Wie fördert und misst man Zusammenarbeit im Vertrieb?

Interne Zusammenarbeit ist selten die Stärke des Vertriebs. Im Außendienst arbeiten oft Einzelkämpfer, die ihren natürlichen Partner eher im Kunden sehen als in den Kollegen. Die Beziehung zwischen Innen- und Außendienst ist oft geprägt von gegensätzlichen Charakteren, dem Gefühl, vom anderen eher gebremst oder genervt statt gefördert zu werden. Unterschiedliche Entlohnungsmodelle, Qualifikationen und Motivationslagen tun ihr Übriges.

Dabei ist bekannt, dass eine produktive Zusammenarbeit Zeit und Kosten spart und zu einer höheren Kundenzufriedenheit beiträgt. Was lässt sich tun, um dorthin zu kommen?

Ausgewogenes CRM-System

Ein erster Schritt ist die Nutzung einer Informationsplattform für alle Vertriebler. Da ist nichts anderes als ein CRM-System, das regelmäßig mit Daten versorgt wird. Die Bereitschaft, dieses zu pflegen, ist oft genug gering. Das hängt aber auch damit zusammen, dass eine Außendienstmitarbeiter nicht immer den großen Vorteil für sich persönlich erreicht, wenn im Wesentlichen er seine Daten eingibt. Der wahre Nutzen liegt dann oft bei anderen, vor allem der Vertriebsleitung oder dem Vertriebscontrolling. Die Bereitschaft, „seine“ Daten im CRM-System preiszugeben, ist umso höher, je mehr Vorteile sich auch aus der Verfügbarkeit von Daten anderer ergeben.

Wenn also bei der Besuchsvorbereitung Daten über Projektstatus, Kundendienstfälle, Liefertermine usw. genutzt werden können, steigt auch die Bereitschaft, selbst zur Vollständigkeit beizutragen. Es ist daher Führungsaufgabe, für eine Ausgewogenheit der Beiträge zum CRM-System zu sorgen und darauf zu achten, dass jeder Vertriebsbereich seinen Vorteil daraus ziehen kann.

Zeit für persönliche Kontakte

Der persönliche Austausch ist nicht durch Mails, Datentransfers usw. zu ersetzen. Eine Koordination von Aktivitäten und eine ausgewogene Meinungsbildung finden immer noch am besten im persönlichen Kontakt statt. Sonst wären Geschäftsreisen, Konferenzen oder Messen schon längst Relikte aus der analogen Welt, an die sich nur noch die Generation 50plus erinnern kann.

Die Bedeutung des persönlichen Kontakts wird zwar allgemein anerkannt, doch stößt die Umsetzung auf Schwierigkeiten. In der Aktivitätenplanung wird z. B. genau zwischen Außer-Haus- und internen Tätigkeiten unterschieden (entsprechend: Außen- und Innendienst). Dass Außendienstmitarbeiter oft Hunderte Kilometer vom Firmensitz entfernt wohnen, ist eher Vor- als Nachteil. So versucht man, schon aus wirtschaftlichen Gründen, die Außendienstmitarbeiter möglichst vollständig an ihrem Wohnort und seiner Umgebung auszulasten. Das schließt ein, dass jeder Kunde persönlich betreut wird, schlicht, weil man ja ohnehin in der Nähe ist.

Das führt meist zu zwei Problemen: Zum einen werden Kunden besucht, bei denen das eigentlich gar nicht wirtschaftlich gerechtfertigt ist. Mangels Kostentransparenz fällt dies aber selten auf. Zum anderen werden sämtliche Zeitreserven verbraucht, die sinnvoller in interne Kommunikation, Projektabstimmung oder kreative Inputs investiert werden könnten. Würde man beispielsweise die Kleinkundenbetreuung dem Innendienst übertragen, käme es zwangsläufig öfter zu einer Abstimmung zwischen Innen- und Außendienst (Wer übernimmt welchen Kunden? Welche Tipps gibt es für das Verkaufsgespräch?), außerdem könnte der Außendienst sich stärker um zentrale Themen kümmern.

Projekte mit dem Außendienst

Vertriebs-, vor allem auch Außendienstmitarbeiter, sollten öfter in zentrale Projekte einbezogen werden. Sie können z. B. für Innovationsprojekte wertvolle Beiträge leisten, weil sie die Kundenanforderungen am besten kennen. Aus organisatorischen Gründen wird auf diese Beiträge aber meist verzichtet. Dabei kann eine solche Mitarbeit, trotz einer gewissen logistischen Herausforderung, auch sinnvoll sein, um Produktkenntnisse zu vermitteln, Anregungen für das Angebot kundenindividueller Entwicklungen zu geben und für entwicklungstechnische Probleme zu sensibilisieren. Nicht in jeder Branche mag es Ansatzpunkte dafür geben, zudem ist das Thema Geheimhaltung nicht außer Acht zu lassen, aber in innovativen Branchen ist diese Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor zu sehen.

Teams mit Innen- und Außendienst

Gerade auch in weniger innovativen oder projektbezogenen Branchen sollte an die Teambildung mit Innen- und Außendienst gedacht werden. In vielen Unternehmen sind die Außendienstler Einzelkämpfer mit individuellen Zielen, die Innendienstler meist eigenständiges Team ohne konkrete Zielausrichtung und oft ohne direkte Verbindung zu den Vertriebsregionen oder Kundengruppen. Eine Teamarbeit findet dann beispielsweise innerhalb des Innendienstes statt, vor allem mit dem Schwerpunkt, die anfallenden Arbeiten kapazitätsgerecht zu verteilen.

Um die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsbereichen zu verbessern, sollte über Teams aus Innen- und Außendienstmitarbeitern nachgedacht werden. So können einzelne Innendienstmitarbeiter eine festen Gruppe von Außendienstmitarbeitern zugeordnet werden. Dabei kann eine 1:1-Zuordnung genauso sinnvoll sein wie z. B. 3 IDM : 5 ADM. Für diese Teams lassen sich sinnvolle Zielvereinbarungen treffen, es kommt sehr schnell zu einer effizienten Arbeitsaufteilung. Jedes Teammitglied hat ein Interesse an einer optimalen Unterstützung durch die anderen und wird entsprechend aktiv kommunizieren.

Dieses Vorgehen kann insbesondere durch eine teamorientierte Vergütung unterstützt werden. Dabei lassen sich neben der reinen Umsatz- oder Deckungsbeitragerzielung auch qualitative Faktoren einbeziehen. Qualitative Faktoren sind z. B. die Zuverlässigkeit der Lieferung, die bedarfsgerechte Gestaltung des Angebots, die Verfügbarkeit ergänzender Leistungen wie etwa Schulung, Recycling, Wartung oder Updates. Diesen Anforderungen kann ein Team meist deutlich besser entsprechen als nur ein einzelner Mitarbeiter.

Geeignete Messgrößen

Ob die Zusammenarbeit im Vertrieb funktioniert, lässt sich durchaus messen, wenn auch manchmal über Umwege. Bei typischen Zielgrößen wie dem erreichten Umsatz, insbesondere auf Mitarbeiterebene, ergibt sich kaum ein Hinweis darauf, ob eine Teamleistung dahintersteht. Vor allem lässt sich nicht erkennen, ob noch interne Potenziale zur Verfügung stehen, um das Ergebnis zu verbessern.

Im Folgenden werden, abhängig von der konkreten Zielsetzung, Beispiele für geeignete Kennzahlen vorgestellt:

  • Ziel 1: Zusammenarbeit bei der Kundenbearbeitung

Stehen Innen- und Außendienst als Ansprechpartner für Kunden zur Verfügung. teilen sie sich die Kundenbetreuung nach Effizienzkriterien auf?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Kunden, die von Innen- und Außendienst zusammen betreut werden

  • Ziel 2: Einbindung des Außendienstes in interne Projekte

Wird das Know-how des Außendienstes für Innovation genutzt? Lernt der Außendienst Problemsituationen der Entwicklung, des Managements kennen?

Kennzahl: Anzahl der Entwicklungs-/Innovationsprojekte, an denen Außendienstmitarbeiter beteiligt sind

  • Ziel 3: Qualitätssteigerung durch Abstimmung im Vertrieb

Stimmen sich die einzelnen Vertriebsbereiche ab, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden? Werden Verfügbarkeiten abgefragt? Werden Prozesse/Zeiten aufeinander abgestimmt? Denkt einer für den anderen mit?

Kennzahl: Anteil reklamierter Umsätze (mit Bezug auf Beratungs-, Abwicklungs-, Liefer-, Inbetriebnahme- u. ä. Probleme)

  • Ziel 4: Effizienzsteigerung im Außendienst

Wird der Innendienst in die Kundenbetreuung einbezogen, um unnötige Fahrzeiten und -kosten des Außendienstes zu vermeiden? Wird eine effiziente Zuordnung von Kunden zur persönlichen/telefonischen Betreuung vorgenommen?

Kennzahl: gefahrene Kilometer in Relation zum erzielten Deckungsbeitrag

  • Ziel 5: Optimierung des Verkaufstrichters

Gibt der Innendienst Impulse für den Außendienst, um Potenziale auszuschöpfen? Werden ausgelassene Potenziale erkannt und nachverfolgt?

Kennzahl: Anteil nicht ausgeschöpfter Opportunities bzw. Anteil nicht verfolgter Leads

  • Ziel 6: Ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung

Werden Kundenbeziehungen analysiert, um daraus Potenziale für zusätzliche Umsätze abzuleiten? Werden umfassende Bedarfsanalysen durchgeführt (nach „Aktenlage“ wie durch direkte Befragung)? Arbeiten Innen- und Außendienst sowie Vertriebscontrolling dabei zusammen?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Cross Selling

  • Ziel 7: Herstellung einer dauerhaften Kundenbindung

Gelingt es, vielfältige Gründe für eine Fortsetzung der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht zu schaffen? Lernen die Kunden die „Manpower“ kennen, die sich um ihn kümmert? Wissen die Kunden, dass sie im Zweifel mehrere Ansprechpartner haben, die sich auch vertreten können?

Kennzahl: Kundenbindung (im Sinne von Dauer und Umfang der Kundenbeziehung, Bestellfrequenz u. Ä.)

  • Ziel 8: Entwicklung potenzialorientierter Kundenstrategien

Bringen die Fachabteilungen ihr Kundenwissen ein, um eine individuelle Kundenbearbeitungsstrategie zu entwickeln? Werden Daten der Buchhaltung und der Marktforschung, werden Erfahrungen von Marketing und Außendienst, werden Ideen von Kundendienst und Entwicklung einbezogen?

Kennzahl: Anteil der gemeinschaftlich entwickelten Kundenbearbeitungsstrategien

 

Big Data – Big Benefit?

Seit einigen Jahren ist Big Data in allen Köpfen – im Management, im Controlling, im Marketing und manchmal auch im Vertrieb. Das Thema klingt spannend – wenn nur nicht die Umsetzung wäre, denn die ist mühsam, und vor allem mit Zahlen verbunden, mit Bergen davon.

Big Data ist eine sehr unpräzise Bezeichnung für die Vielzahl unterschiedlichster Daten, die für Entscheidungen genutzt werden können. Sie soll dem Umstand Rechnung tragen, dass inzwischen Daten aus immer mehr Quellen zur Verfügung stehen und kein Problem mehr darin besteht, überhaupt Daten zu gewinnen, sondern mehr darin, die relevanten zu extrahieren und strukturieren. Big Data ist nicht nur ein Thema für unternehmerische Entscheidungen, sondern spielt in allen gesellschaftlichen Bereichen eine Rolle, etwa auch der Politik.

Big Data
Big Data

Um ein wenig Struktur in die Datensituation zu bekommen, können vier Datenwelten unterschieden werden.

  1. Den Kern bilden die Daten des ERP-Systems im Unternehmen, also mindestens Buchhaltungs-, Kunden- und Produktionsdaten. Diese Daten sind üblicherweise perfekt strukturiert, werden systematisch erfasst und zweckbezogen verwendet. Üblicherweise erfolgt eine Konzentration auf bestimmte Anwendungen, etwa soweit sie rechtlich erforderlich sind. Der Umgang mit ERP-Systemen ist durch ein hohes Maß an Routine gekennzeichnet.
  2. Um eine intensivere Anbindung an die Kunden zu gewährleisten und die Warenverfügbarkeit zu optimieren, wurden CRM-Systeme, Warenwirtschafts- bzw. Supply Chain Management-Systeme Idealerweise arbeiten sie mit dem vorhandenen ERP-System zusammen, so dass Daten problemfrei ausgetauscht werden können. Vor allem in CRM-Systemen wächst die Datenvielfalt, auch unstrukturierte Informationen (z. B. Besuchsberichte) können erfasst werden. Durch das Wissen über Kunden und die Geschäftsbeziehungen wird die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter unterstützt. Es bestehen Spielräume für die Gestaltung der CRM-Systeme, Vertriebs- und Kommunikationspartner können angebunden werden. Moderne System bieten auch eine Anbindung an das Internet und Social Media.
  3. Mindestens seit der Jahrtausendwende spielen Daten aus dem Internet eine Rolle. Webseitenbesucher hinterlassen Datenspuren, mit deren Hilfe Kaufentscheidungsprozesse und Informationswege nachvollzogen werden können. Die Datenmenge erreicht Dimensionen, die Auswahl und Verdichtung gegenüber der Erhebung deutlich in den Vordergrund rücken. Die Ausweitung der Kommunikation über soziale Medien (Twitter, Facebook, Linkedin, Xing, Instagram usw.) führt zur Entwicklung von Verfahren der Textanalyse, so dass auch sprachliche Inhalte und Tonalitäten analysiert werden können. Allerdings bleiben Unsicherheiten, weil die Verfahren noch unzuverlässig und manipulationsanfällig sind.
  4. Nicht zuletzt der Ausbau von Kapazitäten zur Datenerfassung, -speicherung und -verarbeitung bietet inzwischen Möglichkeiten, noch einige Schritte weiter zu gehen. Daten werden an weiteren Stellen erfasst und runden damit das Bild etwa über das Kaufverhalten, die Produktnutzung und kommunikative Prozesse Interessant ist vor allem, bislang bestehende Lücken zu schließen. So
    1. können heute in manchen Fällen Produkte im Einsatz überwacht werden (z. B. senden Maschinen über eingebaute Sensoren Nutzungsdaten an den Hersteller, der daraufhin über Wartungsmaßnahmen entscheiden kann),
    2. lässt sich das Kaufverhalten von Konsumenten in seiner Gesamtheit erfassen (z. B. durch den Einsatz von Klub- und Rabattkarten, aufgrund derer Warenkörbe ermittelt werden können),
    3. können Webnutzungs- und Kaufdaten verknüpft werden, um Informationsprozesse vor dem Kauf zu erfassen (z. B. durch den Einsatz von Cookies und Trackersoftware auf dem Kunden-PC)
    4. werden über GPS-Module und RFID-Chips Standorte von Kunden, Transportmitteln und Waren erfasst, um Kaufempfehlungen zu geben, Logistikprozesse optimal zu steuern und die Warenverfügbarkeit zu verbessern.

Die Kombination aller Datenwelten ergibt zusammen das Konzept von Big Data. Wenn es gelingt, extern beschaffte Daten (entweder selbst durch spezielle Infrastrukturen oder durch Dienstleister) mit den eigenen Verkaufs- und Kundendaten zu verknüpfen, werden zusätzliche Auswertungen über den Erfolg von Vertriebs- und Marketingmaßnahmen möglich. Damit ist auch ein gewisses Umdenken erforderlich. Während vor allem bei der Gestaltung von ERP- und CRM-Systemen die zu unterstützende Entscheidung der Ausgangspunkt der Analyse ist, spielt im Rahmen von Big Data die Frage eine zentrale Rolle, was man mit vorhandenen Daten anfangen kann. Denn – wie schon gesagt – ist die Verfügbarkeit von Daten heute nicht mehr das entscheidende Problem.

Gleichwohl muss festgestellt werden, dass Big Data an sich nichts Neues ist. Der Begriff ist schön griffig, aber ein wesentlicher Teil der Daten war schon früher vorhanden und vor allem werden für die Auswertung altbekannte Verfahren eingesetzt. Heute hat sich das Augenmerk aber wieder mehr auf die umfassende statistische Datenanalyse gerichtet. Was nicht gerade das Spezialgebiet der Vertriebsleute ist…

Insofern erwächst für das Vertriebscontrolling die Aufgabe, für Entscheidungen des Vertriebs geeignete Daten zu beschaffen und zu analysieren. In vielen Fällen wird es neue Steuerungsmöglichkeiten geben, die die Vertriebsarbeit beeinflussen können bzw. sollen. Einige Beispiele:

  • Automatische Analyse von Warenkörben der Kunden und daraus Ableitung von Cross-Selling-Empfehlungen beim oder nach dem Kauf
  • Schätzung von Kundenwerten (Umsatz- bzw. Deckungsbeitragspotenzialen) aus vorhandenen Kundendaten unter Berücksichtigung von Strukturdaten (Alter, Geschlecht, Branche, Größe, Kaufzyklen usw.)
  • Vorhersage von Nachfrageveränderungen aufgrund von positiven/negativen Kommentaren, gesellschaftlichen Prozessen, klimatischen Veränderungen, demografischen Entwicklungen, Abverkaufsdaten im Handel u. Ä.
  • Erkennung von Mustern im Reklamationsverhalten B. durch Analyse von Lieferzeiten, Kundenmerkmalen oder Wettbewerbsangeboten, um Gegenstrategien zu entwickeln.
  • Optimierung des Werbemitteleinsatzes durch Ermittlung von Responsequoten auf Werbemaßnahmen, Nutzungsintensitäten von Webangeboten, Lesequoten von Newslettern, Individualisierung der Angebote im Hinblick auf Kundenmerkmale usw.
  • Systematisierung der Wettbewerbsanalyse durch regelmäßige Beobachtung des Wettbewerberverhaltens (vor allem im Internet), Analyse des Produktangebots, Erfassung von Marktanteilen im Handel, Entwicklung des Markenimages usw.
  • Erkennung von Kundensegmenten als Basis für die Entwicklung kundenspezifischer Strategien durch Analyse des Kaufverhaltens und struktureller Daten

Kennzahlen für das Kundencontrolling

Ein zentrales Instrument des Kundencontrolling ist die Kundenerfolgsrechnung, die es ermöglicht, die (in der Vergangenheit) erwirtschaftete Profitabilität auf der Eben von Kunden, Kundengruppen oder Regionen zu beurteilen. Sie hat aber auch zwei Nachteile: Zum einen wird nicht klar, warum die Ergebnisse entstanden sind (Glück oder harte Arbeit?), zum anderen bezieht sie sich ausschließlich auf die Vergangenheit. Es werden also Fragen aufgeworfen, die mit anderen Instrumenten zumindest näherungsweise beantwortet werden können. Dabei können vor allem Kennzahlen infrage kommen. Sie sind flexibel zu definieren und einige lassen auch Schlüsse auf die Entwicklung in der Zukunft zu.

Will man also wissen, warum eine Kunde defizitär ist und möchte man einen Eindruck davon haben, ob sich die Situation bessern könnte, bietet sich der Einsatz entsprechend definierter qualitativen Kennzahlen an. Sie sind aber nicht nur ein ergänzendes Instrument; manchmal sind sie auch die einzige Größe, die als Entscheidungshilfe zur Verfügung steht. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele.

Lieferanteil bzw. Bedarfsdeckungsquote =
Umsatz mit Kunde A/
gesamtes Beschaffungsvolumen von Kunde A

Der Lieferanteil (bei Geschäftskunden) bzw. die Bedarfsdeckungsquote (bei Privatkunden) dient der Feststellung, welche Bedeutung das Unternehmen als Lieferant für den Kunden hat. Damit ist auch feststellbar, inwieweit Abhängigkeiten bestehen, die etwa für Preiserhöhungen genutzt werden können. Sie ist allgemein ein Kriterium des kundenspezifischen Erfolgs.

Das wesentliche Problem der Kennzahl ist die Datenbeschaffung. Bei Firmenkunden muss in der Regel der Außendienst im Rahmen der Verhandlungen Informationen darüber beschaffen. Bei Privathaushalten sind auch im Rahmen der Haushaltspanels einiger Marktforschungsinstitute nur zielgruppenbezogene Angaben erhältlich. So lässt sich beispielsweise feststellen, dass die Gruppe der Haushalte unter 40 Jahren 30 % ihrer Ausgaben für Wasch- und Reinigungsmittel für Produkte der Firma X tätigt. Die Bedarfsdeckungsquote ist hier entsprechend 30 %.

Allerdings sollte man nicht der Illusion erliegen, 100 % Lieferanteil ließen sich tatsächlich überall realisieren. Die meisten Unternehmen schließen solche Situationen ohnehin aus, um nicht im Falle einer Nichtverfügbarkeit von Waren beim einzigen Lieferanten die Produktion einstellen zu müssen. Daher sind 30-50 % oft die Obergrenze, außer bei Zulieferern mit kundenspezifischer Produktion und bei unkritischen Artikeln wie Büromaterial. Bei Privatkunden sind zwar 100 % erreichbar, doch ist hier auch an den Trend zum so genannten Variety Seeking zu denken. Darunter wird das Bedürfnis nach Abwechslung verstanden, das zum Markenwechsel auch bei hoher Zufriedenheit führt. Die Kunden möchten in gewissem Umfang „einfach mal etwas Neues probieren“, ohne dass es einen konkreten Auslöser gibt.

Auftragsgrößenkonzentration bzw. Großauftragsanteil =
Volumen der Aufträge mit einem Mindestbestellwert von X EUR/
Netto-Umsatz

Die Kennzahl kann auf den Anteil einer bestimmten oder mehrerer Klassen von Aufträgen ausgerichtet werden. In der Regel werden drei Klassen unterschieden, um zu einer Einteilung in A-, B- und C-Aufträge zu kommen.

Die Ermittlung der Auftragsgrößenkonzentration kontrolliert einerseits die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Aufträgen, schafft andererseits auch eine Grundlage für die auftragsbezogene Kalkulation.

Wichtig ist hier die Bestimmung der Mindestvolumina für die Größenklassen. Entscheidendes Kriterium sollte die tatsächliche Abhängigkeit des Unternehmens von den Aufträgen sein.

Beispiel: Ein Unternehmen stellt die 21 in einer Periode eingegangenen Auftragsvolumina fest: 6.200, 5.100, 750, 2.600, 200, 14.650, 600, 2.700, 300, 80, 7.400, 1.000, 600, 2.060, 16.300, 4.800, 400, 60, 200, 3.900, 100. Gesamtvolumen: 70.000. Es zeichnet sich eine deutliche Unterscheidung von Großaufträgen (über 10.000), mittleren und kleinen (bis 1.000) ab. Damit ergeben sich die folgenden Auftragsgrößenanteile:

Auftragsklasse Anteil Menge Anteil Wert
Groß (>10.000) 9,5% 44,2%
Mittel (1.001 – 10.000) 38,1% 49,7%
Klein (<= 1.000) 52,4% 6,1%

 

Das Unternehmen weist eine starke Auftragskonzentration auf, die zu einer hohen Abhängigkeit von nur zwei Aufträgen führt (10 % der Aufträge machen 44 % des Gesamtumsatzes aus). Zudem dürften die Kleinaufträge eine hohe Kostenbelastung darstellen. Als Konsequenz daraus sollte an eine besondere Behandlung der Kleinaufträge gedacht werden, z. B. durch den Anreiz zur Zusammenfassung mehrerer kleiner zu wenigen großen Aufträgen oder die Erhebung von Kleinmengenzuschlägen.

Empfehlungskundenanteil =
Anzahl/Umsatz der Kunden, die auf Empfehlung kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Netto-Umsatz

Empfehlungskunden sind solche, die von anderen Kunden angeworben wurden. Sie werden als Zeichen für eine hohe Kundenzufriedenheit gewertet. Außerdem sind sie meist profitabler, weil sie keine Akquisitionskosten verursachen.

Die Erfassung der Empfehlungskunden kann nur dann erfolgen, wenn es einen persönlichen Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer gibt. Im Rahmen des Verkaufsgesprächs muss dann erfasst werden, wie es zur Kontaktaufnahme kam (Außendienstberichtssystem).

Kundenumsatz(DB-)anteil =
Umsatz/DB des Kunden A/
Netto-Umsatz/-DB

Umsatz- und Deckungsbeitragsanteile können für alle Kunden und Kundengruppen einzeln berechnet werden. Die Kundengruppen können jeweils nach Umsatz- und Deckungsbeitragsvolumina, aber auch nach qualitativen Kriterien wie neu/alt, privat/gewerblich usw. gebildet werden.

Kundenumsatz(DB-)anteile dienen der Kontrolle der Umsatz-/DB-Struktur. Damit sollen einerseits Risikopotenziale, andererseits aber auch Verschiebungen bei den angesprochenen Zielgruppen erkannt werden. Solche Verschiebungen können als Frühwarnindikatoren für eine nachlassende Marktposition angesehen werden.

Beispiele:

  • Die Verlagerung des Umsatzes von Großkunden hin zu einer steigenden Zahl von Kleinkunden (nicht: kleine Kunden!) deutet auf eine sinkende Attraktivität des Angebots hin. Kleinkunden nutzen möglicherweise die Angebote nur wegen einzelner günstiger Preise, wegen Lieferschwierigkeiten bei Wettbewerbern oder wegen der räumlichen Nähe.
  • Die Verlagerung von jungen Privatkunden zu einem wachsenden Anteil alter Kunden deutet auf eine nachlassende Innovationsfähigkeit hin. Außerdem ist mittelfristig mit einem kontinuierlichen Umsatzrückgang zu rechnen.
  • Eine Verschiebung der Umsatzanteile zugunsten der Privatkunden kann ohne Profitabilitätsprobleme ablaufen, doch deutet sie an, dass die Marketingmaßnahmen entsprechend umzustellen sind.

Die Kennzahl ist nur dann aussagefähig, wenn sie regelmäßig erhoben wird. Dabei ist aber darauf zu achten, dass zufällige Schwankungen nicht zu einer Fehlinterpretation führen. Daher bieten sich feste Zeiträume von z. B. einem Monat oder Quartal an, die rollierend gebildet werden.

Kundenalter

Das Kundenalter entspricht der durchschnittlichen Dauer der Kundenbeziehung. Es ist eine Größe, die verschiedene Überlegungen beinhaltet. So gibt es Vorstellungen darüber, dass ein gewisser Anteil neuer Kunden erforderlich ist, um eventuell wegfallende Kunden zu ergänzen und die Kundenbasis zu regenerieren. Außerdem stehen Neukunden für die Attraktivität des Unternehmens als Lieferant und bieten Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung.

Eine weitere Überlegung setzt am Wert der alten Kunden an. Prinzipiell besteht ein Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und der Kundenprofitabilität. Langjährige Kunden benötigen weniger Unterstützung, kennen das Angebot besser und verspüren ein geringeres Risiko. Dadurch sind sie meist profitabler. Weiterhin sprechen Altkunden für eine hohe Zufriedenheit.

Kundenwanderung/-saldo:
Anzahl/Umsatz der hinzugewonnenen Kunden
– Anzahl/Umsatz der verlorenen Kunden
= Kundensaldo

Die Kundenwanderung informiert darüber, ob die Kundenbasis wächst oder schrumpft. Eine wachsende Kundenbasis bringt Umsatzpotenziale mit sich. Umgekehrt ist ein negativer Kundensaldo ein Alarmsignal. Die Umsatzstatistik macht darauf oft nicht aufmerksam, weil der Kundenverlust durch höhere Umsätze bei den anderen Kunden kompensiert werden kann.

Als Kunden werden nur diejenigen gezählt, die aktiv sind. Es ist also erforderlich, ein Aktivitätskriterium zu definieren. Je nach Branche bietet es sich an, solche Kunden als aktiv zu bezeichnen, die innerhalb der letzten 6/12/18/24 Monate gekauft haben. Verlorene Kunden sind solche, die im festgelegten Zeitraum nicht mehr gekauft haben.

Beispiel: Ein Unternehmen sieht in seiner Kundendatenbank vor, Abwanderungen von Kunden auszuweisen. Dazu wurde ein Kennzeichen für den Fall eingerichtet, dass ein Kunde seit mindestens 18 Monaten nicht mehr bestellt hat. Bei einem durchschnittlichen Bestellzyklus von 4,7 Monaten gilt dies als ein deutliches Zeichen dafür, dass der Kunde abgewandert ist.

Churn Rate =
Anzahl der Vertragsauflösungen bzw. Kündigungen/
Anzahl der Kundenverträge bzw. auslaufenden Vertragsbindungen

Die Definition der Churn Rate (entstanden aus change und turn) hängt vom vorhandenen Vertragsmodell ab. Laufen Verträge planmäßig wegen einer definierten Vertragsdauer aus, dann werden die nicht fortgeführten Verträge zu den auslaufenden in Beziehung gesetzt. Gibt es Verträge mit unbestimmter Dauer und definierter Kündigungsfrist, dann werden die Kündigungen durch den Vertragsbestand geteilt.

Die Churn Rate misst die Vertragstreue der Kunden. Sie ist in bestimmten Branchen, in denen aufgrund von Leitungsbindung (Strom, Telefon usw.) oder Anfangsinvestitionen (Mobilfunk, Fitness-Center usw.) Vertragsbindungen erforderlich sind, die zentrale Steuerungsgröße. Nur wenn ein Vertrag über eine bestimmte Mindestdauer fortgeführt wird, wird er profitabel. Das Marketing konzentriert sich deswegen stark auf die Weiterführung/Erneuerung der Vertragsbeziehung.

Beispiel: Der Betreiber eines Fitness-Centers, der ausschließlich Jahresverträge anbietet, misst monatlich die Churn Rate. Da er keine Kundenbefragungen o. Ä. durchführt, ist sie gleichzeitig sein zentraler Zufriedenheitsindikator. Er stellt für die letzten sechs Monate folgende Daten fest:

auslaufende Verträge 215 187 96 144 206 112
gekündigte Verträge 48 27 19 47 83 51
Churn Rate 22% 14% 20% 33% 40% 45%

Seit der zweiten Periode ist ein deutlicher Anstieg der Churn Rate zu verzeichnen. Sofortige Gegenmaßnahmen (Zufriedenheitssteigerung, Kundenbindungsprogramm, kostengünstigeres Verlängerungsangebot o. Ä.) sind dringend erforderlich.

Lost Order Rate =
Anzahl der verlorenen Aufträge/
Anzahl der akquirierten Aufträge

Unternehmen, die keine standardisierten Fertigwaren verkaufen, sondern individuell gefertigte oder sogar entwickelte Waren und Dienstleistungen, durchlaufen im Vorfeld meist langwierige Verhandlungs- und Prüfprozesse. Dabei werden die technische Durchführbarkeit und die Verfügbarkeit von Vorprodukten geprüft, Spezifikationen aufeinander abgestimmt, Preise kalkuliert usw. Der Aufwand ist entsprechend hoch, so dass ein verlorener Auftrag auch einen Kostenfaktor darstellt. Mit Hilfe der Lost Order Rate, die nach Verlustgründen spezifiziert werden sollte, lässt sich dieser Problembereich kontrollieren. Eine genaue Auswertung nach Gründen ermöglicht es auch, das Angebot marktgerecht anzupassen.

Basis dieser Kennzahl sind die insgesamt akquirierten Aufträge, wobei auch solche dazu gezählt werden sollten, die noch nicht im verbindlichen Stadium sind. Dies ist etwa der Fall, wenn sich ein Projekt in der Vorklärungsphase befindet und die Spezifikationen noch nicht festgelegt sind. Darauf werden die verlorenen Aufträge bezogen, sowohl gescheiterte als auch nicht gewonnene, die sich in der Prüfung befanden. Die Kennzahl kann, in Abhängigkeit von der Auftragsmenge des Unternehmens insgesamt, monatlich bis jährlich ermittelt werden.

Beispiel: Ein Industrieunternehmen ist im Projektgeschäft tätig, bei dem die Vorklärungsphase bis zur eigentlichen Auftragserteilung oft ähnlich lange wie die Auftragsabwicklung dauert. Um zuverlässigere Angebote entwickeln zu können, wird die Klärungsphase in mehrere Stufen unterteilt, für die jeweils erfasst wird, ob sie erfolgreich durchlaufen wurden oder ob es zum Scheitern kam. Diese Phasen sind:

  • Kontaktphase
  • Anforderungsermittlung
  • Projektentwicklung
  • Projektabstimmung

Stammkundenanteil =
Zahl der/Umsatz mit Kunden, die regelmäßig kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Gesamtumsatz

Stammkunden sprechen für Kundenbindung bzw. Kundenalter (s. o.). Aber hierbei geht es um eine Klassifizierung, so dass man sich Gedanken darüber machen kann, wie stark diese Klasse sein darf bzw. soll. Stammkunden sind manchmal positiv, aber nicht immer. So sorgen sie meist für planbare Umsätze und verringern den Akquisitionsaufwand, allerdings können Stammkunden auch einen gewissen Druck auf die Konditionen ausüben. Manchmal ist es daher sinnvoll, ihren Anteil möglichst gering zu halten.

Anteil Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranchen =
Zahl bzw. Umsatz der Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranche/
Gesamtzahl der Kunden bzw. Gesamtumsatz

Die Branchenzugehörigkeit von Kunden kann als Wachstums- und Risikoindikator angesehen werden. In manchen Fällen wird es kaum möglich sein, diesen Faktor zu beeinflussen, weil die eigenen Angebote nur für eine Branche passen. Sonst kann aber ein Kunde in einer Wachstumsbranche ein kontinuierliches Umsatzwachstum bedeuten, ohne dass man sich selbst allzu viel darum bemühen muss. Ebenso ist es ein Alarmsignal, wenn bislang viele Umsätze in einer (Kunden-)Branche erzielt werden, die von Stagnation oder Krise bedroht ist. Konkrete Vorgaben für Ober- oder Untergrenzen von Kundenbranchen können den Erhalt der Umsatzbasis auf lange Zeiträume hin gewährleisten.

Spätestens an dieser Stelle sollte eigentlich die Kundenzufriedenheit erwähnt werden. Hierfür gibt es aber so viele verschiedene Möglichkeiten sie zu ermitteln, dass an dieser Stelle auf eine Darstellung verzichtet wird.

 

 

Zielvereinbarungen mit Balanced Scorecards

Haben Zielvereinbarungen noch einen Sinn bzw. hatten sie ihn jemals? Die Frage kann man sich durchaus stellen, wenn man feststellt, dass immer mehr Unternehmen sich von (zumindest individuellen) Zielvereinbarungen für das Management verabschieden, weil sie auf jeden Fall Arbeit verursachen, aber nicht unbedingt einen positiven Einfluss auf die Leistung haben. In der letzten Zeit machten Unternehmen wie Bosch, Deutsche Bahn oder SAP von sich reden, als sie drastische Änderungen an ihren Zielvereinbarungs- und oder Bonussystemen verkündeten (siehe z. B. den Artikel von Sven Astheimer am 16.01.2017 in der FAZ). Die wohl nur noch als absurd hoch zu bezeichnenden Boni bei VW, die zuletzt Schlagzeilen machten, tun ihr Übriges, um Bonuszahlungen als fairen Leistungsanreiz zu entwerten.

In vielen Fällen werden Bonuszahlungen und Zielvereinbarungen thematisch in einen Topf geworfen. Wenn ein Ziel erreicht wird, soll es auch Geld dafür geben. Das ist jedoch keineswegs ein Naturgesetz. Man kann Zielerreichung finanziell honorieren, muss es aber nicht.

Ein zweiter Problembereich ist die Vereinbarung individueller Ziele. Während das Management immer gerne vom Nutzen der Teamarbeit spricht, vereinbart es aber für sich meist individuelle Ziele. Dies wird ebenfalls zunehmend kritisiert, weil solche Ziele eben auch dazu führen, dass der eigene Erfolg über den des Gesamtunternehmens oder der Kollegen gestellt wird. Schon nach wenigen Jahrzehnten wurde von den Unternehmensleitungen erkannt, dass das nicht die richtige Richtung ist. Nun soll gemein-nützliches Handeln stärker gefördert werden.

Im Vertrieb ist diese Diskussion von besonderer Bedeutung, weil Zielvereinbarungen und variable Entlohnung schon immer eine starke Rolle spielten. Wie soll man sich verhalten, wenn der Wind nun aus einer anderen Richtung weht, und das auch noch zu Recht? Wenn im Vertrieb doch überwiegend Einzelkämpfer arbeiten, die gerne im Konkurrenzkampf mit anderen stehen?

Vertriebsleitungen leben ständig in der Angst, das Engagement ihrer Leute könne nachlassen und sich mit voller Wucht auf das Unternehmensergebnis auswirken. Deswegen werden sie gerne mit mehr oder weniger ambitionierten Zielen und darauf abgestimmten Zahlungen bei Laune bzw. unter Spannung gehalten. An Teamarbeit ist dabei wenig zu denken, ebenso wenig an alles, was langfristig aufgebaut werden muss.

Die Frage ist nun, wie sich eine Koordination im Vertrieb so ermöglichen lässt, dass keine Motivationsverluste zu befürchten sind und das Zielsystem auch funktioniert, ohne dass Geld fließt. Eine gute Chance bietet dafür die Balanced Scorecard, und zwar bezogen auf einen Mitarbeiter bzw. ein Team. Sie ermöglicht es,

  • die Zieldefinition auf eine breite Basis zu stellen, also nicht nur die Klassiker Umsatz und/oder Deckungsbeitrag,
  • die Ziele Einzelner mit denen der Kollegen und dem Vertrieb insgesamt abzustimmen und
  • gleichzeitig Möglichkeiten abzustimmen, wie diese Ziele erreicht werden können.

Eine Balanced Scorecard als Element der Zielvereinbarung ist vor allem auch als ein Commitment zu verstehen zwischen Vertriebsleitung und Außendienstmitarbeiter, aber genauso gut auch zwischen Vertriebsleitung und Geschäftsführung. Es geht um die Einigung darauf, welchen Beitrag ein Mitarbeiter für die Erfüllung übergeordneter Ziele leisten soll, und vor allem – wie.

Wie bei jeder Balanced Scorecard üblich, werden vier Ebenen unterschieden, auf denen Ziele und Maßnahmen definiert werden. Im Gegensatz zu einer Unternehmens- oder Vertriebs-Scorecard handelt es sich aber nicht unbedingt um operative Kennzahlen, sondern teilweise um Maßnahmen. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass es um eine einzelne Person geht und manche Aktivitäten nur einmal im Jahr stattfinden, etwa Schulungen.

Ergebnisse

Die erste Ebene lässt sich als Ergebnisebene (oder -perspektive) bezeichnen. Sie enthält immer Ziele, keine Maßnahmen. Es handelt sich um Ziele, die sonst auch in Zielvereinbarungen enthalten sein können.

Erfolg bei Kunden

Die Scorecard geht aber ein paar Schritte weiter. So wird zusammen erarbeitet, was dies für den Erfolg bei Kunden bedeutet. Welche Kunden sollen angesprochen werden? Soll der Schwerpunkt auf Stamm- oder Laufkunden gelegt werden? Welcher Neukundenanteil wird als notwendig angesehen? Hierbei kann die aktuelle Situation im Vertriebsgebiet berücksichtigt, auch die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters. Ebenso können Schwerpunkte über alle Mitarbeiter festgelegt werden.

Vertriebsprozesse

Die dritte Perspektive betrifft die zu ergreifenden Vertriebsmaßnahmen. Sie kann als Vertriebsprozessperspektive bezeichnet werden. Hier werden Erfolgsfaktoren und neue Ideen fixiert, mit denen der Erfolg bei den Kunden sichergestellt werden sollen. Worauf soll/will der Mitarbeiter besonders achten, welche Ideen sollen neu ausprobiert werden, welche Werbeaktionen sollen durchgeführt werden?

Diese Prozesse werden abgestimmt auf die Marktsituation, Kenntnisse der Mitarbeiter, Möglichkeiten der Differenzierung, Einsatz bestimmter Verkaufstechniken usw. Ebenso kann die Zusammenarbeit mit anderen geregelt werden, beispielsweise Kundenbesuche mit Innendienstmitarbeitern, die Mitarbeit in Innovationsprojekten oder das Mentoring für neue Mitarbeiter. Auch die Bildung eines reinen Außendienstteams kann hier verankert werden.

Im Rahmen einer Vereinbarung im Gegensatz zur Vorgabe sollen hier Mitarbeiter und Vorgesetzter gleichermaßen Einfluss nehmen. Je mehr Input die Mitarbeiter gerade auf dieser Ebene liefern, desto höher die Motivation und die Bereitschaft, die Ideen erfolgreich umzusetzen – das variable Entgelt wird dadurch deutlich unwichtiger. Für die Führungskräfte ergibt sich die Hauptaufgabe, zu koordinieren.

Lernen und Entwicklung bzw. Infrastruktur

Schließlich stellt sich die Frage, ob die vereinbarten Prozesse und Maßnahmen überhaupt umgesetzt werden können. Sind die nötigen Kenntnisse vorhanden, haben Mitarbeiter Zugriff auf die nötigen Informationen? Diese Fragen werden in der vierten Perspektive beantwortet, die man als Lern- und Entwicklungs-, Mitarbeiter – oder Infrastrukturperspektive bezeichnen kann. Sie ist vor allem als Beitrag der Leitungsebene anzusehen, die Mitarbeiter zu unterstützen. Sie sollen über das nötige Know-how verfügen können, die notwendigen Informationen sollen bereitgestellt werden. Es soll auch klar werden, dass ohne diese Unterstützung die Mitarbeiter ihre Ergebnisziele kaum erreichen können.

Zielerfüllung, Maßnahmen der Mitarbeiter und Beiträge der Leitung werden auf diese Weise koordiniert. Der Erfolg einzelner Maßnahmen kann geprüft werden, es kommt schnell zu Lernprozessen. Vor allem geht auch die Bedeutung einer rein finanziellen Steuerung zurück, Inhalte stehen im Vordergrund. Und das Konzept kann für Einzelpersonen ebenso wie für Teams gelten.

Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für zwei Mitarbeiter eines Vertriebsteams. In der Mitte findet sich die BSC für den Vertrieb insgesamt. Unter Berücksichtigung der Situation in den einzelnen Regionen werden nun mit den Mitarbeitern Zielvereinbarungen getroffen, die auf die Gesamtvertriebs-BSC abgestimmt sind. Dabei sollte man nicht der Idee anheimfallen, die Einhaltung aller Einzelkriterien zu entlohnen. Sie sind nur Ideen und Anhaltspunkte, worauf die Mitarbeiter im Laufe des Jahres achten wollen und sollen. Das wird auch auch nicht beeinflussbaren Gründen oft nicht realisierbar sein. Es geht, wie schon gesagt, um den Konsens innerhalb des Vertriebs.

Persönliche Balanced Scorecards
Persönliche Balanced Scorecards

Checkliste Vertriebscontrolling

 

Thema 1: Infrastruktur

a) Personal

Wurden unterschiedliche Entlohnungsmodelle bewertet?

Entspricht das Anreizsystem den Unternehmenszielen?

Werden Maßnahmen zur Erhaltung der Eigenmotivation umgesetzt?

Wurde die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter (Innen- und Außendienst) analysiert?

Ist der Belastungskoeffizient für die Außendienstmitarbeiter bekannt?

Entspricht die Qualifikation der Mitarbeiter den Anforderungen?

– persönliche Qualifikation

– fachliche Qualifikation

Gibt es ein Personalentwicklungskonzept für den Vertrieb?

Wird der Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen kontrolliert?

Werden Ziele partnerschaftlich vereinbart?

Werden Ziele spezifisch ausgewählt?

Wird die Zielerreichung transparent überwacht?

Sind den Mitarbeitern die relevanten Ziele (v. a. Unternehmensziele) bekannt?

Wird die Mitarbeiterzufriedenheit regelmäßig erfasst?

Fällt es dem Unternehmen leicht, neue Vertriebsmitarbeiter zu beschaffen?

Gibt es ein ausreichendes Maß an Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst, Entwicklung und Außendienst?

IT

Wurde der Einsatz eines CRM-Systems geprüft?

Ist das CRM-System auf die konkreten Vertriebsaufgaben ausgerichtet?

Wird das CRM-System produktiv genutzt?

Werden Informationen aus dem Außendienst systematisch erfasst?

Werden Informationen aus unterschiedlichen Systemen (ERP, CRM, WWS, Internet) zusammengeführt?

Informationen

Stehen regelmäßig aktualisierte Marktdaten zur Verfügung?

Sind die Potenziale der Märkte, Vertriebsgebiete und Kunden ermittelt worden?

Werden Aktivitäten der Wettbewerber erfasst und weitergegeben?

Stehen Kostendaten für die Vertriebsregionen, Mitarbeiter, Kunden und Produkte zur Verfügung?

Sind die aktuellen Marktdaten für die Vertriebsmitarbeiter jederzeit abrufbar?

Werden Boni, Rabatte, Skonto, Sonderzahlungen transparent erfasst?

Besteht ein Informationsaustausch zwischen Kundendienst und Vertrieb?

Hat der Vertrieb Zugang zu Logistikdaten (Verfügbarkeit, Lieferrückstände usw.)?

Wird eine regelmäßige Bewertung der Kunden durchgeführt?

Stehen Früherkennungsinformationen zur Verfügung?

Wird die Verwendung der Informationen kontrolliert?

Wurde die Sammlung persönlicher Kundendaten auf das Datenschutzrecht hin durchleuchtet?

Thema 2: Prozesse

Wurde die Angemessenheit der Kundenbetreuung geprüft?

Wie lange dauert die Bearbeitung von Anfragen?

In welchem Maß werden Aufträge angenommen, die andere Anbieter ablehnen?

Wird die angegebene Lieferzeit eingehalten?

Wie schnell werden durchschnittlich Produkte ausgeliefert?

Werden Reklamationsquote und –gründe systematisch erfasst?

Wird die Angebotserstellung zwischen Innen- und Außendienst abgestimmt?

Wie hoch ist der Anteil von Anfragen ohne vorherigen Kontakt?

Wie intensiv wird das Webangebot genutzt?

Wurde die optimale Kundenkontaktform ermittelt?

Wie hoch ist der Anteil produktiver Arbeitszeit pro Außendienstmitarbeiter?

Werden mit Kunden gemeinsame Entwicklungsprojekte vereinbart?

Werden DB für die einzelnen Organisationsebenen im Vertrieb ermittelt?

Werden Deckungsbeiträge für die Kunden/Regionen ermittelt?

Gibt es eine statistische Erfassung der Fahrtkosten, Bewirtungsaufwendungen, Werbekostenzuschüsse, Boni, Rückvergütungen, Aufwendungen für Dritte?

Wird die Zielerreichung im Vertrieb systematisch überwacht?

Werden Abweichungen mit den betroffenen Mitarbeitern besprochen?

Werden die Beziehungen zu Vertriebspartnern analysiert und hinterfragt?

Werden die Anforderungen der Kunden an die Vertriebsprozesse erhoben?

Wird die Zufriedenheit der Kunden mit den Vertriebsprozessen ermittelt?

Wird der Vertrieb in das Forderungsmanagement einbezogen?

Wird der Forderungsumschlag ermittelt?

Werden kunden-. kundengruppen-, regionenbezogene Vertriebsstrategien entwickelt?

Werden After Sales-Aktivitäten angeboten und weiterentwickelt?

Haben die Mitarbeiter Zeitpotenziale für die Akquisition von Neukunden?

Wird eine Erfolgskontrolle für Werbemaßnahmen durchgeführt?

Ist die Erreichbarkeit der Vertriebsmitarbeiter für die Kunden gewährleistet?

Wird ermittelt, warum Aufträge verloren geben bzw. nicht erteilt werden?

Werden Cross-Sales-Möglichkeiten analysiert und gefördert?

Thema 3: Kunden

Werden kontinuierlich Analysen der Kundenstruktur durchgeführt?

Ist die Potenzialausschöpfung beim Kunden bekannt (Lieferanteil, Share of Wallet)?

Wird die Kundenbeziehung in Abhängigkeit von ihrer Profitabilität gesteuert?

Wird die Kundenzufriedenheit in angemessenen Abständen ermittelt?

Sind die zufriedenheitsbestimmenden Faktoren erhoben worden?

Wurden Frühindikatoren für die Kundenzufriedenheit definiert?

Werden Änderungen der Kauffrequenz bei den Kunden analysiert?

Ist die Stammkundeneigenschaft definiert? Wird der Stammkundenanteil ermittelt?

Wird die Empfehlungsbereitschaft der Kunden ermittelt und genutzt?

Wird die Einhaltung von Rabatt- und Bonusregelungen überwacht?

Wird die Abhängigkeit von Kunden ermittelt?

Wurden Kundenbindungsmaßnahmen entwickelt?

Wird die Referenzeignung von (neuen) Kunden analysiert?

Thema 4: Leistung

Wurden die Vertriebsziele auf Kompatibilität zu den Unternehmenszielen geprüft?

Sind negative Auswirkungen der Zielerreichung auf andere Ziele und Bereiche denkbar?

Wurden Sortimentsbeziehungen betrachtet?

Werden die Margen bei den Produkten und Dienstleistungen regelmäßig kontrolliert?

Werden die Vertriebsziele mit Produktion, Logistik usw. abgestimmt?

Wird die Einhaltung der Umsatzplanungen kontrolliert?

Wird die Nachhaltigkeit der Vertriebsziele geprüft?

Wie entwickelt man eine Balanced Scorecard?

Element 1: Balanced

Fragt man in Unternehmen nach den vorrangigen Zielen und Steuerungsgrößen, stößt man immer wieder auf die Klassiker aus dem Finanzbereich. In erster Linie geht es um Gewinn, Umsatz oder Kapitalquoten. Wie diese Ziele zu erreichen sind, das wird meist nicht mehr als Betätigungsbereich der Unternehmensleitung angesehen. Vielmehr bleibt es den einzelnen Funktionsbereichen und Abteilungen überlassen, wie sie Beiträge zur Erreichung der Finanzziele leisten wollen. Dabei dürfte klar sein, dass es nicht immer zu einer eindeutigen Interpretation der Ziele für den eigenen Funktionsbereich kommt.

Viel schlimmer noch wird es, wenn die Finanzziele als Maßstab für Funktionsbereiche verwendet werden, die eigentlich wenig mit Finanzen zu tun haben. Sicher kann die Produktion beispielsweise einen Beitrag zur Gewinnsteigerung leisten. So können kurzfristig Kosten gesenkt werden, zur Freude der Unternehmensleitung, aber nicht selten zum Verdruss der Kunden, die mit einer schlechteren Qualität leben müssen. In der Folge gibt es vermehrte Reklamationen und Nachbesserungsaufwand. Die Kostenvorteile verwandeln sich dann in späteren Perioden in gigantische finanzielle Nachteile für dieses Unternehmen. Ein solcher klassischer Boomerang-Effekt hat etwa in der Automobilindustrie Unternehmen schon dauerhaft ins Schlingern gebracht.

Diese und ähnliche Beispiele lassen sich fast unbegrenzt finden:

  • Mitunter werden Kunden akquiriert, die kurzfristig den Umsatz steigern, aber kein langfristiges Potenzial aufweisen, nur auf „Mitnahmen“ aus sind, so dass dauerhafte Anstrengungen zur Kundengewinnung erforderlich sind.
  • Mitarbeiter können durchaus für einen begrenzten Zeitraum zu Höchstleistungen motiviert werden; gibt es aber keine dauerhafte Förderung solcher Leistungen, schlägt dies in wachsende Unzufriedenheit um, was wiederum zu hoher Fluktuation und dem Abwandern unternehmensspezifischen Know-hows führt.

Auch wenn solche Beispiele deutlich auf ein Fehlverhalten hinweisen, ist den betreffenden Entscheidungsträgern nicht unbedingt ein Vorwurf zu machen. Im Prinzip haben sie sich an die Zielvorgaben der Unternehmensleitung gehalten. Nur hat man sich nicht über die Ebenen hinweg darauf verständigen können, was ein bestimmtes finanzwirtschaftliches Ziel für die Produktion, den Personalbereich, den Vertrieb usw. bedeutet.

Das Ziel des Vertriebs ist z. B. nicht der Unternehmensgewinn, sondern die optimale Beziehung zu profitablen Kunden. Schließlich sind es die Kunden, die mit ihren Umsätzen zum finanziellen Erfolg des Unternehmens beitragen. Der Vertrieb muss daher an den Kunden gemessen werden, die Produktion an der Qualität der Produkte, die Personalabteilung an der Zufriedenheit der Mitarbeiter und so weiter. Zwischen diesen und den weiteren Bereichen eines Unternehmens gibt es ein kompliziertes, aber nicht undurchschaubares Netz von Abhängigkeiten, genau genommen von Kausalbeziehungen.

Es lässt sich immer wieder beobachten, dass Unternehmen besonders dann erfolgreich sind, wenn sie es verstehen, die einzelnen Bereiche entsprechend ihren Leistungspotenzialen zu führen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen, warum sie Gewinn erzielen, und zwar nicht, weil sich aus der Rechnung Einnahmen – Ausgaben ein Überschuss ergibt. Sie sind dadurch erfolgreich, dass sie die Beiträge zum Gesamterfolg erkennen und zu fördern wissen. Sie erkennen, dass ein Gesamterfolg immer auf mehreren Beinen steht. Sie erkennen auch, dass eine einseitige Ausrichtung meist nur kurzfristige Erfolge bringt, langfristig aber das Gegenteil bewirkt. Sie wissen, wann und wo ihr Unternehmen sich im Gleichgewicht befindet, es ihm sozusagen gut geht, und wann es ungesund ist.

Genau an diesem Prinzip setzt die Balanced Scorecard an. Sie hilft bei der Übersetzung der zentralen Unternehmensziele, die in aller Regel finanzwirtschaftlich geprägt sind, in die einzelnen Standbeine oder Erfolgsfaktoren. Damit hat sie zwei grundlegende Richtungen:

  • Zum einen wirkt sie vertikal, das heißt sie vermittelt zwischen Unternehmensleitung und den anderen Hierarchieebenen,
  • zum anderen wirkt sie horizontal, das heißt sie übersetzt die Finanzziele in die „Sprache“ der Funktionsbereiche.
Element 2: Scorecard

„Balanced“ oder „ausbalanciert“ ist nur ein Element des Konzepts. Es geht letztlich um die Gestaltung einer Scorecard, was ins Deutsche meist als Berichtsbogen übersetzt wird. Dabei geht es um die Steuerungsgrößen des Unternehmens, dies sind die Kennzahlen und/oder Ziele. Eine Scorecard enthält eine Reihe von Kennzahlen, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit  (eben „balanced“) ausgewählt wurden.

Es gibt aber durchaus Gründe, nicht gar so deutlich von Kennzahlen zu sprechen. Kennzahlen sind nämlich durch langjährige Praxis als Kontrollinstrument im Bewusstsein der Entscheidungsträger verankert. Hier haben sie aber eine weitergehende Funktion, nämlich auch die der zukunftsgerichteten Planungsgröße. Deswegen werden wir hier auch von Ziel- oder Steuerungsgrößen sprechen, einfach, um die umfassendere Bedeutung der Kennzahlen zu verdeutlichen.

Im Unterschied zu den Kennzahlen und Kennzahlensystemen, die sich nicht selten recht unkontrolliert im Unternehmen tummeln, soll eine Scorecard ein Arbeitsinstrument sein, effektiv und übersichtlich. Sie soll operative wie strategische Entscheidungen unterstützen und über das jeweils aktuelle Maß der Zielerreichung informieren. Dabei soll sie vor allem eine Beschränkung auf die Informationen unterstützen, die wirklich benötigt werden. Sie ist damit auch ein Instrument zur Konzentration auf die wesentlichen Steuerungsgrößen, zur Beseitigung des Information Overflow.

Zu der einfachen Einsetzbarkeit gehört auch eine entsprechende Darstellungsweise. Das „card“ in Scorecard deutet schon darauf hin, dass es nicht um die meterweise Ausgabe von Zahlenfriedhöfen auf Endlospapier geht, sondern um eine übersichtliche Darstellung, idealerweise auf einer Seite, einer Karteikarte oder einem Display. Die Informationen der Scorecard sollen schnell und einfach verfügbar sein, um ebenso umgesetzt werden zu können. Zudem wird auf eine umfassende Verständlichkeit Wert gelegt. Dies soll verhindern, dass die Informationen aus dem Blickfeld geraten, weil sie gerade nicht verfügbar sind, oder als Herrschaftswissen betrachtet und damit anderen gezielt vorenthalten werden.

Element 3: Individualität

Ein weiteres Merkmal ist die Individualität der Scorecard. Während man sich früher gerne Gedanken über möglichst weit anwendbare Kennzahlensysteme machte, steht nun die Anpassung an individuelle Gegebenheiten im Vordergrund.

Element 4: Kausalität

Kennzahlen sind überwiegend darauf ausgerichtet, alleine zu stehen. Sie orientieren sich an unternehmerischen Zielen und messen deren Einhaltung. Klassische Kennzahlensysteme müssen sich zudem der Kritik aussetzen, dass die Verbindung zwischen den Handlungen im Unternehmen und finanziellen Erfolgsgrößen zu wenig dargestellt wird und der Zukunftsbezug fehlt.

Kaplan und Norton greifen die zu einseitige finanzwirtschaftliche Ausrichtung von Kennzahlen und die zu starke Vergangenheitsorientierung als Kritikpunkte auf und entwickelten ein vernetztes System von Kennzahlen, das sich in seiner Grundform vier Perspektiven (Sichtweisen, Dimensionen) widmet:

  • der finanzwirtschaftlichen Perspektive,
  • der Kundenperspektive,
  • der internen Prozessperspektive,
  • der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Diese vier Perspektiven stehen in einer kausalen Beziehung zueinander und decken (im Normalfall) einen erheblichen Teil der erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmens ab. Maßgebend ist die Unternehmensstrategie, aus der sich die finanziellen Ergebnisse ableiten lassen. Um diese zu erreichen, sind bestimmte Leistungen bei den Kunden erforderlich, die wiederum geeignete interne Prozesse voraussetzen. Schließlich stellen Lernprozesse die Grundlage für eine erfolgreiche Prozessgestaltung dar.

Diese vier Perspektiven sind aber in der Praxis nicht gar so streng miteinander verbunden, wie es Bild 3 zeigt. Vielmehr haben hervorragende interne Prozesse auch direkte Auswirkungen auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens, wie etwa auch eine effiziente Informationsnutzung durch die Mitarbeiter sich unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Es gibt also vielfältige Zusammenhänge zwischen den Perspektiven, wenn auch die o. g. dominant sind. Unter Berücksichtigung dieser vielfältigen Verknüpfungen kommt man zu der allgemein üblichen Darstellung des Scorecard-Modells:

Balanced Scorecard Aufbau
Balanced Scorecard Aufbau

Was die einzelnen Perspektiven angeht, muss noch darauf hingewiesen werden, dass die hier erwähnten von Kaplan und Norton sozusagen als Standardperspektiven vorgeschlagen werden, mit denen es sich auf Unternehmensebene meist sehr gut arbeiten lässt. Es gibt jedoch keine Vorschrift oder allgemeine Erkenntnis, dass es nun genau diese sein müssen. Vielmehr muss man in jeder individuellen Situation entscheiden, welche Perspektiven am besten geeignet sind. Wir werden uns damit noch genauer beschäftigen.

Die finanzwirtschaftliche Perspektive repräsentiert die ertragsorientierten Ziele des Unternehmens. Jede unternehmerische Handlung ist letztlich darauf ausgerichtet, die Rentabilität zu steigern. Die Anteilseigner und Fremdkapitalgeber erwarten eine festgelegte oder maximale Verzinsung ihres Geldes. Insofern verbirgt sich hier die zentrale Zielsetzung des Unternehmens. Die finanziellen Ziele alleine sind jedoch für die Unternehmensführung nicht hilfreich, weil sie die Ursachen für die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung außer Acht lassen. So wird dem Management nicht kommuniziert, über welche Stufen ein Ertragsziel zu erreichen ist. Diese Verbindung herzustellen, ist Aufgabe der weiteren Perspektiven.

Finanzieller Erfolg wird beispielsweise durch eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht. Zufriedene Kunden sind langfristige Kunden, so dass Marketingaufwand gespart werden kann und der Druck auf die Preise abnimmt. Die Erzielung einer hohen Kundenzufriedenheit führt automatisch zu einer hohen finanzwirtschaftlichen Leistung, wenn auch mit einer gewissen Zeitverzögerung. Die Balanced Scorecard bezieht kundenspezifische Kennzahlen ein, weil sie ein wichtiger Baustein für die Unternehmensleistung sind. Sie eignen sich als Kontrollinstrument, weil konkretes Handeln Auswirkungen auf die Beziehung zu Kunden hat.

Erfolg bei Kunden und finanzieller Erfolg werden durch eine entsprechende Leistungsfähigkeit der unternehmens-internen Prozesse erreicht. Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden Ziele formuliert, die sich auf die erfolgsträchtigsten Prozesse beziehen. Dazu ist zu analysieren, wie die finanziellen und kundenbezogenen Ziele erreicht werden können. Neben bestehenden Prozessen (Produktionsverfahren, Vertriebsmethoden, Führungssysteme, Serviceleistungen usw.) sollen auch innovative Prozesse einbezogen werden, die erst in nächster Zukunft eingesetzt werden. Damit soll verhindert werden, dass durch das Kennzahlensystem der Status quo erhalten bleibt.

Schließlich muss zur Erreichung der Ziele eine geeignete Infrastruktur zur Verfügung stehen. Dazu gehören Faktoren wie Weiterbildung und Informationssysteme. Mit der Lern- und Entwicklungsperspektive soll die Lücke zwischen den Leistungszielen und den Menschen geschlossen werden, die sie erreichen sollen. Sie beinhaltet personalwirtschaftliche Zielsetzungen wie etwa die Mitarbeiterzufriedenheit und analysiert die Qualität der Informationsversorgung, zum Beispiel über die Kunden.

Wichtige Voraussetzung für die Konstruktion und Anwendung einer Balanced Scorecard ist das Verständnis für Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Hat man beispielsweise festgestellt, dass die Kundentreue ein Faktor zur Steigerung von Umsatz und Kapitalrendite ist, ist zu fragen, wovon die Kundentreue abhängt. Dies kann die zuverlässige Lieferung der Waren sein. Eine pünktliche Auslieferung wird in den internen Prozessen durch den Lieferbereitschaftsgrad gemessen. Um ihn zu optimieren, müssen Auftragsdaten ausgewertet werden, die Aufschluss über tägliche und monatliche Schwankungen sowie die Nachfrage nach einzelnen Artikeln geben. Je besser also Auftragsstatistiken geführt und ausgewertet werden, desto besser sind die Lagerbestände zu planen. Der Lieferbereitschaftsgrad kann jedoch auch dadurch gesteigert werden, dass die Bestände hochgefahren werden, was die Kosten ins Unermessliche treiben kann. Daher wird als Kontrollgröße der Lagerkostenanteil mit gemessen. Lagerkosten wirken direkt auf die Rendite, der Lieferbereitschaftsgrad wirkt indirekt über die Kundentreue auf Umsatz und Rendite. Folgende Abbildung zeigt diese Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Ursache-Wirkungs-Kette einer BSC
Ursache-Wirkungs-Kette einer BSC

Sehen wir uns nun einige Beispiele für Inhalte und Kennzahlen der einzelnen Perspektiven an:

Perspektive
Grundfrage
Ziele
Wichtige Kennzahlen
Finanzen
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Ertragswachstum/-mix
Umsatzwachstumsrate
Neuproduktanteil
Rentabilität
Kostensenkung/
Produktivitäts-
steigerung
Mitarbeiterproduktivität
Kostensenkungsrate
Kostenanteile
Nutzung von
Vermögenswerten
Investitionsanteil
Kapitalrentabilität
Working Capital
Kunde
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Identifikation der Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig und wettbewerbsfähig sein will
Kundenzufriedenheit
Kundenrentabilität
Kundentreue
Kundenakquisition
Marktanteil
Interne  Geschäfts-prozesse
In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
Ausrichtung der internen Prozesse auf die Ziele der Kunden und Anteilseigner; Steuerung mit Hilfe eines umfassenden Performance-Measurement- Systems
Prozesszeit
Prozessqualität
Prozesskosten
Innovationszeit
Innovationsqualität
Innovationskosten
Kundendienstqualität
Lernen und Entwicklung
Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?
Schaffung der für die Erreichung der Ziele der anderen Perspektiven notwendigen Infrastruktur
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeitertreue
Mitarbeitermotivation
Informationsnutzung

 

 

Mut zur Qualität

… in der Kennzahl! Der Titel mag ein ganz klein wenig irritierend sein, aber „qualitative Kennzahl“ ist sprachlich nicht wesentlich besser. Worum es geht, ist der oft empfundene Gegensatz von qualitativ und quantitativ ausgerichteten Steuerungsgrößen. Wenn eine Kennzahl eingesetzt wird, geht es letztlich immer um zwei Aspekte:

  • Was wird gemessen?
  • Wie wird gemessen?

Die Frage des „wie“ rückt aus pragmatischen Gründen oft in den Vordergrund. Methodische Fragen sind nämlich unangenehm. Wenn die Art der Messung, die Aussagefähigkeit oder Zuverlässigkeit einer Kennzahl in Zweifel gezogen wird, dann nutzt ihr ganzer Einsatz nichts mehr. Im schlimmsten Fall wird noch der Führungskraft unterstellt, sie wolle nur etwas bestimmtes messen, keineswegs objektiv und neutral sein.

Deswegen werden meist solche Größen bevorzugt, die leicht und zweifelsfrei zu erfassen sind. Ob sie wirklich etwas aussagen, steht dann an zweiter Stelle. Sehen wir uns als Beispiel einen Klassiker der Außendienststeuerung an. Die Vertriebsleitung möchte üblicherweise gerne wissen, ob die Mitarbeiter einen guten Job machen. Diese Eigenschaft ist aber nicht leicht zu bewerten:

  • Ist es die Zahl der Kunden, die betreut werden,
  • die Qualität der Beratung,
  • der erzielte Umsatz oder Deckungsbeitrag,
  • die dem Unternehmen durch geschicktes Handeln ersparten Kosten,
  • die Unterstützung der Kollegen durch vorausschauendes Denken und Hilfsbereitschaft,
  • das erreichte Profitabilitätswachstum?

Die Liste ließe sich nahezu unendlich weiterführen; es zeigt sich die Schwierigkeit, sich ein umfassendes Bild zu verschaffen. In der Praxis wird bevorzugt eine Messgröße ausgewählt, die problemlos im Handling ist und vielleicht schon in einem ERP-System vor sich hin schlummert und auf ihre Entdeckung wartet.

So wird z. B. gerne die Zahl der Besuche pro Tag erfasst, was zumindest für ein gewisses Maß an Bemühung spricht. Oder die gefahrenen Kilometer, wobei völlig unklar ist, ob mehr oder weniger Kilometer eine gute Leistung sind. Umsätze sind auch leicht zuzuordnen und jeder Vertriebsmitarbeiter ist stolz auf „seine“ Umsätze. Aber sie können auch an der Konjunktur liegen, neuen Produkten, Engpässen der Wettbewerber usw. Umgekehrt sind Umsatzrückgänge auch nicht immer ein Zeichen schlechter Leistungen des Außendienstes.

Die genannten Kennzahlen sind also nur beschränkt aussagefähig, wenn auch beliebt. Umgekehrt ist es bei denen, die in die Kategorie der sogenannten qualitativen Kennzahlen fallen, die also etwas messen, was zumindest auf den ersten Blick nicht zu messen ist. In aller Regel lohnt es sich, etwas länger über eine sinnvolle Konstruktion nachzudenken. Wenn man diese nämlich gefunden hat, lässt sich über eine Kombination aus quantitativer und qualitativer Kennzahl stets erkennen, warum etwas gut oder schlecht gelaufen ist.

Wie erkennt man eine gute Leistung von Vertriebsmitarbeitern, die wirklich nur ihnen zuzurechnen ist? Je nach Branche und Kundengruppe mag man zu unterschiedlichen Einschätzungen kommen. Aber grundsätzlich ist es eine gute Leistung, wenn der Mitarbeiter Zugang zu hierarchisch hoch gestellten Entscheidern beim Kunden hat. Also z. B. Kontakte zur Geschäftsführung pflegt und nicht nur zu den Facheinkäufern. Ebenso spricht es für die Mitarbeiter, wenn Angebote selten nachverhandelt werden, sondern schnell und unkompliziert zu Aufträgen führen. Oder wenn die Kunden möglichst die gesamte Bandbreite des Leistungsangebots nutzen und nicht nur einzelne Produkte kaufen.

Für diese Qualitätsmerkmale müssen erst einmal Kennzahlen definiert werden, manchmal gibt es nur Näherungsgrößen oder Strichlisten. Beispielsweise ist die Frage, mit welcher Hierarchieebene verhandelt wird, nie eindeutig zu operationalisieren. Im Konzern mag es mit sechs, sieben oder acht Hierarchieebenen eine reiche Auswahl geben. Im Mittelstand ist bei drei Ebenen vielleicht schon der Firmenpatriarch dabei.

So könnte es manchmal ein ja/nein-Kriterium sein (Haben wir Zugang zur Geschäftsführung?), mal kann eine Zahl ermittelt werden (Mit wie vielen Ebenen verhandeln wir?) oder auch ein Rang (Auf welcher Hierarchieebene steht unser Verhandlungspartner?). Bei solcher Vorgehensweise muss sich auf jeden Fall jemand verantwortlich fühlen, ob es die Vertriebsleitung, das Vertriebscontrolling oder der Außendienst ist, sei dahingestellt. Die Software im Unternehmen macht das ohne gutes Zureden sicher nicht.

Ein paar andere Beispiele für sperrige, aber aussagekräftige qualitative Kennzahlen:

  • durchschnittliche Anzahl unterschiedlicher Warengruppen auf einem Auftrag
  • Anteil der Aufträge, die nur nach Rücksprache mit der Vertriebsleitung eingeholt wurden
  • Anteil der Kunden/potenziellen Kunden, die an einer Hausveranstaltung teilnehmen
  • Vollständigkeit der Daten im CRM-System

Mit solchen Kennzahlen lässt sich leicht erkennen, welche Maßnahmen im Vertrieb erfolgversprechend sind, ob verantwortungsvoll und durchdacht gehandelt wird, ob das notwendige Know-how im Vertrieb vorhanden ist. Parallel sollten aber auch quantitative Kennzahlen eingesetzt werden. Sie zeigen nämlich, ob die so überwachten Maßnahmen und Verhaltensweisen tatsächlich zum Erfolg beitragen. Schließlich kann es auch sein, dass aus guter alter Tradition etwas gemacht wird, was sich überhaupt nicht auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag auswirkt. Das kann die Veranstaltung von Hausmessen sein, eine umfassende Beratung, eine schnelle Lieferung usw. Deswegen gehören die quantitativen Kennzahlen immer mit dazu.

Beispiele für geeignete Kennzahlenpaare sind:

Ausgangsfrage qualitative Kennzahl quantitative Kennzahl
Gibt es einen nachhaltigen Prozess der Neukundenakquise?
Anteil stornierter/reklamierter Erstaufträge
Neukundenanteil, Neukundenumsatzanteil
Können die Vertriebsmitarbeiter die Umsatzpotenziale ausschöpfen?
durchschnittliche Anzahl der Produkte/Produktarten pro Auftrag
Umsatz, durchschnittliches Auftragsvolumen, durchschnittlicher Lieferanteil
Wie gut ist die Reputation des Unternehmens?
Anteil der Neukunden, die in Eigeninitiative Kontakt aufnehmen
Umsatzwachstumsrate

 

Marktanalyse im Vertrieb

Eine Analyse der zu bearbeitenden Märkte ist eine wesentliche Voraussetzung für jede erfolgreiche Planung. Die Marktanalyse nimmt regelmäßig die meiste Zeit in Anspruch und ist oft genug auch ein „Fass ohne Boden“. Daher geht es sowohl darum, vollständig zu sein, aber auch, wichtige von unwichtigen Informationen zu trennen. Prinzipiell kann man seine ganze Zeit auch mit Analysieren verbringen, kommt dann aber nicht mehr zum Verkaufen.

Zwischen Vollständigkeit und Wirtschaftlichkeit muss also ein Kompromiss gefunden werden. Sehen wir uns hier an, welche Informationen und Kriterien zu berücksichtigen sind. Sie können diese Aufstellung als Checkliste verwenden, sollten aber auch daran denken, nötige Ergänzungen vorzunehmen.

Analysebereich Markt
  1. Wie entwickelt sich der Markt insgesamt?
  2. Wie hoch ist das Marktvolumen, das heißt die Summe aller verkauften Waren?
  3. Wie hoch ist das Marktpotenzial, das heißt wie viel könnte unter idealen Bedingungen abgesetzt werden?
  4. Daraus lässt sich die Ausschöpfungsquote (der Sättigungsgrad) errechnen: Marktvolumen / Marktpotenzial.
  5. Ist der Markt in Segmente aufgeteilt bzw. lässt er sich segmentieren? Gibt es identifizierbare Nachfrager- und Produktgruppen, die differenziert bearbeitet werden müssen?
  6. Welche Bedürfnisstruktur haben die Nachfrager (Produktarten/Mengen)?
  7. Welche Substitutionsbeziehungen gibt es bei unseren Produkten?
Analysebereich Marktteilnehmer
  1. Welche Marktposition haben die Wettbewerber inne?
  2. Welche besonderen Stärken weisen die Wettbewerber auf?
  3. Welche Absatzmittler und -helfer stehen zur Verfügung?
  4. Wird auf elektronischem Wege beschafft?
  5. Wie leistungsfähig sind die Absatzmittler und -helfer?
  6. Welche Verflechtungen bestehen zwischen Kunden, Lieferanten, Vertriebspartnern?
  7. Wie stark ist die Kauf-/Ertragskraft der Nachfrager? Wie wird sie sich entwickeln?
  8. Welche Einstellungen der Nachfrager sind zu beachten (Präferenzen, Images von Lieferanten)?
  9. Welche geschäftliche Gepflogenheiten existieren (Zahlungsverhalten, Kooperationsbereitschaft, Verhandlungsweisen usw.)?
Analysebereich Instrumente
  1. Wie stark ist unser Sortiment im Wettbewerbsvergleich?
  2. Wie ist das Entwicklungspotenzial unseres Angebots einzuschätzen?
  3. Auf welchem Preisniveau verkaufen wir? Wie hoch ist die erzielte Preisprämie?
  4. Wie hoch ist unser Distributionsgrad? Verfügen wir über verlässliche Vertriebsbindungen?
  5. Welchen Bekanntheitsgrad haben wir erreicht?
  6. Können wir unser gewünschtes Image durchsetzen?
  7. Bieten wir den Kunden die gewünschten Zusatzleistungen an?
  8. Ist unser Außendienst ausreichend qualifiziert?
Analysebereich Umwelt
  1. Wie sind die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen? Entwickelt sich die Wirtschaft positiv? Gibt es Steuererhöhungen?
  2. Ändern sich Lebensgewohnheiten, die für unseren Vertriebserfolg relevant sind?
  3. Gibt es neue technologische Standards, die wir berücksichtigen müssen?
  4. Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind für uns relevant?
  5. Spielen Klima, Infrastruktur eine Rolle?
  6. Wie sind die Beziehungen zu Staat, Gemeinde, sozialem Umfeld?

Mit Hilfe solcher Checklisten lässt sich ein umfassender Überblick über die Marktsituation gewinnen. Diese Analyse reicht aber in aller Regel noch nicht aus, um konkrete Entscheidungen über die geeignete Zahl der Außendienstler, die Höhe des Vertriebsbudgets, geeignete Werbemaßnahmen oder zu erwartende Kundenumsätze zu fällen. Dafür ist es vielmehr erforderlich, auch quantitative Daten zu ermitteln oder zumindest zu schätzen. Regelmäßig entsteht das Problem der Verfügbarkeit, das heißt man möchte gerne 20 Zahlen haben, bekommt aber nur 5. Die Lücke lässt sich selten schließen, so dass oft genug improvisiert werden muss. Das gehört sozusagen zum Geschäft, weil viele Informationen, die der Vertrieb gerne hätte, aus Sicht der potenziellen Kunden ziemlich intim sind. So lassen sich beispielsweise im Konsumgüterbereich die Handelskanäle durch Daten der Marktforschungsinstitute sehr genau durchleuchten, in industriellen Märkten geht da aber fast gar nichts mehr. Manchmal geht es einfach um die Geheimhaltung, manchmal fehlt ein externer Anbieter für die gewünschten Informationen.

Kennzahlen der Marktanalyse
Kennzahlen der Marktanalyse

Marktvolumen – Das Marktvolumen entspricht dem Gesamtwert aller verkauften Waren (in Geldeinheiten). Aus dem Vergleich mit Vergangenheitsdaten lässt sich das (historische) Marktwachstum errechnen. Die Datenbeschaffung ist in Konsumgütermärkten meist kein Problem, weil Marktforschungsinstitute über Panels die Verkaufsmengen und Umsätze erfassen. Zudem gibt es in aller Regel Daten der entsprechenden Verbände. Schwierig ist es in Investitionsgütermärkten, die kaum durch Marktforschung abgedeckt werden und zumeist auch recht intransparent sind.

Marktpotenzial – Diese Größe ist eher theoretisch, kann also nicht exakt gemessen werden. Das Marktpotenzial gibt an, wie viele Waren insgesamt verkauft werden könnten, wenn es keine Hindernisse für Konsumenten oder Einschränkungen für Hersteller gäbe.

Bei Verbrauchsgütern wird der maximal mögliche Verbrauch aller Bedarfsträger (also Einzelpersonen oder Unternehmen) hochgerechnet. Das Marktpotenzial von Limonade läge dann bei vielleicht 160 Mio. Liter pro Tag in Deutschland, wenn man unterstellt, dass die Limonade auch andere Getränke verdrängt. Das Marktvolumen wird in einem solchen Fall immer weit vom Marktpotenzial entfernt sein.

Bei Gebrauchsgütern müssen Neu- und Ersatzbedarf unterschieden werden. Für eine Schätzung muss man wissen, wie viele der Haushalte oder Unternehmen das Produkt bereits besitzen. Diese kommen dann nach bestimmten Rhythmen als Ersatzkäufer infrage. Alle anderen sind potenzielle Neukäufer. Allerdings ist zu fragen, ob sie sich alle innerhalb eines Jahres für ein Produkt begeistern können.

Marktausschöpfungsgrad – Marktvolumen geteilt durch Marktpotenzial. Hierbei handelt es sich um die wichtigste Größe im Zusammenhang mit einem möglichen Markteintritt. Ist der Markt ausgeschöpft, kann ein neuer Anbieter nur noch durch Verdrängung anderer Umsätze erzielen. Das ist meist schwerer, als bisherige Nichtkunden zu gewinnen. Je nach Markt und Risikobereitschaft werden Obergrenzen der Marktausschöpfung definiert, bis zu denen ein Einstieg noch sinnvoll erscheint.

Distributionsgrad – Zentrale Größe zur Beurteilung der Vertriebsleistung in Märkten mit Handel. Der Distributionsgrad gibt an, in welchem Maße die verfügbaren Handelskanäle abgedeckt wurden. Zwei Arten werden unterschieden:

  • gewichteter Distributionsgrad =
    Umsatz der Händler, die die Ware führen/
    Umsatz der Händler, die die Ware führen könnten
  • numerischer Distributionsgrad =
    Zahl der Händler, die die Ware führen/
    Zahl der Händler, die die Ware führen könnten

Der Unterschied besteht darin, dass im ersten Fall die Händler mit ihrer Umsatzbedeutung gewichtet werden (gemeint ist der Gesamtumsatz des Händlers, nicht der Produktumsatz!) und nicht ein Tante-Emma-Laden mit einem Warenhaus gleichgesetzt wird. Liegt die gewichtete Distribution bei 90 Prozent, dann können durchaus 50 oder 60 Prozent aller Händler dieses Produkt nicht führen, sie sind dann aber eher kleine Händler. Die Distribution weiter auszubauen, ist nicht unbedingt wirtschaftlich, weil überwiegend kleine Händler hinzukämen, die den Produktumsatz nicht wesentlich beförderten.

Handelsspanne – Wie viel verdient ein Zwischenhändler durchschnittlich an den Produkten? Dabei handelt es sich um eine wichtige Kalkulationsgröße, die selten nennenswert zu beeinflussen ist. Oft unterscheiden sich die gewöhnlichen Spannen über die Branchen und Handelskanäle, so dass die Profitabilität in einzelnen Segmenten stark beeinträchtigt werden kann. Daran schließt sich auch die Überlegung an, bestimmte Vertriebswege nicht zu nutzen bzw. selbst aufzubauen.

Vertriebswegsanteil – Die unterschiedlichen Vertriebskanäle sind oft nicht gleichermaßen bedeutend. Da meist auch unterschiedliche Maßnahmen und Konzepte eingesetzt werden, muss der Umsatzanteil der Vertriebswege ermittelt werden.

Besuchshäufigkeiten – Dient der Steuerung des Außendiensteinsatzes. Kann definiert werden als Besuche pro Kunde im Laufe eines Jahres oder Besuche pro Auftrag. Vor allem letztere Definition ermöglicht die Kontrolle des Aufwands im Außendienst und hilft effiziente und weniger effiziente Mitarbeiter zu identifizieren. Geringe Besuchshäufigkeiten lassen eher darauf schließen, dass das Potenzial noch nicht ausgeschöpft ist.

durchschnittlicher Auftragswert – Hohe Auftragswerte sind aus Lieferantensicht effizienter als geringe, weil der Akquisitionsaufwand relativ gesehen geringer ist. Sind in einem Markt oder einer Region die Auftragswerte sehr gering, dann besteht die Gefahr des „Totlaufens“, das heißt der Aufwand im Außendienst ist wirtschaftlich nicht mehr vertretbar. Das kann bedeuten, nur noch telefonisch oder über Internet zu akquirieren oder den Markt sogar aufzugeben.

Bestellfrequenz – Diese Größe kann mit dem Auftragswert korrelieren. Sie gibt an, in welchem durchschnittlichen Zeitintervall die Kunden bestellen. Je nach Branche werden ganz unterschiedliche Frequenzen als normal angesehen. Bei Pharmaprodukten und Büchern sind mehrere Bestellungen pro Tag normal, ein Maschinenbauer kann langfristig disponieren und optimale Bestellzeitpunkte berechnen. Er meldet sich dann vielleicht erst nach Monaten wieder.

Kaufkraft – Eine der bekanntesten Potenzialgrößen für Privatkunden. Sie misst das verfügbare Einkommen der Bevölkerung, wobei Arbeitseinkommen, Kapitaleinkommen und Gewinne ebenso berücksichtigt werden wie Steuern, Versicherungen und Kredittilgung. Was übrig bleibt, steht für konsumtive Zwecke zur Verfügung. Hier wird noch einmal unterschieden in Kaufkraft insgesamt und einzelhandelsrelevante Kaufkraft, weil ein Teil der Ausgaben schon langfristig gebunden ist und nicht im Handel landet. Ein Beispiel sind Mobilfunkverträge.

Kaufkraftdaten können als Schätzgröße für regionale Absatzpotenziale verwendet werden, denn sie werden auch für einzelne Städte, Kreise und Gemeinden und für einzelne Warengruppen ausgewiesen. Es lässt sich erkennen, in welchen Regionen über- und in welchen unterdurchschnittliche Umsätze zu erwarten sind. Weiterhin lassen sich Vorgaben für den Außendienst, Werbemaßnahmen und Standorte präziser planen.

Preiselastizität – Eine Art Zaubergröße für den Vertrieb. Die Preiselastizität der Nachfrage beschreibt die Reaktion der Nachfragemenge auf eine Preisänderung. Wird beispielsweise der Preis um fünf Prozent angehoben und sinkt die Nachfragemenge daraufhin um zehn Prozent, dann liegt die Elastizität bei –2. Die Menge ändert sich doppelt so stark wie der Preis, und zwar in entgegengesetzter Richtung. Definition allgemein:

  • Preiselastizität der Nachfrage =
    relative Änderung der Menge/
    relative Änderung des Preises

Sie können sich sicher vorstellen, dass eine Elastizität von –0,5 ziemlich vorteilhaft für den Verkäufer ist. Er kann dann den Preis erhöhen, verliert aber in geringerem Maße Menge. In der Regel steigt dabei der Gewinn, zumindest dann, wenn sich die Kostensituation nicht ändert. Eine Elastizität von –2 mahnt zur Vorsicht, weil Preiserhöhungen deutlich mit Nachfrageentzug bestraft werden. Andererseits würden sich Preissenkungen sehr positiv auf die Menge auswirken.

So schön die Elastizität als Entscheidungsgrundlage ist, so schwierig ist sie zu ermitteln. Mutige Verkäufer variieren ihre Preise und beobachten was passiert. Damit können allerdings Kundenbeziehungen gefährdet werden. Weniger riskant, aber auch nicht gerade zuverlässig, sind Befragungen. Dabei müssen die Befragten angeben, wie viel sie bei vorgegebenen Preisen kaufen würden.

Kundenzufriedenheit – Die Kundenzufriedenheit ist eine der komplexesten Größen in Marketing und Vertrieb. Es gibt sehr unterschiedliche Möglichkeiten, sie zu definieren und bei der Interpretation geht es dann noch weiter auseinander. Sie ist aber ein zentraler Faktor, um den Erfolg bzw. Potenziale im Vertrieb insgesamt bzw. bei einzelnen Kunden zu beurteilen. So lässt eine hohe Kundenzufriedenheit auf einen guten Erfolg, gleichzeitig auch auf gute Aussichten für Umsatzsteigerungen schließen. Ist sie gering, sind die Schwerpunkte natürlich anders zu setzen, kurzfristige Umsatzsteigerungen sind eher dem Bereich der Phantasie zuzurechnen.

Reklamationsquote – Kann auch als Ersatz für die Kundenzufriedenheit eingesetzt werden, sie ist deutlich leichter zu erheben. Kunden, die reklamieren, sind unzufrieden und umgekehrt. Aber: Kunden, die reklamiert haben, können zu sehr zufriedenen werden! Gemessen wird meist der Anteil (rechtmäßig) reklamierter Produkte/Lieferungen an der Gesamtabsatzmenge.

Kundenwechselrate – Auch als Churn Rate bekannt. Misst den Anteil der verlorenen Kunden, beispielsweise bei Auslaufen eines Liefervertrages oder durch Kündigung eines Laufzeitvertrags. Die Wechselrate wird zum Beispiel bei Energieversorgern und Telekommunikationsdienstleistern eingesetzt.

Bekanntheitsgrad – Wie viele der relevanten Kunden kennen das Unternehmen bzw. Angebot? Bekanntheit ist Voraussetzung für einen Kauf, ein unbekanntes Unternehmen kann nicht damit rechnen, dass sich überhaupt ein Interessent meldet. Die Erhöhung des Bekanntheitsgrads ist daher meist der erste Schritt in einem Markt. Gemessen wird die Bekanntheit in der Regel durch Befragung (gestützt – Recognition: „Kennen Sie Fa. X?“ bzw. ungestützt –  Recall: „Welche Anbieter von XY kennen Sie?“)

Bei Privatpersonen ist dies wiederum kein Problem, weil es zahlreiche Möglichkeiten gibt, sich mit einer Frage an einer größeren Befragung zu beteiligen (das sind dann so genannte Omnibus-Befragungen). Bei Firmenkunden sind solche Umfragen selten, eine eigene Umfrage ist entsprechend teuer.

Lieferzeit – In vielen Branchen eine zentrale Größe bei der Lieferantenauswahl. Kann eine Chance für die Abwerbung von Kunden darstellen, aber auch einen Indikator für den bevorstehenden Verlust derselben. Märkte mit langen Lieferzeiten bieten für neue Anbieter ein interessantes Potenzial, auch bei hoher bestehender Marktausschöpfung. Dies betrifft vor allem Branchen wie Produktionsmaterialien oder Standardteile.

Share of Voice – Diese Kennzahl hört sich schon recht professionell an, sie wird vorwiegend in der Werbebranche verwendet.

  • Share of Voice =
    Anzahl der Zielgruppenkontakte der eigenen Werbung/
    Anzahl der Zielgruppenkontakte des Gesamtmarkts

Sie ist also eine Maßgröße für den Werbedruck, den ein Unternehmen in Relation zum Gesamtmarkt erzeugt. Dieser ist sozusagen ein Vorläufer für die Bekanntheit.

Relatives Preisniveau – Eigene Preise im Vergleich zu denen der Wettbewerber. Liegt der Verkaufspreis für das eigene Produkt bei 24 EUR, während der Marktdurchschnitt 29 EUR beträgt, hat das Unternehmen einen relativen Preis von 0,83 und damit einen deutlichen Vorteil am Markt. Allerdings kann er auch dafür stehen, dass das eigene Produkt schlechter als der Markt ist und somit billiger verkauft werden muss.

Marktanteil – Der Marktanteil ist der Anteil eines Produkts/Unternehmens am Marktvolumen. Er kann mengen- oder wertmäßig berechnet werden. Im ersten Fall wird die eigene Menge mit der Gesamtmenge dividiert, im zweiten Fall der eigene Umsatz mit dem Gesamtumsatz. Dadurch gibt es in vielen Märkten auch zwei Marktführer: Wenn ein Billiganbieter große Mengen schafft, kann er mengenmäßiger Marktführer sein, ein Hochpreisanbieter kann auch mit geringeren Mengen an der Spitze liegen.

Marktanteil im Vertriebskanal – In vielen Märkten existieren mehrere Vertriebskanäle nebeneinander, zum Beispiel Discounter neben Warenhäusern und Verbrauchermärkten. Diese können sich recht unterschiedlich entwickeln, so dass ein Hersteller in Verbrauchermärkten deutlich erfolgreicher ist als in Warenhäusern. Ein Marktanteil insgesamt würde dies verwischen. Weist man ihn separat aus, dann kann man Probleme in einzelnen Vertriebskanälen erkennen. Definition:

  • Marktanteil im Vertriebskanal =
    Umsatz im Vertriebskanal X/
    Gesamtumsatz des Vertriebskanals X

Käuferreichweite – Diese Größe ist als Ersatz oder Alternative zum Marktanteil zu verstehen, wenn nämlich keine Umsatzdaten verfügbar sind:

  • Käuferreichweite =
    Anzahl der Produktkäufer bzw. Kunden/
    Anzahl der potenziellen Käufer bzw. Kunden

Hier wird nicht berücksichtigt, wie viel die Kunden kaufen, insofern geht eine wichtige Information verloren. Die Kennzahl lässt sich aber leichter ermitteln – man benötigt „nur“ noch die Zahl der potenziellen Kunden.

Verkaufsgebietsdurchdringung – Diese Kennzahl lässt sich auch als Käuferreichweite im Vertriebsgebiet bezeichnen. Dabei wird die Käuferreichweite präzisiert, um eine genauere Bewertung einzelner gebiete vornehmen zu können. Definition:

  • Verkaufsgebietsdurchdringung =
    Anzahl/Umsatz der Kunden eines Verkaufsgebiets/
    Anzahl/Umsatz der potenziellen Kunden eines Verkaufsgebiets

Lieferanteil/Bedarfsdeckungsquote – Hierfür werden genauere Kenntnisse über den Kunden vorausgesetzt. Um ein individuelles Potenzial beim Kunden einschätzen zu können, ist es notwendig sein gesamtes Beschaffungsvolumen zu kennen. In der Praxis wird er dies natürlich ungern preisgeben, mitunter kann man anhand von Verkaufsumsätzen eine Schätzung des Beschaffungsvolumens vornehmen. Kommt man mit den eigenen Umsätzen nahe an das Gesamtvolumen heran, dann lohnen sich weitere Bemühungen zur Umsatzausweitung aus Vertriebssicht nicht. Definition:

  • Lieferanteil/Bedarfsdeckungsquote =
    Netto-Umsatz des Kunden A/
    gesamtes Beschaffungsvolumen von Kunde A