sofortige Gegenmaßnahmen (Zufriedenheitssteigerung, Kundenbindungsprogramm, kostengünstigeres Verlängerungsangebot o. Ä.) sind dringend erforderlich.

Lost Order Rate =
Anzahl der verlorenen Aufträge/
Anzahl der akquirierten Aufträge

Unternehmen, die keine standardisierten Fertigwaren verkaufen, sondern individuell gefertigte oder sogar entwickelte Waren und Dienstleistungen, durchlaufen im Vorfeld meist langwierige Verhandlungs- und Prüfprozesse. Dabei werden die technische Durchführbarkeit und die Verfügbarkeit von Vorprodukten geprüft, Spezifikationen aufeinander abgestimmt, Preise kalkuliert usw. Der Aufwand ist entsprechend hoch, so dass ein verlorener Auftrag auch einen Kostenfaktor darstellt. Mit Hilfe der Lost Order Rate, die nach Verlustgründen spezifiziert werden sollte, lässt sich dieser Problembereich kontrollieren. Eine genaue Auswertung nach Gründen ermöglicht es auch, das Angebot marktgerecht anzupassen.

Basis dieser Kennzahl sind die insgesamt akquirierten Aufträge, wobei auch solche dazu gezählt werden sollten, die noch nicht im verbindlichen Stadium sind. Dies ist etwa der Fall, wenn sich ein Projekt in der Vorklärungsphase befindet und die Spezifikationen noch nicht festgelegt sind. Darauf werden die verlorenen Aufträge bezogen, sowohl gescheiterte als auch nicht gewonnene, die sich in der Prüfung befanden. Die Kennzahl kann, in Abhängigkeit von der Auftragsmenge des Unternehmens insgesamt, monatlich bis jährlich ermittelt werden.

Beispiel: Ein Industrieunternehmen ist im Projektgeschäft tätig, bei dem die Vorklärungsphase bis zur eigentlichen Auftragserteilung oft ähnlich lange wie die Auftragsabwicklung dauert. Um zuverlässigere Angebote entwickeln zu können, wird die Klärungsphase in mehrere Stufen unterteilt, für die jeweils erfasst wird, ob sie erfolgreich durchlaufen wurden oder ob es zum Scheitern kam. Diese Phasen sind:

  • Kontaktphase
  • Anforderungsermittlung
  • Projektentwicklung
  • Projektabstimmung

Stammkundenanteil =
Zahl der/Umsatz mit Kunden, die regelmäßig kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Gesamtumsatz

Stammkunden sprechen für Kundenbindung bzw. Kundenalter (s. o.). Aber hierbei geht es um eine Klassifizierung, so dass man sich Gedanken darüber machen kann, wie stark diese Klasse sein darf bzw. soll. Stammkunden sind manchmal positiv, aber nicht immer. So sorgen sie meist für planbare Umsätze und verringern den Akquisitionsaufwand, allerdings können Stammkunden auch einen gewissen Druck auf die Konditionen ausüben. Manchmal ist es daher sinnvoll, ihren Anteil möglichst gering zu halten.

Anteil Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranchen =
Zahl bzw. Umsatz der Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranche/
Gesamtzahl der Kunden bzw. Gesamtumsatz

Die Branchenzugehörigkeit von Kunden kann als Wachstums- und Risikoindikator angesehen werden. In manchen Fällen wird es kaum möglich sein, diesen Faktor zu beeinflussen, weil die eigenen Angebote nur für eine Branche passen. Sonst kann aber ein Kunde in einer Wachstumsbranche ein kontinuierliches Umsatzwachstum bedeuten, ohne dass man sich selbst allzu viel darum bemühen muss. Ebenso ist es ein Alarmsignal, wenn bislang viele Umsätze in einer (Kunden-)Branche erzielt werden, die von Stagnation oder Krise bedroht ist. Konkrete Vorgaben für Ober- oder Untergrenzen von Kundenbranchen können den Erhalt der Umsatzbasis auf lange Zeiträume hin gewährleisten.

Spätestens an dieser Stelle sollte eigentlich die Kundenzufriedenheit erwähnt werden. Hierfür gibt es aber so viele verschiedene Möglichkeiten sie zu ermitteln, dass an dieser Stelle auf eine Darstellung verzichtet wird.

 

 

Kundenerfolgsrechnung

Mit Hilfe einer Kundenerfolgsrechnung kann die Profitabilität einzelner Kunden, Kundengruppen und Regionen ermittelt werden. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Kosteninformationen nach der Kundenstruktur eines Unternehmens gegliedert sind. Das ist theoretisch kein Problem, zumindest dann nicht, wenn beim Aufbau der Kosten- und Erfolgsrechnung daran gedacht wurde, auch den Erfolg von Kunden zu ermitteln.

Auf jeden Fall wird eine Teilkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung benötigt, das heißt fixe und variable Kosten, Einzel- und Gemeinkosten werden unterscheiden.

Ein paar Begriffe, die hier benötigt werden:

  • Kosten: Ausgaben für betriebliche Zwecke, zum Beispiel Ausgaben für Material und Gehälter, nicht jedoch Steuernachzahlungen oder Hagelschadenbeseitigung
  • fixe Kosten: von der Produktionsmenge unabhängig, zum Beispiel Gebäudemiete oder Werbeanzeigen
  • variable Kosten: von der Produktionsmenge abhängig, zum Beispiel Material oder Vertriebsprovisionen
  • Einzelkosten: einem Produkt genau zurechenbar, zum Beispiel spezifische Entwicklungskosten oder Werbemaßnahmen für dieses Produkt
  • Gemeinkosten: einem einzelnen Produkt nicht genau zurechenbar, zum Beispiel Verkaufsbüro oder Unternehmensleitung

Die wichtigste Größe ist aber der Deckungsbeitrag. Er ist in der einfachsten Form definiert als:

Preis
–   variable Kosten
=   Deckungsbeitrag.

Der Deckungsbeitrag bzw. die Summe aller Deckungsbeiträge soll einen Teil der bzw. die Fixkosten decken und darüber hinaus dem Unternehmen zu einem Ergebnis verhelfen. Maßgebend hierbei ist die Trennung in entscheidungsrelevante und nicht entscheidungsrelevante Kosten. Man kann daher auch allgemeiner definieren:

Erlös
–   entscheidungsabhängige Kosten
=   Deckungsbeitrag
–   nicht entscheidungsabhängige Kosten
=   (Betriebs-)Ergebnis

Diese Definition zielt darauf ab, den Deckungsbeitrag gerade auch in seiner Funktion als kurzfristiges Instrument der Entscheidungsunterstützung zu kennzeichnen. Geht es nämlich darum, einen zusätzlichen Auftrag anzunehmen (bei vorhandenen Kapazitäten), sich von einem Kunden zu trennen oder ein Produkt aus dem Sortiment zu entfernen, dann sind Deckungsbeiträge die entscheidende Größe. Sie trennen die für die Entscheidung relevanten von den hierfür nicht relevanten Kosten.

Beispiel: Ein Unternehmen bietet in seinem Sortiment unter anderem Schreibtische zu einem Listenpreis von 600 Euro an. Ein Kunde möchte 20 Stück bestellen. Er weiß, dass die Geschäfte in der Branche zurzeit schlecht gehen und möchte einen Nachlass erhalten. Also bietet er 400 Euro an. Ob das Geschäft für den Hersteller lukrativ ist, hängt vom Deckungsbeitrag ab. Die variablen Kosten liegen bei 200 Euro. Dazu kommen 400 Euro für einen speziellen Transport und 800 Euro für die Montage, mit der ein Schreiner beauftragt wird. Diese Kosten sind hier die entscheidungsrelevanten und werden vom Erlös abgezogenDie Rechnung sieht dann wie folgt aus:

Erlös                            8.000 Euro
variable Kosten           4.000 Euro
Transport                       400 Euro
Montage                         800 Euro
= Deckungsbeitrag      2.800 Euro

Somit bleibt ein Deckungsbeitrag von 2.800 Euro übrig. Es ist also sinnvoll, den Auftrag anzunehmen, weil für die Deckung der ohnehin vorhandenen Fixkosten ein Beitrag von 2.800 Euro erwirtschaftet wird. Allerdings darf dabei nicht die Preisdisziplin zerstört werden. Sonst gibt es Folgeschäden im Sinne eines kontinuierlichen Drucks auf die Preise.

Es muss aber nicht immer auf die Trennung variabler und fixer Kosten hinauslaufen. Bei etwas längerfristigen Entscheidungen lassen sich auch Fixkosten abbauen, so dass sie, zumindest ein Teil davon, in die Deckungsbeitragsdefinition mit eingehen.

Beispiel: Ein Kunde aus Köln bestellte im letzten Kalenderjahr Waren für 500.000 Euro. Er erhielt fünf Prozent Rabatt und später noch eine Bonuszahlung von 10.000 Euro. Für die Waren werden interne Standardkosten von 360.000 Euro angesetzt (das ist der Betrag, den das Werk verrechnet). Wie profitabel ist dieser Kunde?

Oft wird einfach gerechnet: 500.000 Euro Umsatz abzüglich 360.000 Herstellkosten ergibt 140.000 Euro. Das ist natürlich falsch, denn der Lieferant hatte ja keine 500.000 Euro eingenommen. Problem ist allerdings, die Rabatte, Boni und ähnliche „Schädlinge“ zu erfassen. Aus dem Auftrag geht das alles nicht hervor, erst die Buchhaltung weiß, welcher Nettobetrag eingeht. Und dann kommt am Ende noch die Bonuszahlung, über die die Vertriebsleitung entscheidet. Hier bleiben letztlich 465.000 minus 360.000 = 105.000 Euro übrig.

Aber das ist erst eine Zwischengröße, denn Außendienst, Innendienst und die verschiedenen vertrieblichen Maßnahmen kosten auch Geld. Nehmen wir also an, für die Betreuung durch Außendienst, unterstützende Maßnahmen usw. werden noch einmal 20.000 Euro ausgegeben. Dann bleiben nur noch 105.000 – 20.000 = 85.000 Euro übrig.

Ende der Fahnenstange? Nicht ganz, denn es müssen ja noch Marketingkosten (Werbemaßnahmen, Produktmanagement usw.) abgedeckt werden. Diese Kosten kann man aber schlecht einem einzelnen Kunden zurechnen, weil das Marketing für alle Kunden arbeitet und nicht gesagt werden kann, welcher Kunde welche Maßnahmen in Anspruch nimmt.

Deswegen können jetzt nicht mehr 10.000 oder 15.000 Euro einem Kunden zugerechnet werden, sondern nur noch allen Kunden insgesamt. Daher bleibt der „Überschuss“ des Kunden, das heißt der Kundendeckungsbeitrag, bei 85.000 Euro. Werden nun noch die allgemeinen Kosten aus Vertrieb und Marketing abgezogen, und zwar von allen Kundendeckungsbeiträgen zusammen, dann bleibt der Vertriebsdeckungsbeitrag übrig. Der deckt dann alle restliche Kosten, unter anderem die der allgemeinen Verwaltung.

Das erscheint alles recht kompliziert, und das ist es auch. Je größer ein Unternehmen und je komplexer ein Sortiment, desto mehr gibt es zu rechnen und zu vergleichen.

Deckungsbeiträge sagen also immer aus, ob es sich lohnt, ein Produkt, einen Kunden, eine Produktgruppe, eine Kundengruppe usw. im Programm zu haben bzw. zu beliefern. Will man dies für einen Kunden erfahren, sind natürlich andere Kosten zu berücksichtigen, als wenn es gleich um eine ganze Verkaufsregion geht. Deswegen ist Deckungsbeitrag auch nicht gleich Deckungsbeitrag. Vor allem ist ein Vergleich über Unternehmensgrenzen hinweg meist nicht möglich, weil unterschiedliche Kostenabgrenzungen vorgenommen werden.

Sehen wir uns dazu ein kleines Beispiel eines produzierenden Unternehmens mit fünf Kunden in zwei Regionen an. Diese Kunden werden von Vertriebsmitarbeitern betreut, die zum Verkaufsbüro Nord bzw. Süd gehören.

Nun möchte man herausfinden können, ob sich das Ganze überhaupt lohnt, wie profitabel die einzelnen Kunden sind und wie die beiden Verkaufsgebiete im Vergleich zueinander stehen.

Die Kundenerfolgsrechnung muss daher so strukturiert werden, dass diese Fragen zu beantworten sind. Voraussetzung ist eine Erfassung der Kosten nach dieser Struktur. Wenn man wissen will, wie der Vertriebsweg Behörden dasteht, dann muss man auch die auf diesen Vertriebsweg entfallenden Kosten identifizieren können. Dazu können etwa die Gehälter einzelner Mitarbeiter gehören, Werbeaufwendungen oder Kosten, die mit speziellen Verfahrensanforderungen dieses Vertriebswegs zusammenhängen. In der Erfolgsrechnung ergibt sich das folgende Schema.

Beispiel Kundenerfolgsrechnung
Beispiel Kundenerfolgsrechnung

Insgesamt erwirtschaften die Kunden einen Vertriebs-DB in Höhe von 3.000 Tsd. Euro, von dem noch fixe Herstellkosten sowie Verwaltungskosten zu tragen sind. Der Beitrag der einzelnen Vertriebsgebiete dazu ist unterschiedlich. Nord erwirtschaftet einen deutliche höheren Deckungsbeitrag, was aber nicht an dem zusätzlichen Kunden liegt, sondern daran, dass Rabisch außergewöhnlich profitabel ist. Stenger dagegen ist unprofitabel. Hier ist zu analysieren, woran es liegen kann und ob sich die Situation bessern könnte. Der Rabattsatz hält sich mit knapp fünf Prozent noch in Grenzen, allerdings ist die Profitabilität aus dem Warenverkauf schlecht. Entweder Rabisch zahlt zu geringe Preise (Wie verhält sich der zuständige Außendienstler?) oder er kauft nur Produkte, bei denen die Spanne ohnehin gering ist (Schnäppchenjäger?). Zudem sind die Einzelkosten (insbesondere Vertriebsaufwand) zu hoch. Es kann durchaus sein, dass er als Neukunde besonders umhegt wird, er könnte aber auch ein äußerst schwieriger sein, von dem man sich trennen sollte. Die Zahlen lassen keinen eindeutigen Schluss zu.

Da Rabisch absolut gesehen den höchsten DB erwirtschaftet, verliert man schnell den Blick darauf, dass Stranzl deutlich rentabler ist. Bei ihm liegt nämlich der DB II bei mehr als 50 Prozent des Netto-Erlöses, bei Rabisch liegt er deutlich darunter. Hier schneidet auch Holmsen relativ schlecht ab. Am Ende zeigt sich, dass Nord entgegen des ersten Anscheins mehr Problemfälle aufweist als Süd. Einzig der Rabattsatz von Stranzl mit zehn Prozent erscheint astronomisch hoch. Hier muss dringend nachgeforscht werden, warum das so ist.

Um noch einen genaueren Überblick zu bekommen, können Kennzahlen berechnet werden. Dabei wird eine Erfolgs- oder Kostengröße zu einer Bezugsbasis in Beziehung (meist Netto-Umsatz) gesetzt. Aus dem Vergleich der einzelnen Werte lassen sich schnell die Problemsituationen erkennen.

Beispiel Kundenrenditekennzahlen
Beispiel Kundenrenditekennzahlen

 

 

 

 

 

Lassen sich Kundenverluste vorhersagen?

Die meisten Unternehmen freuen sich über langfristige Kundenbeziehungen. Mit Kunden, die ihnen treu sind, können sie meist wirtschaftlich arbeiten und ziemlich sicher für die Zukunft planen. Manche Geschäftsbeziehungen sind auch prinzipiell auf eine gewisse Langfristigkeit ausgerichtet, etwa Versicherungsverträge oder Zuliefergeschäfte, für andere stellen Dauerkunden zumindest einen Erfolgsfaktor dar, etwa für Onlinehändler, Werkstätten oder Rechtsanwälte.

Diese Unternehmen haben daher ein großes Interesse daran, Abwanderungs- bzw. Kündigungsgefahren frühzeitig zu erkennen, um entsprechend gegensteuern zu können. Dies erfordert eine Identifikation möglicher Abwanderungsgründe und deren Beobachtung bei den aktuellen Kunden.

Mit Ausnahme des Variety Seeking (also der bewusste Wechsel des Lieferanten um der Abwechslung willen) sind die genannten Gründe relativ gut zu kontrollieren. Allerdings muss bekannt sein, wie die Zusammenhänge genau sind. Teilweise benötigt man dazu Ergebnisse der Marktforschung, teilweise müssen die eigenen Kundendaten analysiert werden.

Beispielsweise lässt sich feststellen, dass soziodemografische Veränderungen Auswirkungen auf das Kaufverhalten haben. So verändert sich mit dem Kunden(lebens)alter und dem Familienstand der Versicherungsbedarf des Versicherungskunden, so dass z. B. mit der Kündigung bestimmter Versicherungen, die sich nur an Alleinstehende oder nur an Familien richten, zu rechnen ist. Ebenso spielen Konkurrenzangebote eine Rolle. So lässt sich oft auf der Basis der Kündigungsstatistik feststellen, dass die Zahl der Kündigungen mit der Zahl der günstigeren Angebote von Wettbewerbern steigt. Insofern kann ein neues, günstigeres Konkurrenzangebot ein Indikator für Abwanderung sein.

Solche Zusammenhänge müssen also zunächst festgestellt werden, um dann Grundlage für Aktionen zu sein. Dies ist eine Standardaufgabe des Data Mining. Es geht darum, Gesetzmäßigkeiten zwischen Kundenmerkmalen und Kündigungen festzustellen. Eine Auswertung kann z. B. folgende vereinfachten Zusammenhänge ergeben:

Einflussfaktoren auf Kündigungen
Einflussfaktoren auf Kündigungen

Auf der Basis dieser Daten lassen sich einzelne Kundensegmente als besonders abwanderungsbereit identifizieren, nämlich langjährige weibliche Kunden aus Kleinstädten mit geringen Umsätzen. Damit wäre eine Zielgruppe für kundenbindende Maßnahmen definiert, etwa besondere, begrenzte Rabatte oder kleine Werbegeschenke.

Ähnlich der Kundenwertberechnung bei der RFM-Methode bietet es sich an, einen Punktwert als Indikator für die Abwanderungswahrscheinlichkeit zu ermitteln. Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel:

Berechnung Abwanderungswahrscheinlichkeit
Berechnung Abwanderungswahrscheinlichkeit

Rangplatz = An welcher Stelle der Preisrangliste steht unser Angebot aktuell?

Je nach erreichter Punktzahl werden dann Marketingmaßnahmen eingeleitet. Bei akut gefährdeten Kunden sind z. B. preislich interessante Angebote sinnvoll, bei nur leichter Gefährdung könnten auch sachliche Informationen über die Vorteile des Angebots ausreichen.

Im obigen Beispiel hat Kunde 43004 das höchste Abwanderungsrisiko, was insbesondere an der hohen Zahl von Beschwerden liegt. Hier wären prinzipiell Maßnahmen zur Erhöhung der Bindung erforderlich, es sei denn, man entscheidet sich aufgrund des geringen Umsatzes gegen diesen Kunden. Kunde 43003 scheint daher ein eher sicherer Kandidat zu sein.

Neben diesen eher „schleichenden“ Indikatoren sind auch einmalige Ereignisse zu erfassen, die sofort zu einer Abwanderung führen können. Dies sind etwa bedeutende Reklamationsfälle, die auch dann eine Kündigung nach sich ziehen können, wenn es ansonsten keine Anzeichen dafür gibt.

Strategische Kundenanalyse mit Portfolios

Portfolio-Techniken sind zweidimensionale Analysen der Kundenstruktur. Sie wurden ursprünglich für die Beurteilung strategischer Geschäftseinheiten entwickelt, werden aber inzwischen auch regelmäßig im Bereich des Kundencontrolling eingesetzt. Das Grundprinzip ist dabei unverändert: Neben einer internen Erfolgsgröße (z. B. Lieferantenposition oder relativer Marktanteil) wird eine externe Potenzialgröße (z. B. Kundenattraktivität bzw. Marktwachstum) für die Bewertung herangezogen. Je nach Art der Kriterien (einfach zu ermittelnde, mathematische Größen wie Marktanteile oder komplexe, qualitative wie die Kundenattraktivität) können die Kunden bzw. Geschäftseinheiten entweder gleich in die Matrix eingetragen werden oder sind umfangreiche Bewertungsprozeduren erforderlich.

Häufig muss man sich aus pragmatischer Sicht entscheiden, ob man es von der Methodik her eher einfacher haben will oder ob man bereit ist, ausführliche Vorarbeiten zu leisten. Im ersten Fall kommen Umsatz/Deckungsbeitrags-Portfolios mit eingeschränkter Aussagekraft in Frage, im zweiten Fall z. B. das Kundenattraktivität/Lieferantenposition-Portfolio.

Am häufigsten wird das Kundenattraktivität/Lieferan-tenposition-Portfolio eingesetzt. Die einzelnen Kunden werden nach ihrer Attraktivität für das Unternehmen (finanzielle Stärke, Bestellvolumen usw.) und der erreichten Position bei dem Kunden (eigener Lieferanteil, eigene Serviceleistungen usw.) bewertet. Da sich diese Faktoren meist nicht für eine exakte Messung eignen, wird eine Punktbewertung vorgenommen. Die Kunden werden dann aufgrund ihrer Bewertung in ein Portfolio eingezeichnet.

Bei der Kundenbewertung stellt sich besonders die Vielzahl relevanter Kriterien als Problemfaktor heraus. Die Informationen müssen nicht nur erst einmal beschafft, sondern auch stark verdichtet werden. Dazu kann der in der folgenden Tabelle vorgestellte Kriterienkatalog verwendet werden, der je nach Branche und Verfügbarkeit der Informationen angepasst werden kann.

Kriterien der Kundenportfolio-Bewertung
Kriterien der Kundenportfolio-Bewertung

Anhand dieser Einzelbewertungen wird ein Gesamtpunktwert berechnet, der dann Grundlage für die Einordnung in das Portfolio ist. Die Einzelkriterien werden so gewichtet, dass sich in der Summe 100 % ergeben. Je nach Geschäftsart können Faktoren wie das Image oder die Transportkosten mal eine größere und mal eine geringere Bedeutung haben.

Für die Punktwerte lassen sich z. B. 5er-Skalen einsetzen, bei denen 1 Punkt für eine schlechte und 5 Punkte für die beste Bewertung stehen. Die Grenze zwischen den Portfolio-Feldern ist dann bei 3 Punkten zu ziehen.

Dann werden die Kunden in das folgende Portfolio eingezeichnet, wobei der Durchmesser des Kreises mit dem Umsatz korreliert.

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-PortfolioFür die Kunden, die den einzelnen Feldern zugeordnet werden, lassen sich einige allgemeine Empfehlungen für die Bearbeitung geben.

Entwicklungskunden – Üblicherweise die Position des Einstiegs in die Kundenbeziehung. Der Kunde ist attraktiv, aber der Anbieter hat noch nichts erreicht. Die Lieferantenposition muss zügig ausgebaut werden. Im Vordergrund stehen Maßnahmen, die das Risiko des Kunden reduzieren, ihm einen Anreiz geben, die neue Lieferbeziehung auszuprobieren. Das geschieht beispielsweise durch Angebot geringer (Test-)Liefermengen, kulante Rücktritts- und Rückgabemöglichkeiten oder Kurzfristverträge. Rabatte werden auch oft gewährt, können aber zu einer dauerhaften Belastung der Profitabilität des Kunden führen.

Starkunden – Kunden sind attraktiv, außerdem erreicht der Lieferant einen hohen Lieferanteil. Diese Position ist aber nicht zum Ausruhen geeignet, da sich auch andere potenzielle Lieferanten um den Kunden bemühen dürften. Die Bearbeitung von Starkunden muss daher das Ziel verfolgen, die Bindung zu stärken und ein Abwandern unwahrscheinlich werden zu lassen. Dies geschieht etwa durch Konditionen, die eine langfristige Bindung honorieren (Boni), durch gemeinschaftliche Entwicklungsprojekte sowie alle Arten der Individualisierung von Angeboten. Weiterhin erfolgt eine Bindung des Kunden auf kommunikativem Weg, z. B. durch die Qualität der Beratung, hochkarätige Präsenzveranstaltungen, Gemeinschaftswerbung u. Ä.

Ertragskunden – Die Position des Lieferanten ist stark, aber die Attraktivität des Kunden hat nachgelassen. In dieser Situation steht die Abschöpfung, das heißt die Steigerung der Profitabilität durch Verringerung der kundenspezifischen Kosten im Vordergrund. Dieses Vorgehen ist gerechtfertigt, weil der Kunde auch für Wettbewerber nicht mehr attraktiv und insgesamt kein Potenzial mehr vorhanden ist. Die Deckungsbeiträge müssen verwendet werden, um Neuakquisitionen zu finanzieren.

Problemkunden – Diese Kunden sind weder attraktiv noch hat es der Lieferant geschafft, einen nennenswerten Erfolg bei ihnen zu erzielen. Sie erwirtschaften meist nur geringe Deckungsbeiträge, so dass eine Belieferung auf der Basis geringstmöglichen Aufwands sinnvoll ist. Eine gezielte Beendigung der Kundenbeziehung kann erforderlich sein, wenn unter den gegebenen Bedingungen keine Kundenzufriedenheit erzielt werden kann und mit negativer Mund-zu-Mund-Propaganda zu rechnen ist.

Das folgende Beispiel zeigt eine Anwendung der Portfolio-Technik. Für einen Kunden A wird eine Punktbewertung mit einem leicht verkürzten Schema vorgenommen.

Beispiel einer Kundenportfoliobewertung
Beispiel einer Kundenportfoliobewertung

Folgende Tabelle zeigt die Werte dann für alle Kunden.

Beispiel Kundenstammbewertung
Beispiel Kundenstammbewertung

Und schließlich kann das Portfolio grafisch dargestellt werden:

Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio Auswertung
Kundenattraktivität-Lieferantenposition-Portfolio Auswertung

Das Portfolio macht zunächst einen durchaus ausgewogenen Eindruck. Andererseits muss aber ein bedeutender Problemkunde beachtet werden, zudem der größte Kunde des Lieferanten. Im Bereich der Entwicklungskunden wäre weiterhin durchaus etwas Zuwachs wünschenswert. Grundsätzlich sollte bei Anwendung dieser Portfoliotechnik darauf geachtet werden, dass sowohl Ertrags- als auch Starkunden vorhanden sind. Dazu werden in geeigneter Anzahl Entwicklungskunden benötigt, die zu Star- und möglichst auch zu Ertragskunden weiter entwickelt werden können. Wie viele es sein sollten, hängt davon ab, wie schnell Kundenbeziehungen in der jeweiligen Geschäftsart aufgebaut werden können. Bei Problemkunden ist vor einer Aufgabe zu prüfen, welche Deckungsbeiträge erzielt werden. Sie können durchaus noch profitabel sein.

Deckungsbeitrag/Kundenwert-Portfolio

Die Anwendung der Kundenattraktivität/Lieferantenposition-Portfoliotechnik erfordert eine genaue Analyse des Kunden, die vor allem bei Unternehmen mit vielen Kleinkunden nicht wirtschaftlich durchführbar ist. Daher kann es sinnvoll sein, sich auf die rein ökonomische Größe Deckungsbeitrag zu konzentrieren. In diesem Zusammenhang können Kunden danach klassifiziert werden, wie hoch die Deckungsbeitragsrate (DB : Umsatz) in der Vergangenheit war und wie hoch der Kundenwert (ausgedrückt als Deckungsbeitragspotenzial über die Lebensdauer) ist. Sieht man von rein qualitativen Faktoren wie etwa der Eignung eines Abnehmers als Referenzkunde ab, dann stellt sich heraus, dass Entscheidungen über die Bearbeitung von Kunden überwiegend von diesen beiden Faktoren abhängen. Im Vertrieb wird dieses Portfolio daher gerne für eher operative Überlegungen eingesetzt.

Deckungsbeitrag-Kundenwert-Portfolio
Deckungsbeitrag-Kundenwert-Portfolio

Die Aussage dieses Portfolios ist eine andere. Es geht nicht mehr darum, einen Ausgleich zwischen verschiedenen Kundentypen zu schaffen, sondern möglichst einen Schwerpunkt rechts oben zu erzielen.

Investitionskunden sind solche, die in der Vergangenheit profitabel waren und auch in der Zukunft attraktiv sind. Sie sind als Ertragsquelle zu erhalten und müssen entsprechend gepflegt werden. Investitionen sind daher nicht nur vertretbar, sondern oft auch angeraten, um die Kundenbindung zu stärken.

Förderkunden waren früher attraktiv, verfügen aber nur über einen geringen Zukunftswert. Dies ist der Fall, wenn entweder die Leistung des Abnehmers auf seinem Markt oder seine Zahlungsfähigkeit nachgelassen haben bzw. sein Markt insgesamt rückläufig ist. Kunden dieses Segments müssen daraufhin untersucht werden, ob durch eine individuelle Förderung eine Besserung der Situation eintreten kann. Sie als „Verlierer“ abzuschreiben, mag im Einzelfall angemessen sein, bedeutet aber auch Verluste, die nicht immer notwendig sein müssen. Prinzipiell ist hier aber eine sehr vorsichtige Behandlung der Kunden erforderlich, beispielsweise durch Rücknahme besonderer Zugeständnisse (Rabatte, Boni, Werbekostenzuschüsse).

Aufgabekunden sind solche, bei denen ein sofortiger Rückzug aus der Lieferbeziehung angeraten ist. Weder früher noch in Zukunft ist mit zufrieden stellenden Deckungsbeiträgen zu rechnen. Sie eignen sich allenfalls, bei positivem DB 1, zur Steigerung der Auslastung. In der Realität blockieren sie aber oft genug Kapazitäten, die für profitablere Kunden eingesetzt werden könnten. Auf jeden Fall sind Marketinginvestitionen hier zu unterlassen.

Innovationskunden stellen eine besondere Herausforderung dar. Wenn sich ihre Lage nicht gerade erheblich gebessert hat, dann sind in der Vergangenheit die Potenziale nicht genutzt worden. Das heißt: Das Ergebnis war schlecht, obwohl die Kunden eigentlich einen hohen Wert besitzen. Als Konsequenz ist hier eine Umstellung des Angebots bzw. der Verfahrensweise erforderlich. Zum einen kann dies durch Schwerpunktverlagerung innerhalb des eigenen Sortiments erfolgen, zum anderen durch neugestaltete Angebote, die einen höheren DB erzielen.

Während die Felder Investition und Aufgabe zu einer einfachen Interpretation führen und die sich daraus ableitende Kundenstrategie leicht und eindeutig zu entwickeln ist, stellen die Felder Förderung/Abschöpfung und Innovation eine strategische Herausforderung dar, die nicht zu eindeutigen und einheitlichen Konzepten führt. Für diese Kunden den geeigneten Strategieansatz zu entwickeln, kann zu erheblichen Ertragssteigerungen führen. Betrachten wir daher unter dem Aspekt der Strategieentwicklung die einzelnen Felder etwas näher:

Förderung/Abschöpfung

Entscheidungen bezüglich dieser Kunden sind oft recht emotional geprägt. Wie soll man sich einem Kunden gegenüber verhalten, mit dem man bislang gute Geschäfte gemacht hat, der aber in Zukunft nicht mehr interessant ist? Persönliche Beziehungen spielen eine Rolle, die Hoffnung auf eine Änderung der Lage dürfte allgemein vorhanden sein. Eine radikale Strategieumkehr ist jedoch erforderlich, sonst besteht die Gefahr, von der schlechten Situation des Abnehmers mit erfasst zu werden.

Eine Entscheidung für die strategische Ausrichtung erfordert vorab eine genaue Kenntnis des Marktumfelds und der Leistungspotenziale des Kunden. So ist die Frage zu stellen, ob er beispielsweise neuen Wettbewerbern gegenübersteht, die sich als wesentlich schlagkräftiger erweisen und neue Fertigungstechnologien einsetzen. Das Förderungsziel dürfte in diesem Fall zu hoch angesetzt sein. Besteht das Problem eher in Kapazitäts- oder Liquiditätsengpässen, kann der Lieferant schon eher helfen. In solchen Fällen kann es hilfreich sein, durch Vermittlung geeigneter Partner oder Unterstützung bei der Finanzierung zu einer Besserung der Lage beizutragen. Ebenso kann sich das Angebot von Beratungsleistungen lohnen.

Die Abschöpfung des Kunden verfolgt das Ziel, mit reduziertem Aufwand den gleichen Umsatz zu erzielen, um die Profitabilität zu steigern. Zunächst ist innerhalb des Unternehmens eine gewisse Überwindung erforderlich, entgegen sonstiger Bemühungen nun letztlich weniger für einen Kunden zu tun.

Es muss herausgefunden werden, welche Maßnahmen oder allgemein Kostenpositionen für die Kundenbeziehung wirklich wichtig sind, welche den Bestand gefährden und welche nicht. Hier ist ähnlich einer Wertanalyse vorzugehen, bei der einzelnen Kostenkomponenten ihr Nutzen gegenüber-gestellt wird. Für eine grobe Selektion möglicherweise verzichtbarer Maßnahmen kann eine Bewertung der Wichtigkeit nach Punkten durchgeführt werden. Wichtig ist bei einer solchen Bewertung auch, sie nicht (nur) diejenigen Mitarbeiter durchführen zu lassen, die diese Maßnahmen konzipiert haben oder einsetzen. In diesem Fall wäre massiver Widerstand gegen jede Kürzung zu erwarten. Vielmehr sollte versucht werden, objektiv einzuschätzen, inwieweit aktuell oder in der Vergangenheit Reaktionen auf die Maßnahmen erfolgt sind. Dafür käme etwa das Marketing-Controlling in Frage.

Prinzipiell sollte nicht vergessen werden, dass es bei dieser Analyse nicht um die Aufgabe der Kundenbetreuungsmaßnahmen allgemein geht, sondern nur darum, ob sie auf einen einzelnen Kunden angewandt werden sollen.

Anhand der Einschätzung von Kosten und Bedeutung der einzelnen Maßnahmen kann ein Gewicht berechnet werden, das bei der Entscheidung für oder gegen eine Maßnahme hilft. Dazu wird die Bewertung der Kosten mit der der Bedeutung multipliziert. Je höher der Wert ist, desto eher sollte auf die Aktion verzichtet werden. Bei niedrigen Werten sollte daran festgehalten werden.

Innovation

Kunden im Feld Innovation erfordern eine grundsätzlich neu gestaltete Bearbeitung. Auch hier stehen letztlich zwei grundlegende Richtungen zur Verfügung. Zum einen kann die Entwicklung umfangreicher Servicemaßnahmen sinnvoll sein, die zu höheren DB-Spannen und Mengensteigerungen führen. Zum anderen kann es auch die Umstellung des Vertriebsprinzips sein. In beiden Fällen hat das Internet neue Perspektiven eröffnet.

Interessanter ist jedoch der Ansatz, eine Leistung über ein neues Prinzip anzubieten. Hierzu gibt es zahlreiche Beispiele aus dem Bereich der Finanzdienstleistungen. Das Grundprinzip ist es, einen Teil der bislang selbst erbrachten Leistung auf den Abnehmer zu übertragen. Dies ist immer dann sinnvoll, wenn es sich um Tätigkeiten handelt, die überwiegend aus kleineren Abwicklungsaufgaben bestehen. So bieten etwa Online-Broker nur noch die Infrastruktur für Börsengeschäfte inklusive Informationen, überlassen die Vornahme der Aufträge jedoch den Anlegern. Versicherungsgesellschaften überlassen ihren Kunden die Berechnung von Angeboten, Online-Reisebüros geben die Möglichkeit, Flüge und Reisen selbst zu buchen, Verbindungen herauszusuchen, wofür sonst ein Mitarbeiter erforderlich war.

 

Prozesskosten im Kundencontrolling

Im Kundencontrolling ergibt sich ein bevorzugtes Anwendungsfeld für die Prozesskostenrechnung. Vielfach entstehen nämlich hohe Kosten für Prozesse der Kundenbearbeitung, die in der Kostenrechnung üblicherweise so nicht identifiziert werden können. So ist es z. B. kaum möglich, die Kosten der Auftragsakquisition nach besuchten und telefonisch betreuten Kunden zu differenzieren. Dies wäre aber notwendig, um die tatsächliche Profitabilität der Kunden und Aufträge zu bestimmen. Wenn ein Kunde reklamiert, dann werden mitunter mehrere Kostenstellen aktiv, um den Fehler zu beheben. Ihre Tätigkeit kann aber nicht mehr der Reklamation und dem jeweiligen Kunden zugeordnet werden. Auch hier muss der Prozess betrachtet werden, der sich für die Kostenstellensystematik herzlich wenig interessiert.

Während die Vollkostenrechnung Einzel- und Gemeinkosten unterscheidet, die Teilkostenrechnung zusätzlich fixe und variable, führt die Prozesskostenrechnung eine neue Zweiteilung ein: leistungsmengeninduzierte (-abhängige) und leistungsmengenneutrale (-unabhängige) Kosten. Diese begriffliche Unterscheidung führt leider regelmäßig zu einer Verwechslung mit variablen und fixen Kosten. So sind leistungsmengenneutrale Kosten immer fix, jedoch fixe nicht immer leistungsmengenneutral. Variable Kosten sind jedoch, wenn sie überhaupt einer Prozesskostenrechnung unterzogen werden, leistungsmengeninduziert.

Die Prozesskostenrechnung entfaltet ihre Vorteile besonders dann, wenn kostenstellenübergreifende Prozesse betrachtet werden. Sie kann aber auch verwendet werden, um die Weiterbelastung der Kosten einer Kostenstelle an andere oder zum Zweck der Kalkulation zu präzisieren. In diesem Fall müssen die Aktivitäten der Kostenstelle in Teilprozesse gegliedert werden, für die dann jeweils Prozesskostensätze zu bilden sind.

Beispiel: In einer Vertriebsabteilung soll herausgefunden werden, welche Art von Kunden welche konkreten Kosten verursacht. Man möchte vermeiden, dass „billige“ Kunden mit den gleichen Kosten in der Kundenerfolgsrechnung belastet werden wie „teuere“ Kunden. Die Kosten der Vertriebsabteilung werden daher aufgesplittet nach den anfallenden Aktivitäten. Der Einfachheit halber wird davon ausgegangen, dass alle Kundenkontakte zu genau einem Geschäftsvorfall führen.

Folgende Aktivitäten wurden festgestellt:

  • Leitung der Abteilung: Kosten pro Monat 20.000 EUR,
  • Kundenbesuche durch 4 Außendienstler mit je 100 Besuchen pro Monat: Kosten 60.000 EUR,
  • Kundenbetreuung am Telefon durch 2 Innendienstler mit je 400 Telefonaten pro Monat: Kosten 20.000 EUR,
  • Verwaltung/Verarbeitung der Aufträge durch 2 Innendienstler mit je 600 Vorgängen pro Monat: Kosten 40.000 EUR,
  • Büro-, Raum- und Fahrtkosten usw. sind jeweils in den Kostenangaben enthalten.

Aufgrund der Gesamtkosten von 140.000 EUR ergibt sich rechnerisch pro Auftrag (1.600 gibt es insgesamt) ein pauschaler Kostensatz von 87,50 EUR.

Die Prozesskostenrechnung stellt nun die Kosten für die jeweiligen Teilprozesse fest. Sie unterscheidet in leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse (die „wirklich fixen“ Kosten) und leistungsmengeninduzierte (lmi) Prozesse (die von der Häufigkeit einer Tätigkeit abhängen, nicht von der produzierten Menge). Dabei ergibt sich die folgende Übersicht:

Prozesskosten Vertriebsstelle
Prozesskosten Vertriebsstelle

Wesentliches Problem ist die Umlage der lmn Kosten. Je höher sie sind, desto ungenauer wird die Rechnung. Hier wurden sie nach der Höhe der Plankosten für die Teilprozesse verteilt. Beim Teilprozess Kundenbesuche fallen 50 % der Plankosten (ohne Leitungskosten) an. Also trägt dieser Teilprozess auch 50 % der Leitungskosten von 20.000 EUR. Dies ergibt 10.000 EUR, geteilt durch die Prozessmenge 400 bleiben 25 EUR anteilige Leitungskosten pro Kundenbesuch. Die lmi Kosten ergeben sich aus Plankosten geteilt durch die Prozessmenge.

Für einen Auftrag eines gerade besuchten Kunden lassen sich nun auftragsbezogene Kosten von 175,00 + 29,17 = 204,17 EUR errechnen.

Für einen Auftrag eines zuvor angerufenen Kunden ergeben sich auftragsbezogene Kosten von 29,17 + 29,17 EUR = 58,34 EUR.

Die einzelnen, hier zu unterscheidenden Kosten werden am besten in einer Grundrechnung den entsprechenden Bezugsgrößen zugeordnet. Damit ist eine dauerhafte Zurechnungsgrundlage geschaffen, die die alltägliche Arbeit vereinfacht und Zweifelsfälle vermeidet. In der Grundrechnung können auch die entsprechenden Prozesskostensätze berücksichtigt werden. Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel mit Prozesskosten.

In der Spalte „Erfassung“ ist jeweils angegeben, wo bzw. wie die Kosten ermittelt werden. Kosten, die keinen Kundenbezug aufweisen, können in der Kundenerfolgsrechnung nicht berücksichtigt werden. Sie müssen durch den Deckungsbeitrag des Vertriebs abgedeckt werden und können entweder über Kostenstellen (z. B. Gehälter) oder Kostenträger (z. B. Material, Produktwerbung) zugerechnet werden.

Bezugsgrößen für Prozesskostenrechnung im Vertrieb
Bezugsgrößen für Prozesskostenrechnung im Vertrieb

 

 

 

Ermittlung des Kundenwerts von Bestandskunden

Während die Schätzung des Kundenwertes bei Neukunden stark spekulativ ist, lässt sie sich bei einer bereits bestehenden Beziehung recht präzise vornehmen. Voraussetzung ist allerdings, dass die Kunden auch namentlich bekannt sind. Vor allem im Versandhandel werden Bewertungsverfahren eingesetzt, mit deren Hilfe regelmäßig festgestellt werden kann, ob ein Kunde noch profitträchtig ist oder nicht.

Basis dieser Bewertungen ist das Verhalten in der Vergangenheit. Dies betrifft sowohl die getätigten Umsätze als auch die entstandenen Aufwendungen zur Förderung des Kunden. Da in den meisten Fällen noch keine ausreichend detaillierten Daten zur Verfügung stehen, die eine exakte Zurechnung entstandener Kosten auf den Kunden ermöglichen, wird unterstützend mit Punktbewertungen gearbeitet. Der Kunde erhält dann Bonuspunkte für alle Aktivitäten, die den Deckungsbeitrag steigern, Maluspunkte für alle Aktivitäten, die Kosten verursachen. Die erreichte Punktzahl ist dann Entscheidungsgrundlage für die Art und Intensität der Kundenbetreuung.

Ein beliebtes Verfahren ist die Recency-Frequency-Monetary-Ratio-Methode (auch: Recency-Freequency-Money). Die Beurteilungskriterien eines Kunden sind:

Recency – Zeit, die der letzte Kauf zurück liegt. Kunden, die kürzlich kauften, werden höher bewertet als Kunden, bei denen der Kauf länger zurückliegt,

Frequency – Kunden mit höherer Bestellfrequenz werden höher bewertet als Gelegenheitskunden,

Monetary Ratio – Kunden mit einem höheren Deckungsbeitrag/Umsatz werden höher bewertet als solche mit einem niedrigeren.

Damit ergibt sich beispielsweise das unten gezeigte Schema. Bei diesem System verliert ein Kunde sukzessiv Punkte, wenn er über einen längeren Zeitraum nicht aktiv ist. Nach einer festzusetzenden Zeit wird sein Punktestand so niedrig sein, dass für ihn kein Betreuungsaufwand mehr erfolgt.

RFM-Methode der Kundenwertermittlung
RFM-Methode der Kundenwertermittlung

Während dieses Beispiel aus dem Versandhandel stammt, kann die Methode auch für viele andere Branchen angewandt werden. Dabei sind ggf. andere Bewertungskriterien aufzustellen. Wie diese gewichtet werden, hängt wiederum von individuellen Gegebenheiten eines jeden Anwenders ab. Hier spielen beispielsweise die erzielten Spannen pro Auftrag und die Kosten für Werbemaßnahmen eine Rolle. Die Kunden müssen allerdings bekannt sein und es sollten nicht nur zwei Variablen zur Verfügung stehen, weil man sich dann den Aufwand auch sparen könnte. Dies beträfe etwa Energieversorger.

Auf der Basis der Recency-Frequency-Money-Analyse lassen sich auch differenzierte Kategorien von Kunden bilden, für die jeweils geeignete Maßnahmen entwickelt werden können. Es ergibt sich ein Würfel mit in der Regel 5 x 5 x 5 = 125 Segmenten, so dass sich beispielsweise die Kunden identifizieren lassen, die sich durch hohe/niedrige Umsätze, hohe/niedrige Frequenz oder kürzer/länger zurückliegende Käufe auszeichnen (vgl. Berry/Linoff Mastering Data Mining, New York 2000, S. 272).

RFM-Würfel (nach Berry/Linoff)
RFM-Würfel (nach Berry/Linoff)

 

Das Kundensegment 555 beispielsweise befindet sich in der jeweils höchsten Klasse, ist daher am attraktivsten. Ein Kunde im Segment 135 hat schon lange nicht mehr bestellt, eine mittlere Bestellfrequenz und einen hohen Bestellwert. So lassen sich z. B. Adressaten herausfiltern, die aufgrund ihres Potenzials reaktiviert werden sollen.

Die Kenntnis einzelner Deckungsbeiträge aus Bestellungen sowie der Kosten kundenspezifischer Tätigkeiten (in erster Linie: Prozesskosten) ermöglicht es, diese Berechnungen zu verfeinern. Bei der Betrachtung von Kundenumsätzen ist beispielsweise noch nicht berücksichtigt, in welchem Maße profitable Produkte oder Schnäppchen gekauft werden. Erforderlich sind die folgenden Daten:

Stück-Deckungsbeiträge aller gekauften Produkte oder Dienstleistungen,

  • Zeitpunkte von Käufen und Akquisitionsaktivitäten,
  • Kosten von Werbe- und Betreuungsmaßnahmen,
  • Kosten der Auftragsabwicklung, des Transports,
  • Kosten für Reklamationsbearbeitung und Kulanzleistungen.

Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel einer RFM-Statistik eines Unternehmens mit 20.000 Kunden.

Beispiel einer RFM-Statistik
Beispiel einer RFM-Statistik

Bei der Berechnung des derzeitigen Kundenwertes kann der Zeitfaktor über eine Abzinsung der Werte berücksichtigt werden. Im Folgenden ein Beispiel für eine solche Rechnung.

Beispiel aktueller Kundenwert
Beispiel aktueller Kundenwert

In diesem Beispiel wurden fünf Jahre betrachtet inklusive dem aktuellen. Zu den jeweiligen Daten werden der Durchschnitt und der Prognosewert für das nächste Jahr berechnet. Hier wurde die lineare Regression als Prognose-verfahren eingesetzt. Die Prognosewerte liegen deutlich positiver als die Durchschnitte. Dies ist charakteristisch für eine Kundenbeziehung, die erst aufgebaut werden musste und nun ertragsstark wird. Für das kommende Jahr kann mit einem Deckungsbeitrag von 13.056 EUR gerechnet werden. Sollte der Kunde verloren gehen, hieße dies, dass ein entsprechender Deckungsbeitrag verloren ginge. Insofern könnten Anstrengungen zum Erhalt des Kunden die Ausgabe dieses Betrags rechtfertigen.

Der aktuelle Kundenwert ist in diesem Beispiel 44.988 EUR. Er wurde errechnet aus den mit acht Prozent aufgezinsten Kundendeckungsbeiträgen der letzten fünf Jahre. Dieser Kunde hat demnach dem Unternehmen auf den aktuellen Zeitpunkt bezogen rund 45.000 EUR Deckungsbeitrag erbracht.

Kundenlebenszyklus

Prinzipiell hat jeder Kunde andere Wünsche und Bedürfnisse, so dass es kein allgemeines Rezept gibt, wie man ihn zufriedenstellt. Es gibt aber immerhin ein paar Gemeinsamkeiten mehr oder weniger aller Kunden. So zeigt sich nämlich immer wieder, dass es einen „Lebenszyklus“ der Kundenbeziehung gibt, teils sogar vergleichbar mit dem Produktlebenszyklus, bei dem es eben um das „Leben“ des Produkts geht.

Der Umsatz verläuft im Zeitablauf nicht linear, sondern erreicht Hochs und Tiefs. Dementsprechend sollte die Art der Kundenbearbeitung angepasst werden. Das heißt: Was am Beginn erfolgreich ist, versagt möglicherweise ein paar Jahre später.

Folgende Abbildung zeigt ein Modell des Kundenlebenszyklus, das fünf charakteristische Phasen unterscheidet. Deren Länge und konkreter Verlauf ist jeweils höchst unterschiedlich, weist aber im Allgemeinen immer wieder kehrende Merkmale auf, die hier näher beleuchtet werden sollen.

Kundenlebenszyklus
Kundenlebenszyklus
Selektionsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Für welche Kunden bieten unsere Leistungen Problemlösungen?
  • Welche Kunden sind für uns aus Ertragssicht interessant?
  • Zu welchen Kunden können wir eine gute Beziehung aufbauen?

Wichtig ist zunächst einmal die Erkenntnis, dass im Durchschnitt in den Anfangsphasen Selektion und Akquisition keine nennenswerten Umsätze zu erwarten sind. Diese Zeit ist geprägt durch den Aufbau von Bekanntheit, Analyse des Marktes, Suche nach und Selektion von Kunden und weitere Aktivitäten. Leider verursacht all das schon Kosten, so dass die Deckungsbeitragskurve nach unten geht (Deckungsbeitrag = Preis – variable Kosten). Oft haben Unternehmen Probleme mit dieser Situation, weil sich im Vertrieb niemand um neue Kunden bemühen will, zumal sie erst einmal keinen Gewinn bzw. Deckungsbeitrag abwerfen und Außendienstmitarbeiter oft keine kurzfristigen Provisionszahlungen erwarten können. Nichtsdestotrotz ist die Phase wichtig, weil sie auch verhindern kann, sich mit den falschen Kunden zu beschäftigen, nämlich solchen, die auf absehbare Zeit nicht profitabel werden.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Markt analysieren und Adressen potenzieller Kunden beschaffen
  • potenzielle Kunden bewerten (Umsatz-/Ertrags-/Referenzpotenzial)
  • Bekanntheit aufbauen
  • Vertrauensbasis für Kundenbeziehung schaffen
Akquisitionsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Welche Voraussetzungen bestehen für eine Geschäftsbeziehung?
  • Wie können wir die Geschäftsbeziehung zu den Kunden aufbauen?
  • Was ist für die Kunden wichtig?

Diese Phase ist sicher die schwierigste, denn es müssen Kontakte mit einem Potenzial für Umsätze geschaffen werden. Diese potenziellen Kunden müssen das Angebot kennenlernen, das nötige Vertrauen entwickeln und schließlich überzeugt sein. Dabei kann es sich durchaus erst um Testkäufe handeln, die bei Zufriedenheit in eine dauerhafte Beziehung münden.

Die Umsätze kommen dann mit den ersten akquirierten Kunden. Für den Vertrieb besteht die Aufgabe darin, neben der Akquisition auch an die Erhaltung der Kundenbeziehungen zu denken. Dieses Umdenken von Akquisition auf Betreuung und zuverlässige Abwicklung, Erledigung von Formalitäten, Behandlung von Reklamationen ist nicht gerade einfach.

In dieser Situation ist es dann mitunter wichtiger, im Büro ansprechbar zu sein und zuverlässig zu koordinieren, als immer weiter neue Kunden zu suchen. Hier sind im Vertrieb Regeln und vor allem auch Unterstützung erforderlich, um eine Vernachlässigung vorhandener Kunden zu verhindern. Dies kann sich etwa in Vergütungssystemen niederschlagen, aber auch in organisatorischen Regeln, etwa der „Weitergabe“ der Kunden an andere Mitarbeiter.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Bedarfsanalysen durchführen, Anforderungen erheben
  • Neukunden gewinnen
  • Testkäufe generieren
  • Vertrauen auf- und ausbauen, belastbare Kontakte herstellen
Erhaltungsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Wie bleiben wir für unsere Kunden ein attraktiver Lieferant?
  • Wie kann die Kundenzufriedenheit stabilisiert und gesteigert werden?
  • Wie kann die Geschäftsbeziehung verbessert werden?

Das Umsatzwachstum geht im Laufe der Zeit zurück, so dass die Erhaltung der Umsätze in den Vordergrund rückt. Kunden sind dann meist sehr profitabel, hohen Umsätzen stehen geringere Vertriebsaufwendungen gegenüber. Diese profitable Phase sollte so lange wie möglich erhalten werden. Das heißt keinesfalls Zurücklehnen und sich im Erfolg sonnen, sondern die Zufriedenheit stabilisieren und das Potenzial für eine Intensivierung der Kundenbeziehung nutzen.

Vor allem ist an die Kundenzufriedenheit zu denken, die auf jeden Fall erhoben werden und gegebenenfalls durch Fehlerbeseitigung gesteigert werden muss. Eine Basis dafür ist ihre regelmäßige Erhebung. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement hilft hierbei weiter und liefert Anregungen für Verbesserungen des Angebots. Weiterhin können Vertragsmodelle darauf ausgelegt werden, Kunden langfristig zu binden, gegebenenfalls gegen wirtschaftliche Vorteile oder zusätzliche Leistungen.

Weiter ist das Potenzial der Kunden zu bedenken. So sollte analysiert werden, inwieweit das Liefervolumen erhöht werden oder den Kunden sonstige Angebote gemacht werden können. Vor allem ist das so genannte Up Selling zu prüfen, das heißt der Verkauf höherwertiger Produkte. Je nach Bedarfslage und Angebotsumfang kommt auch ein Cross Selling infrage, das heißt die Ausweitung des Lieferumfangs um andere Produktbereiche.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Erhebung und Management der Kundenzufriedenheit
  • Bewertung der Potenziale bei den Kunden
  • Beschwerdemanagement
  • Kundenbindungsmanagement
  • Cross und Up Selling
Reaktivierungsphase

Strategische Fragen dieser Phase:

  • Wie können wir verlorene Kunden für uns zurückgewinnen?
  • Wie können wir die Kundenbeziehung wiederbeleben?

Schließlich führt der irgendwann immer zu beobachtende Rückgang der Umsätze zu einem weiteren Umdenken. Bei manchen Kunden lassen die Umsätze aufgrund von Geschäftsveränderungen bei ihnen nach, andere wenden sich langsam anderen, attraktiveren Lieferanten zu und wieder andere beenden die Geschäftsbeziehung aufgrund einzelner Ereignisse. Dies können etwa Schlechtleistungen oder Lieferausfälle sein.

Hier sind Maßnahmen zur Reaktivierung der Kunden zu entwickeln, Unzufriedenheit ist abzubauen. Gegebenenfalls ist aber auch das Ende der Geschäftsbeziehung die richtige Lösung. Die wichtigste und schwierigste Aufgabe besteht darin, die Abwanderung zu erkennen. Erst dann können geeignete Maßnahmen ergriffen werden. Im nächsten Schritt muss der Vertrieb geeignete Konzepte entwickeln und anwenden, um den Kunden zurückzugewinnen oder den Umsatz wiederzubeleben.

In der Regel lohnt sich ein höherer persönlicher Einsatz der Vertriebsmitarbeiter, die sich mit den gefährdeten Kunden auskennen und wissen, wo die Probleme liegen könnten.

Wesentliche Aufgaben dieser Phase:

  • Kundenabwanderung erkennen
  • Verlorene Kunden ansprechen und wiedergewinnen
Beendigungsphase

Strategische Fragen:

  • Wie erkennen wir eine unprofitable Kundenbeziehung?
  • Von welchen Kunden sollten wir uns trennen?

Manche Kundenbeziehungen erweisen sich als dauerhaft nicht ertragreich bzw. defizitär, weil etwa der Betreuungsaufwand zu hoch ist, der Kunde zu viel reklamiert oder regelmäßig Rabattforderungen stellt. Sie weiterzuführen ist schon vor dem Hintergrund einer möglichen Imageschädigung nicht sinnvoll, denn der unzufriedene oder sich vernachlässigt fühlende Kunde könnte Negativpropaganda betreiben und andere Kunden verschrecken.

Andererseits ist aber gerade der Vertrieb stets auf Kundengewinnung ausgerichtet und keineswegs auf das Gegenteil, was allenfalls unbeabsichtigt passiert. Insofern ist hier ein Umdenken erforderlich und vor allem Kreativität, denn wer weiß schon, wie man Schluss macht. Entsprechend müssen hier Konzepte entwickelt werden, um dem Kunden Alternativen aufzuzeigen.