Wie entwickelt man eine Balanced Scorecard?

Element 1: Balanced

Fragt man in Unternehmen nach den vorrangigen Zielen und Steuerungsgrößen, stößt man immer wieder auf die Klassiker aus dem Finanzbereich. In erster Linie geht es um Gewinn, Umsatz oder Kapitalquoten. Wie diese Ziele zu erreichen sind, das wird meist nicht mehr als Betätigungsbereich der Unternehmensleitung angesehen. Vielmehr bleibt es den einzelnen Funktionsbereichen und Abteilungen überlassen, wie sie Beiträge zur Erreichung der Finanzziele leisten wollen. Dabei dürfte klar sein, dass es nicht immer zu einer eindeutigen Interpretation der Ziele für den eigenen Funktionsbereich kommt.

Viel schlimmer noch wird es, wenn die Finanzziele als Maßstab für Funktionsbereiche verwendet werden, die eigentlich wenig mit Finanzen zu tun haben. Sicher kann die Produktion beispielsweise einen Beitrag zur Gewinnsteigerung leisten. So können kurzfristig Kosten gesenkt werden, zur Freude der Unternehmensleitung, aber nicht selten zum Verdruss der Kunden, die mit einer schlechteren Qualität leben müssen. In der Folge gibt es vermehrte Reklamationen und Nachbesserungsaufwand. Die Kostenvorteile verwandeln sich dann in späteren Perioden in gigantische finanzielle Nachteile für dieses Unternehmen. Ein solcher klassischer Boomerang-Effekt hat etwa in der Automobilindustrie Unternehmen schon dauerhaft ins Schlingern gebracht.

Diese und ähnliche Beispiele lassen sich fast unbegrenzt finden:

  • Mitunter werden Kunden akquiriert, die kurzfristig den Umsatz steigern, aber kein langfristiges Potenzial aufweisen, nur auf „Mitnahmen“ aus sind, so dass dauerhafte Anstrengungen zur Kundengewinnung erforderlich sind.
  • Mitarbeiter können durchaus für einen begrenzten Zeitraum zu Höchstleistungen motiviert werden; gibt es aber keine dauerhafte Förderung solcher Leistungen, schlägt dies in wachsende Unzufriedenheit um, was wiederum zu hoher Fluktuation und dem Abwandern unternehmensspezifischen Know-hows führt.

Auch wenn solche Beispiele deutlich auf ein Fehlverhalten hinweisen, ist den betreffenden Entscheidungsträgern nicht unbedingt ein Vorwurf zu machen. Im Prinzip haben sie sich an die Zielvorgaben der Unternehmensleitung gehalten. Nur hat man sich nicht über die Ebenen hinweg darauf verständigen können, was ein bestimmtes finanzwirtschaftliches Ziel für die Produktion, den Personalbereich, den Vertrieb usw. bedeutet.

Das Ziel des Vertriebs ist z. B. nicht der Unternehmensgewinn, sondern die optimale Beziehung zu profitablen Kunden. Schließlich sind es die Kunden, die mit ihren Umsätzen zum finanziellen Erfolg des Unternehmens beitragen. Der Vertrieb muss daher an den Kunden gemessen werden, die Produktion an der Qualität der Produkte, die Personalabteilung an der Zufriedenheit der Mitarbeiter und so weiter. Zwischen diesen und den weiteren Bereichen eines Unternehmens gibt es ein kompliziertes, aber nicht undurchschaubares Netz von Abhängigkeiten, genau genommen von Kausalbeziehungen.

Es lässt sich immer wieder beobachten, dass Unternehmen besonders dann erfolgreich sind, wenn sie es verstehen, die einzelnen Bereiche entsprechend ihren Leistungspotenzialen zu führen. Erfolgreiche Unternehmen verstehen, warum sie Gewinn erzielen, und zwar nicht, weil sich aus der Rechnung Einnahmen – Ausgaben ein Überschuss ergibt. Sie sind dadurch erfolgreich, dass sie die Beiträge zum Gesamterfolg erkennen und zu fördern wissen. Sie erkennen, dass ein Gesamterfolg immer auf mehreren Beinen steht. Sie erkennen auch, dass eine einseitige Ausrichtung meist nur kurzfristige Erfolge bringt, langfristig aber das Gegenteil bewirkt. Sie wissen, wann und wo ihr Unternehmen sich im Gleichgewicht befindet, es ihm sozusagen gut geht, und wann es ungesund ist.

Genau an diesem Prinzip setzt die Balanced Scorecard an. Sie hilft bei der Übersetzung der zentralen Unternehmensziele, die in aller Regel finanzwirtschaftlich geprägt sind, in die einzelnen Standbeine oder Erfolgsfaktoren. Damit hat sie zwei grundlegende Richtungen:

  • Zum einen wirkt sie vertikal, das heißt sie vermittelt zwischen Unternehmensleitung und den anderen Hierarchieebenen,
  • zum anderen wirkt sie horizontal, das heißt sie übersetzt die Finanzziele in die „Sprache“ der Funktionsbereiche.
Element 2: Scorecard

„Balanced“ oder „ausbalanciert“ ist nur ein Element des Konzepts. Es geht letztlich um die Gestaltung einer Scorecard, was ins Deutsche meist als Berichtsbogen übersetzt wird. Dabei geht es um die Steuerungsgrößen des Unternehmens, dies sind die Kennzahlen und/oder Ziele. Eine Scorecard enthält eine Reihe von Kennzahlen, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit  (eben „balanced“) ausgewählt wurden.

Es gibt aber durchaus Gründe, nicht gar so deutlich von Kennzahlen zu sprechen. Kennzahlen sind nämlich durch langjährige Praxis als Kontrollinstrument im Bewusstsein der Entscheidungsträger verankert. Hier haben sie aber eine weitergehende Funktion, nämlich auch die der zukunftsgerichteten Planungsgröße. Deswegen werden wir hier auch von Ziel- oder Steuerungsgrößen sprechen, einfach, um die umfassendere Bedeutung der Kennzahlen zu verdeutlichen.

Im Unterschied zu den Kennzahlen und Kennzahlensystemen, die sich nicht selten recht unkontrolliert im Unternehmen tummeln, soll eine Scorecard ein Arbeitsinstrument sein, effektiv und übersichtlich. Sie soll operative wie strategische Entscheidungen unterstützen und über das jeweils aktuelle Maß der Zielerreichung informieren. Dabei soll sie vor allem eine Beschränkung auf die Informationen unterstützen, die wirklich benötigt werden. Sie ist damit auch ein Instrument zur Konzentration auf die wesentlichen Steuerungsgrößen, zur Beseitigung des Information Overflow.

Zu der einfachen Einsetzbarkeit gehört auch eine entsprechende Darstellungsweise. Das „card“ in Scorecard deutet schon darauf hin, dass es nicht um die meterweise Ausgabe von Zahlenfriedhöfen auf Endlospapier geht, sondern um eine übersichtliche Darstellung, idealerweise auf einer Seite, einer Karteikarte oder einem Display. Die Informationen der Scorecard sollen schnell und einfach verfügbar sein, um ebenso umgesetzt werden zu können. Zudem wird auf eine umfassende Verständlichkeit Wert gelegt. Dies soll verhindern, dass die Informationen aus dem Blickfeld geraten, weil sie gerade nicht verfügbar sind, oder als Herrschaftswissen betrachtet und damit anderen gezielt vorenthalten werden.

Element 3: Individualität

Ein weiteres Merkmal ist die Individualität der Scorecard. Während man sich früher gerne Gedanken über möglichst weit anwendbare Kennzahlensysteme machte, steht nun die Anpassung an individuelle Gegebenheiten im Vordergrund.

Element 4: Kausalität

Kennzahlen sind überwiegend darauf ausgerichtet, alleine zu stehen. Sie orientieren sich an unternehmerischen Zielen und messen deren Einhaltung. Klassische Kennzahlensysteme müssen sich zudem der Kritik aussetzen, dass die Verbindung zwischen den Handlungen im Unternehmen und finanziellen Erfolgsgrößen zu wenig dargestellt wird und der Zukunftsbezug fehlt.

Kaplan und Norton greifen die zu einseitige finanzwirtschaftliche Ausrichtung von Kennzahlen und die zu starke Vergangenheitsorientierung als Kritikpunkte auf und entwickelten ein vernetztes System von Kennzahlen, das sich in seiner Grundform vier Perspektiven (Sichtweisen, Dimensionen) widmet:

  • der finanzwirtschaftlichen Perspektive,
  • der Kundenperspektive,
  • der internen Prozessperspektive,
  • der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Diese vier Perspektiven stehen in einer kausalen Beziehung zueinander und decken (im Normalfall) einen erheblichen Teil der erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmens ab. Maßgebend ist die Unternehmensstrategie, aus der sich die finanziellen Ergebnisse ableiten lassen. Um diese zu erreichen, sind bestimmte Leistungen bei den Kunden erforderlich, die wiederum geeignete interne Prozesse voraussetzen. Schließlich stellen Lernprozesse die Grundlage für eine erfolgreiche Prozessgestaltung dar.

Diese vier Perspektiven sind aber in der Praxis nicht gar so streng miteinander verbunden, wie es Bild 3 zeigt. Vielmehr haben hervorragende interne Prozesse auch direkte Auswirkungen auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens, wie etwa auch eine effiziente Informationsnutzung durch die Mitarbeiter sich unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Es gibt also vielfältige Zusammenhänge zwischen den Perspektiven, wenn auch die o. g. dominant sind. Unter Berücksichtigung dieser vielfältigen Verknüpfungen kommt man zu der allgemein üblichen Darstellung des Scorecard-Modells:

Balanced Scorecard Aufbau
Balanced Scorecard Aufbau

Was die einzelnen Perspektiven angeht, muss noch darauf hingewiesen werden, dass die hier erwähnten von Kaplan und Norton sozusagen als Standardperspektiven vorgeschlagen werden, mit denen es sich auf Unternehmensebene meist sehr gut arbeiten lässt. Es gibt jedoch keine Vorschrift oder allgemeine Erkenntnis, dass es nun genau diese sein müssen. Vielmehr muss man in jeder individuellen Situation entscheiden, welche Perspektiven am besten geeignet sind. Wir werden uns damit noch genauer beschäftigen.

Die finanzwirtschaftliche Perspektive repräsentiert die ertragsorientierten Ziele des Unternehmens. Jede unternehmerische Handlung ist letztlich darauf ausgerichtet, die Rentabilität zu steigern. Die Anteilseigner und Fremdkapitalgeber erwarten eine festgelegte oder maximale Verzinsung ihres Geldes. Insofern verbirgt sich hier die zentrale Zielsetzung des Unternehmens. Die finanziellen Ziele alleine sind jedoch für die Unternehmensführung nicht hilfreich, weil sie die Ursachen für die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung außer Acht lassen. So wird dem Management nicht kommuniziert, über welche Stufen ein Ertragsziel zu erreichen ist. Diese Verbindung herzustellen, ist Aufgabe der weiteren Perspektiven.

Finanzieller Erfolg wird beispielsweise durch eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht. Zufriedene Kunden sind langfristige Kunden, so dass Marketingaufwand gespart werden kann und der Druck auf die Preise abnimmt. Die Erzielung einer hohen Kundenzufriedenheit führt automatisch zu einer hohen finanzwirtschaftlichen Leistung, wenn auch mit einer gewissen Zeitverzögerung. Die Balanced Scorecard bezieht kundenspezifische Kennzahlen ein, weil sie ein wichtiger Baustein für die Unternehmensleistung sind. Sie eignen sich als Kontrollinstrument, weil konkretes Handeln Auswirkungen auf die Beziehung zu Kunden hat.

Erfolg bei Kunden und finanzieller Erfolg werden durch eine entsprechende Leistungsfähigkeit der unternehmens-internen Prozesse erreicht. Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden Ziele formuliert, die sich auf die erfolgsträchtigsten Prozesse beziehen. Dazu ist zu analysieren, wie die finanziellen und kundenbezogenen Ziele erreicht werden können. Neben bestehenden Prozessen (Produktionsverfahren, Vertriebsmethoden, Führungssysteme, Serviceleistungen usw.) sollen auch innovative Prozesse einbezogen werden, die erst in nächster Zukunft eingesetzt werden. Damit soll verhindert werden, dass durch das Kennzahlensystem der Status quo erhalten bleibt.

Schließlich muss zur Erreichung der Ziele eine geeignete Infrastruktur zur Verfügung stehen. Dazu gehören Faktoren wie Weiterbildung und Informationssysteme. Mit der Lern- und Entwicklungsperspektive soll die Lücke zwischen den Leistungszielen und den Menschen geschlossen werden, die sie erreichen sollen. Sie beinhaltet personalwirtschaftliche Zielsetzungen wie etwa die Mitarbeiterzufriedenheit und analysiert die Qualität der Informationsversorgung, zum Beispiel über die Kunden.

Wichtige Voraussetzung für die Konstruktion und Anwendung einer Balanced Scorecard ist das Verständnis für Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Hat man beispielsweise festgestellt, dass die Kundentreue ein Faktor zur Steigerung von Umsatz und Kapitalrendite ist, ist zu fragen, wovon die Kundentreue abhängt. Dies kann die zuverlässige Lieferung der Waren sein. Eine pünktliche Auslieferung wird in den internen Prozessen durch den Lieferbereitschaftsgrad gemessen. Um ihn zu optimieren, müssen Auftragsdaten ausgewertet werden, die Aufschluss über tägliche und monatliche Schwankungen sowie die Nachfrage nach einzelnen Artikeln geben. Je besser also Auftragsstatistiken geführt und ausgewertet werden, desto besser sind die Lagerbestände zu planen. Der Lieferbereitschaftsgrad kann jedoch auch dadurch gesteigert werden, dass die Bestände hochgefahren werden, was die Kosten ins Unermessliche treiben kann. Daher wird als Kontrollgröße der Lagerkostenanteil mit gemessen. Lagerkosten wirken direkt auf die Rendite, der Lieferbereitschaftsgrad wirkt indirekt über die Kundentreue auf Umsatz und Rendite. Folgende Abbildung zeigt diese Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.

Ursache-Wirkungs-Kette einer BSC
Ursache-Wirkungs-Kette einer BSC

Sehen wir uns nun einige Beispiele für Inhalte und Kennzahlen der einzelnen Perspektiven an:

Perspektive
Grundfrage
Ziele
Wichtige Kennzahlen
Finanzen
Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
Ertragswachstum/-mix
Umsatzwachstumsrate
Neuproduktanteil
Rentabilität
Kostensenkung/
Produktivitäts-
steigerung
Mitarbeiterproduktivität
Kostensenkungsrate
Kostenanteile
Nutzung von
Vermögenswerten
Investitionsanteil
Kapitalrentabilität
Working Capital
Kunde
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
Identifikation der Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig und wettbewerbsfähig sein will
Kundenzufriedenheit
Kundenrentabilität
Kundentreue
Kundenakquisition
Marktanteil
Interne  Geschäfts-prozesse
In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
Ausrichtung der internen Prozesse auf die Ziele der Kunden und Anteilseigner; Steuerung mit Hilfe eines umfassenden Performance-Measurement- Systems
Prozesszeit
Prozessqualität
Prozesskosten
Innovationszeit
Innovationsqualität
Innovationskosten
Kundendienstqualität
Lernen und Entwicklung
Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?
Schaffung der für die Erreichung der Ziele der anderen Perspektiven notwendigen Infrastruktur
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeitertreue
Mitarbeitermotivation
Informationsnutzung

 

 

Sind Rabatte Teufelszeug?

Über Rabatte wird im Vertrieb viel diskutiert. Das Urteil über sie ist meist negativ, gleichzeitig werden sie aber oft eingesetzt. Häufiges Argument ist, dass ein Abschluss ohne Rabatt nicht möglich gewesen wäre. Das Controlling schimpft dann gerne über den Vertrieb, der durch Rabattgewährung die Gewinne erodieren lässt. Der Vertrieb schimpft auf das Marketing, weil es nicht für die besten Produkte sorgt, so dass man Nachteile gegenüber der Konkurrenz habe. Das Marketing regt sich über die Produktion auf, die alles viel zu teuer mache. Usw. Als Problemlösung tauchen dann Rabatte auf, die vieles wieder möglich machen.

In den seltensten Fällen wird die Diskussion sachlich geführt, weder intern noch im Verkaufsgespräch. Hier kommt noch dazu, dass der Einkäufer pauschal Preise senken muss, weil er entsprechend entlohnt wird. Letztendlich sind Rabatte ein Verhandlungs- und kein Controllingthema.

Letzteres sollten sie aber sein, denn es geht um Umsätze und Margen. Aus Controllingsicht können sie auch gezielt eingesetzt werden, um beides zu sichern. Rabatte müssen nicht immer nur Verluste bedeuten.

Grundsätzlich wird ein bestimmtes Verständnis vom Preis benötigt. Er darf keine Verhandlungsbasis sein, keine Maximalforderung, die man durchsetzt, wenn der Kunde sich nicht zu verhandeln traut oder einen Versorgungsengpass hat. Prinzipiell soll er ein fairer Mittelpunkt der Vertragsgestaltung sein. Ein hoher Preis kann fair sein, wenn der Anbieter Risiken eingeht, intensiv auf die Lösung hingearbeitet hat oder die Leistung einen besonderen Nutzen erbringt. Ein niedriger kann es ebenso sein, wenn es um ein Standardprodukt geht, das in Massen produziert und abgenommen werden muss.

In der Kalkulation des Anbieters sind immer bestimmte Annahmen enthalten, egal, ob der Preis nun hoch oder niedrig ist. Dazu gehören z. B.

  • bestimmte Abnahmemengen (Einzelstücke oder Containerladungen?)
  • bestimmte Lieferzeitpunkte (wann der Kunde es will oder wenn die Produkte aus dem Werk kommen?)
  • bestimmte Transportwege (Abholung durch Kunden, Lieferung über eigene Logistik, Expressversand)
  • nötige Beratungs- und Unterstützungsleistungen (Sind Schulungen erforderlich? Müssen Messgeräte gestellt werden?)
  • vorhandene oder erodierende Wettbewerbsvorteile (Hat das Produkt aktuell einzigartige Vorteile? Ist das Produkt schon lange auf dem Markt und etwas aus der Mode gekommen?)

Wenn nun die Verkaufssituation anders ist als geplant, dann ist es gerechtfertigt, vom Preis abzuweichen. Das können beide Seiten lernen, werden es aber auf Dauer als fair empfinden, weil es klar macht, dass der verlangte Preis ein Leistungsentgelt ist und kein Phantasieprodukt.

Wird beispielsweise ein Produkt grundsätzlich stückweise angeboten, möchte ein Kunde aber eine größere Anzahl kaufen, ist ein Mengenrabatt wirtschaftlich gerechtfertigt, weil die Kosten für Abwicklung und Auslieferung deutlich geringer als kalkuliert sein dürften.

Wird ein Produkt „nackt“ angeboten, müssen beim Kunden aber erst Voraussetzungen für den Einsatz geschaffen werden, sollten die anfallenden Kosten auch weiterberechnet werden. Das dürfte für den Kunden auch nachvollziehbar sein. Natürlich können solche Kosten auch mit Vorteilen aus einer größeren Abnahmemenge verrechnet werden.

Um sach- und controllinggerechte Entscheidungen im Zusammenhang mit Rabatten fällen zu können, sollten z. B. folgende Informationen vorhanden sein:

  • Anteil fixer und variabler Kosten an den Herstellkosten
  • anteilige Vertriebskosten an den Selbstkosten
  • anteilige Logistikkosten an den Selbstkosten
  • pauschal eingerechnete Rabatte in der Preiskalkulation
  • interne Prozesskosten für Beratungs- und Schulungsleistungen
  • Kapitalbindung durch Lagerung verkaufsfähiger Waren
  • Preise vergleichbarer Produkte von Wettbewerbern
  • Alter der eigenen und der Wettbewerbsprodukte
  • Kapazitätsauslastung in der Fertigung

Um nicht zu Missverständnissen zu kommen: Es geht keineswegs darum, bereitwillig Preiszugeständnisse zu machen, weil es sich irgendwie doch immer rechtfertigen lässt. Das ist nur manchmal der Fall. Und sollte dann auch rechnerisch begründet werden. Es geht viel mehr darum, den Kunden zu kommunizieren, dass sie Bedingungen erfüllen müssen, um Rabatte zu erhalten. Wenn sie sich so verhalten, dass der Lieferant Kostenvorteile erlangt, dann sollen sie an den Vorteilen beteiligt werden. Und sie sollen sich gerne überlegen, wie sie dem Lieferanten entgegen kommen können, damit beide einen Vorteil haben. Rabatte können dann zu einem Instrument der Prozessoptimierung werden.

Ermittlung des Kundenwerts von Neukunden

Wozu Kundenwerte? Die Erkenntnis, dass einige Kunden profitabler sind als andere, hat sich inzwischen ausgebreitet. Doch ist dieses Wissen umso wertvoller, je früher man darüber Bescheid weiß. Am besten wäre es, dies vorher zu wissen. Dies geht natürlich nur auf der Basis von Schätzwerten. Dann kann entschieden werden, ob ein Kunde überhaupt akquiriert werden soll, wie er zu betreuen ist oder welche Konditionen er erhält.

Je nach Art und Anzahl der Kunden eignen sich andere Verfahren zur Kundenwertermittlung. Inzwischen existiert eine kaum noch zu überschauende Zahl, die teils sehr spezielle Anwendungsgebiete haben. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick. Dabei wird eine Unterscheidung in private und gewerbliche Kunden sowie in viele kleine gegenüber wenigen großen vorgenommen. So setzen einige Verfahren eine intensive Beschäftigung mit den Kunden voraus, so dass sie sich nur bei wenigen bedeutenden Kunden einsetzen lassen. Andere wiederum können auch maschinell im Rahmen einer Kundendaten angewandt werden und eignen sich auch für große Kundenstämme.

Verfahren der Kundenwertermittlung
Verfahren der Kundenwertermittlung

Auftragserfolgsrechnung – Ermittelt die Profitabilität einzelner Aufträge, was vor allem dann relevant ist, wenn der Kunde nur einmalig oder selten aktiv, das Auftragsvolumen jedoch hoch ist. Mit einer Hochrechnung lässt sich ein Auftragswert berechnen, im Vergleich zu einer Kundenwertschätzung ein vergleichsweise kurzfristiger Wert.

Bonitätsrating – Wenn die Zahlungsfähigkeit des Kunden zum entscheidenden Faktor wird, wird der Kundenwert maßgeblich von der Zahlungsfähigkeit bestimmt. Dies gilt insbesondere für Dauerverträge mit Privatkunden und Projekte mit umfangreichen Vorleistungen des Anbieters.

Data Mining (Erkennen von Verhaltensmustern) – Aus dem Verhalten der Kunden, vor allem bei langfristigen Vertragsbeziehungen, lassen sich Potenziale ablesen. So kann auch erkannt werden, welche Kundenmerkmale mit hohen Profitabilitäten verbunden sind.

Kampagnenmanagement (Responseanalyse) – Die Reaktion von Kunden auf einzelne Maßnahmen lässt auf die Bereitschaft für eine Ausweitung der Geschäftsbeziehung schließen. Eine hohe Reaktionsbereitschaft deutet auf ein hohes Potenzial hin.

Kundenerfolgsrechnung – Basis einer Kundenwertermittlung aufgrund realer Daten. Sie ermittelt Deckungsbeiträge auf unterschiedlichen Ebenen und erlaubt Einblicke in die Ertragsstruktur.

Kundenlebenswert/Punktbewertung – Häufig stehen keine ausreichenden Daten für eine Berechnung des Kundenwerts zur Verfügung. Dann müssen als „Notlösung“ Schätzungen qualitativer Faktoren eingesetzt werden. Dazu werden relevante Faktoren ausgewählt und möglichst von mehreren Personen anhand einer Punkteskala bewertet. Der gewichtete Gesamtwert ist dann der Kundenwert.

Kundenzufriedenheit – Wurde bereits als wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbeziehung dargestellt. Eine hohe Kundenzufriedenheit stellt eine Grundlage für eine Ausweitung des Geschäfts dar und ist damit wesentlicher Faktor des Kundenwerts.

Mikrogeografie – Die Analyse kleiner geografischer Einheiten ist inzwischen zum Standardangebot vieler Marktforschungsinstitute geworden. Dabei werden Kaufverhaltensdaten wie auch Bonitätsdaten ausgewertet. So lassen sich im Hinblick auf die Kaufkraft und Produktinteressen attraktive und weniger Attraktive „Zellen“ identifizieren.

Portfolio-Analyse – Sie bewertet vorhandene Kunden anhand einer Vielzahl von Informationen, eignet sich daher nur für einen kleineren Kundenstamm. Je nach Anwendungszweck kann sie sehr unterschiedlich ausgestaltet werden.

RFMR-Kundenbewertung – Ein im Versandhandel verbreitetes Verfahren, bei dem Kunden anhand der Kauffrequenz, des Kaufwerts und der Zeit seit dem letzten Kauf bewertet werden. Führen Werbemaßnahmen nicht zu weiteren Käufen. sinkt der Kundenwert automatisch. Karteileichen werden dadurch automatisch identifiziert und von weiteren Werbemaßnahmen ausgeschlossen.

Eine Kundenwertschätzung ist immer unsicher. Deswegen darf sie auch nicht überbewertet werden. Was die Vorgehensweise angeht, sind unterschiedliche Situationen zu unterscheiden: Zum einen kann die Schätzung vor der Aufnahme der Geschäftsbeziehung vorgenommen werden, zum anderen während. Der Unterschied liegt vor allem in der Verfügbarkeit und Qualität der Daten. Weiterhin spielt es eine Rolle, ob man sich in einem B2B- oder B2C-Markt befindet. Schließlich ist es auch wichtig, ob ein Unternehmen eine Vielzahl von Kunden hat oder nur einige wenige (dann mit hoffentlich hohem Umsatz).

Wir sehen uns hier einige ausgewählte Verfahren an, und zwar im Hinblick auf neue oder bestehende Kunden.

Schätzung des Potenzials bei Neukunden

Zur Wertermittlung wird die Kundenbeziehung als ein Investitionsobjekt betrachtet, das in der Anfangsphase Geld kostet, im Laufe der Zeit aber immer profitabler wird und eine bestimmte Rendite erwirtschaftet. Eine lohnenswerte Kundenbeziehung zeichnet sich dann dadurch aus, dass ihre Rendite die Mindestrenditeanforderung des Unternehmens erfüllt.

Wie hoch die Renditeanforderung ist, darüber lässt sich ausgiebig diskutieren. Im Prinzip müssen Kundenbeziehungen so profitabel sein wie etwa auch Investitionen in Produktionsanlagen. Hier hat sich seit der Verbreitung des Konzepts der wertorientierten Unternehmensführung als Faustregel ergeben, dass mindestens die tatsächlichen Kapitalkosten erwirtschaftet werden müssen. Diese können mit der Kennzahl Weighted Average Cost of Capital (WACC) ermittelt werden. Dabei werden Eigen- und Fremdkapital im tatsächlichen Verhältnis zueinander berücksichtigt. Beim Eigenkapital wird zusätzlich das Risiko des Unternehmens berücksichtigt (dies ist sinnvoll, weil Unternehmen mit höherem Risiko eine höhere Verzinsung bieten müssen). Lassen wir diesen Faktor der Einfachheit halber außer Acht, dann ergeben sich die Kapitalkosten als: Fremdkapitalanteil x Fremdkapitalzinssatz + Eigenkapitalanteil x Eigenkapitalzinssatz. Dieser Zinssatz wird dann für die Abzinsung der geschätzten Zahlungsüberschüsse verwendet.

Vor allem Unternehmen, deren Geschäft auf langfristigen vertraglichen Bindungen basiert, müssen zunächst einmal in Kundenbeziehungen investieren, um dann später profitabel zu werden. Das Problem liegt auf der Hand: Mit wenigen Ausnahmen müssen sich Anbieter, vom Buchhandel bis zur Versicherung, mit dem Problem auseinander setzen, dass die angesprochene Zielgruppe bereits Vertragspartner hat und dadurch erst aus bestehenden Geschäftsbeziehungen abgeworben werden muss. Oder sie sind skeptisch, verbinden mit einem Abschluss ein hohes subjektives Risiko. Dadurch sind ausgiebige Werbemaßnahmen, Investitionen in Infrastruktur, intensive Beratungen und ggf. Preiszugeständnisse erforderlich.

Folgende Abbildung zeigt einige Beispiele für typische Verläufe der Kundendeckungsbeiträge. Deckungsbeiträge (Erlös –zurechenbare Kosten = DB) sind die zentrale Erfolgsgröße, weil sie bei entsprechender Abgrenzung genau einem Kunden zugerechnet werden können.

Kundendeckungsbeitragsverläufe
Kundendeckungsbeitragsverläufe

Die durchgezogene Linie (Typ A) beschreibt einen Beziehungsverlauf, bei dem der Kunde erst durch umfangreiche Investitionen angeworben werden muss. Er ist nach einer gewissen Zeit, aber auch nur begrenzt profitabel, so dass zügig eine Abschöpfung erfolgen muss. Dieses Verhalten ist typisch für dynamische Märkte, die durch ihr Wachstum für viele Anbieter attraktiv sind und damit eine intensive Konkurrenzsituation erzeugen. Kunden lassen sich oft nicht lange binden, weil sich das Nachfrageverhalten oder die Unternehmenspolitik schnell ändern. Beispiele: gewerblich: (Tele-)Kommunikation, IT; privat: Online-Broker.

Die gestrichelte Linie (Typ B) beschreibt ein Kundensegment, das relativ leicht anzuwerben ist, aber nicht zu hohen Deckungsbeiträgen führt. Vielfach handelt es sich um Kleingeschäft, das für den Nachfrager geringe Risiken birgt, aber auch wenige Anbieter aktiv werden lässt. Die Märkte gehören sozusagen zu den vergessenen, sind wenig von aktuellen Entwicklungen und vor allem Innovationen betroffen. Beispiele: gewerblich: Zubehörgeschäft, Produktionsmaterial, Büroartikel; privat: so genannte „Vanille-Zielgruppen“ (etwa bei Autoversicherungen: Versicherungsnehmer mit hoher Schadenfreiheitsklasse), Familien.

Der dritte Typ C (gepunktete Linie) ist durch wechselhaftes Verhalten gekennzeichnet. Auf der einen Seite ist es möglich, schnell zu einem profitablen Geschäft zu kommen, auf der anderen Seite ergibt sich kaum eine Basis für eine dauerhafte Geschäftsbeziehung. Die Kosten für die laufende Betreuung führen letztlich zu einem negativen Ergebnis. Ursache für solches Verhalten sind vor allem im Management und einem unsicheren Umfeld zu suchen, was letztlich für beide Märkte gilt. Außerdem handelt es sich oft um Schnäppchenjäger, die nur auf den Preisvorteil achten, bei günstigeren Angeboten auch schnell wieder wechseln. Beispiele: gewerblich: Postenvermarkter, privat: Last-Minute-Reisen.

Diese Verlaufsarten müssen schon beim Aufbau der Kundenbeziehung geschätzt werden, um eine optimale Investitionsentscheidung fällen zu können. Besteht keine Möglichkeit der Vertragsbindung, muss der Break Even sehr früh erreicht werden.

Eine konkrete Schätzung des Kundendeckungsbeitragspotenzials ist unter anderem von folgenden Faktoren abhängig:

Standardfaktoren
  1. Ausgaben des Kunden in der Produktgruppe pro Jahr gesamt (Netto-Umsätze)
  2. Zahl der Lieferanten/gekauften Marken in der Produktgruppe, geschätzte Markentreue
  3. erwartete Dauer der Kundenbeziehung
  4. Profitabilität (Deckungsbeitrag) der gekauften Produkte und Dienstleistungen (Deckungsbeitrag vor Abzug kundenspezifischer und Marketingkosten)
  5. erforderlicher Aufwand zur Erhaltung der Kundenbeziehung (Werbung, Außendienstbesuche usw.) pro Jahr
Spezielle Faktoren für eine erweiterte Berechnung
  1. Potenziale für Bedarfssteigerungen – Entwicklungspotenzial der Kundenbranche, Umsatzentwicklung des Kunden
  2. Möglichkeiten zum Cross Selling (Verkauf weiterer Produkte aus dem eigenen Sortiment; z. B. ergänzende Dienstleistungen, Zubehör)
  3. erstmaliger Aufwand zur Kundenakquisition (Vermittlungsprovisionen, Werbeaufwand)
  4. Aufwand für Reklamationsbearbeitung, Nacharbeit, Kulanz, Stornierungen, Mahnungen usw. pro Jahr
  5. Zusatzdeckungsbeiträge aufgrund von Empfehlungen
  6. Einsatz als Referenzkunde – Welchen Ruf hat der Kunde in der Branche?

Während es bei gewerblichen Kunden (Einzelhandel, Industriebetriebe) möglich ist, das Potenzial einzelner Kunden zu schätzen, bleibt bei Privatkunden meist nur die Möglichkeit, die Annahmen auf eine mehr oder weniger große anonyme Zielgruppe zu beziehen. Folgende Übersicht zeigt beispielhaft die Vorgehensweise für die Berechnung des Wertes eines Privatkunden eines Finanzdienstleisters.

Position                                                                                                  Wert
  1. durchschn. Jahresausgaben (Gebühren, Provis.) in der Kategorie:    1.000
  2. geschätzter Lieferanteil davon (als Hauptvertragspartner)               60 %
  3. Umsatzpotenzial (netto)                                                                       600
  4. erwartete Dauer der Kundenbeziehung                                               6 Jahre
  5. Deckungsbeitrag I pro Jahr                                                                   450
  6. Zusatz-DB I pro Jahr                                                                             300
  7. Akquisitionsaufwand einmalig                                                             300
  8. Erhaltungsaufwand jährlich                                                                 50
  9. Reklamationsaufwand jährlich                                                             40
  10. durchschnittlicher Jahres-DB II (5.+6.–8.–9.)                                   660
  11. kalkulatorischer Zinssatz                                                                     15 %
  12. Barwert der Kundenbeziehung

Zahlungen: t0 = –300, t1 – t10 = 660                                                   2.198

Barwert = –300 + Σ ZÜt/(1+i)t, ZÜ = Zahlungsüberschüsse, i = Zinssatz

Der Kunde/ntyp hat einen Wert von 2.198 EUR. Hier ist noch zu berücksichtigen, dass ein Finanzdienstleister hohe Fixkostenanteile hat, so dass die Wertberechnung mit Deckungsbeiträgen entsprechend höhere Anforderungen erfüllen muss als bei einem Hersteller.

 

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (IV) – Zuschlagskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Eigentlich immer, insbesondere bei Unternehmen mit heterogenem Produktprogramm und ständigen Lagerbestandsveränderungen.
  2. Bei der differenzierenden Zuschlagskalkulation ist eine Kostenstellenrechnung erforderlich.

Die Zuschlagskalkulation unterscheidet Einzel- und Gemeinkosten sowie mehrere Verarbeitungsstufen und ist somit auf die unterschiedlichsten Unternehmens- und Branchenarten anwendbar. Beispiele: Industrieunternehmen, Markenartikler, Dienstleister.

Grundprinzip ist die Ermittlung der Einzelkosten eines Kostenträgers und die Verrechnung der Gemeinkosten in Abhängigkeit von den Einzelkosten. Die Gemeinkosten stellen dabei einen prozentualen Zuschlag zu den Einzelkosten dar.

einstufige Zuschlagskalkulation

Bei der summarischen oder einstufigen Zuschlagskalkulation erfolgt keine Kostenstellenbildung, die gesamten Gemeinkosten des Unternehmens werden als ein Block prozentual auf die Einzelkosten der Kostenträger aufgeschlagen. Dieses Verfahren ist nur dann praktikabel, wenn ein für die einzelnen Verarbeitungsstufen konstantes Verhältnis von Einzel- zu Gemeinkosten unterstellt werden kann und der Anteil der Gemeinkosten insgesamt sehr gering ist. Es kann in Kleinstbetrieben mit nur einem oder wenigen Mitarbeitern eingesetzt werden. Insgesamt sind es aber eher seltene Fälle.

Beispiel: Die Rahma KG hat ihr Sortiment auf zwei Produkte (Rahmen und Stühle) erweitert, die in zwei getrennten Werkstätten gefertigt werden. Die gesamten Fertigungseinzelkosten (Löhne) liegen bei 220.000 EUR, die Materialeinzelkosten bei 90.000 EUR und die Gemeinkosten (Fertigung, Material, Verwaltung, Vertrieb) bei 120.000 EUR. Fertigungs- und Materialkosten lassen sich den beiden Produkttypen genau zuordnen. Die Gemeinkosten haben bezogen auf die Einzelkosten einen Anteil von 0,387.

Für einen Rahmen liegen die Einzelkosten bei 40 EUR für Fertigung, 12 EUR für Material, zusammen 52 EUR. Die Gemeinkosten betragen dann 0,387 · 52 = 20,12 EUR. Die Gesamtkosten sind dann 72,12 EUR.

mehrstufige Zuschlagskalkulation

Die differenzierende oder mehrstufige Zuschlagskalkulation verrechnet mehrere Gemeinkostenzuschlagssätze für die verschiedenen Einzelkostenarten. Dazu wird ein Betriebsabrechnungsbogen (Kostenstellenrechnung) benötigt, über den die Gemeinkosten auf die Kostenstellen abgerechnet und dann auf die Positionen der Kalkulation verteilt werden. Dieses Verfahren ist das am weitesten verbreitete in allen Branchen. Es kann auf alle Situationen angepasst werden, dabei sicher auch recht unübersichtlich werden. Standardmäßig wird eine Lohnzuschlagskalkulation durchgeführt, weil traditionell Löhne die Zuschlagsbasis der Fertigungsgemeinkosten sind. Dieses Vorgehen ist oft gerechtfertigt, insbesondere, wenn die Löhne einen wesentlichen Teil der Fertigungskosten ausmachen. In stark automatisierten Betrieben ist dagegen eine Maschinenstundensatzkalkulation anzuwenden.

Je nachdem, ob eine Voll- oder Teilkostenrechnung vorhanden ist, ergeben sich unterschiedliche Rechenschemata. Die Teilkostenrechnung erfordert wegen der zusätzlichen Unterscheidung variabler und fixer Kosten mehr Rechenschritte.

Sehen wir uns dazu als Einstieg ein einfaches Beispiel an: Die Rahma AG hat zwischenzeitlich eine vollständige Kostenrechnung, allerdings noch nach Vollkosten, eingeführt. Der Betriebsabrechungsbogen wirft die folgenden Zuschlagssätze aus:

Gemeinkostenzuschlagssätze
Gemeinkostenzuschlagssätze

Damit ergibt sich das folgende Kalkulationsschema auf der Basis von Materialeinzelkosten in Höhe von 12 und Fertigungslöhnen von 40 EUR:

Materialeinzelkosten                              12,00
+ Materialgemeinkosten                           1,33
+ Fertigungseinzelkosten                      40,00
+ Fertigungsgemeinkosten                     10,91
= Herstellkosten                                     64,24
+ Verwaltungsgemeinkosten                    3,38
+ Vertriebsgemeinkosten                          5,07
= Selbstkosten                                         72,69

 

Im Normalfall sind Kalkulationsschemata jedoch noch wesentlich umfangreicher. Sie können (sofern erforderlich) noch folgende Positionen enthalten:

Sondereinzelkosten der Fertigung – Sie werden zusätzlich eingerechnet, wenn der Auftrag Zusatzkosten verursacht. Dies können beispielsweise Sonderverpackungen, individuelle Bearbeitungen (Gravuren, Sonderfarben usw.) oder spezielle Transporte sein.

Sondereinzelkosten des Vertriebs – Hierzu gehören Aufwendungen im Vertrieb, die nur für diesen Auftrag getätigt wurden (besondere Akquisitionskosten, Werbekostenzuschüsse als „Argumentationshilfe“ usw.).

Bei Sondereinzelkosten ist wichtig, dass sie nur bei einem einzelnen Auftrag in der Kalkulation erscheinen, nicht immer.

Fertigungskosten mehrerer Stufen/Stellen – Unser Rahmenhersteller ist ja noch recht überschaubar, bei Industriebetrieben sieht es aber anders aus. Produkte durchlaufen mehrere Fertigungsstadien, werden in unterschiedlichen Werkstätten nacheinander bearbeitet. Diese Stufen müssen aufgrund unterschiedlicher Gemeinkostenanteile separat berücksichtigt werden. Die Konsequenz ist eine Ausweitung des Kalkulationsschemas.

Von den Selbstkosten zum Verkaufspreis

Bislang haben wir uns nicht darum gekümmert, wie sich aus den Selbstkosten der Verkaufspreis ermitteln lässt. Die entscheidende Frage ist aber, welche Abzüge noch ausgehend vom Listenpreis zu berücksichtigen sind.

Der Listenverkaufspreis ist der Preis, der den Kunden sozusagen offiziell genannt wird. Er wird aber selten tatsächlich gezahlt, allenfalls von privaten Endkunden im Detailgeschäft. Von diesem Listenverkaufspreis werden unterschiedliche Rabatte und ggf. Boni abgezogen (Erlösschmälerungen). Rabatte können kundenbezogen sein und dabei von vornherein bekannt und vereinbart, aber auch auftragsbezogen. Dies sind vor allem Mengen- und Funktionsrabatte, die sich individuell aufgrund der gekauften Menge oder des gewählten Lieferwegs u. Ä. ergeben. Solche Erlösschmälerungen müssen vom Anbieter bei der Festlegung des Listenpreises einkalkuliert werden, weil sie sonst zu Lasten des Gewinns gehen.

Der Listenverkaufspreis abzüglich der Erlösschmälerungen ergibt den Zielverkaufspreis. Dies ist der Betrag, der in Rechnung gestellt wird. Er wird ggf. abzüglich Skonto gezahlt, wenn entsprechende Zahlungsbedingungen eingehalten werden. Auch dieser Einnahmeverlust muss in einem durchschnittlichen Maß in der Kalkulation berücksichtigt werden. Resultat ist der Bruttoverkaufspreis. Dies ist der Betrag, der tatsächlich in die Kasse kommen soll.

Er enthält den erwarteten Gewinnaufschlag, so dass sich aus Bruttoverkaufspreis minus Gewinn die Selbstkosten ergeben. In dieser Gewinnkomponente können auch Wagniskosten enthalten sein. Wir behandeln diese aber später noch ausführlich und lassen sie hier erst einmal weg.

Beispiel: Ein Rahmen der Rahma KG hat Selbstkosten in Höhe von 80 EUR. Daraus soll nun der Listenverkaufspreis kalkuliert werden. (Achten Sie insbesondere auf die Im-Brutto-Rechnung bei Skonto und Rabatt!)

Selbstkosten                                                   80,00
Gewinnaufschlag 20 %                                   16,00
Bruttoverkaufspreis                                       96,00
durchschnittlicher Skontosatz 2 %                  1,96
Zielverkaufspreis                                            97,96
durchschnittliche Kundenrabatte 5 %             5,16
Listenverkaufspreis netto                              103,12
USt.                                                                   19,59
Listenverkaufspreis brutto                            122,71

 

Sofern die gewählten Annahmen konstant bleiben, bietet es sich aus Vereinfachungsgründen gerade bei Kleinbetrieben an, auf die Selbstkosten einen pauschalen Satz aufzuschlagen, um nicht die einzelnen Schritte jeweils nachvollziehen zu müssen. In diesem Fall sind es ziemlich genau 29 %, die Gewinn, Skonto und Rabatte abdecken.

Eine solche Preisbildung führt regelmäßig zu dem Problem, dass „krumme“ Preise entstehen, Preisschwellen überschritten werden o. Ä. Daher sind meist kleinere Korrekturen erforderlich, z. B. die geringfügige Senkung eines Verkaufspreises von 100,10 EUR auf 99,95 EUR. Steht der Listenpreis schon fest, weil z. B. das Nachfragerverhalten oder Wettbewerbsangebote diesen nahe legen, dann kann auch rückwärts kalkuliert werden (retrograd).

Angenommen, unser Rahmenhersteller weiß, dass der Listenpreis netto genau 100 EUR betragen soll, dann sieht die Rechnung wie folgt aus:

Listenverkaufspreis inkl. MWSt.                      119,00
USt. 19 %                                                             19,00
Listenverkaufspreis netto                                100,00
durchschnittliche Kundenrabatte 5 %                5,00
Zielverkaufspreis                                               95,00
durchschnittlicher Skontosatz 2 %                     1,90
Bruttoverkaufspreis                                            93,10
Gewinnaufschlag 16,375 %                                  13,10
Selbstkosten                                                        80,00

 

Wegen der fest stehenden Selbstkosten geht der „geschönte“ Listenpreis zu Lasten des Gewinns. Für ihn bleiben nur noch 16,375 % übrig.

Zuschlagskalkulation auf Teilkostenbasis

Wie bereits erwähnt gibt es gute Gründe, eine Kalkulation auf Vollkostenbasis vorzunehmen, selbst wenn das Unternehmen über eine Teilkostenrechnung verfügt. Auf Teilkostenbasis werden zunächst die variablen Herstell- und variablen Stückkosten berechnet. Die Fixkosten werden in Form eines Fixkostensatzes oder eines Soll-Deckungsbeitrags zugeschlagen. Das Prinzip dabei ist, wie allgemein bei der Teilkostenrechnung, die Unterscheidung von entscheidungsabhängigen und entscheidungsunabhängigen Kosten. Die entscheidungsabhängigen sind die variablen Kosten, während die fixen, vereinfachend gesagt, „schon da sind“. Da aber nie im Voraus klar ist, auf wie viele Stück eines Produkts sie zu verteilen sind, kann eine Kalkulation mit Fixkostenanteilen nie gerecht sein. Die Vollkostenkalkulation stimmt also nur, wenn genau die geplanten Mengen erreicht werden, was selten der Fall ist.

Die Teilkostenkalkulation weist den Fixkostenanteil getrennt aus. Insofern kann die Fehlerwahrscheinlichkeit der Kalkulation eingeschätzt werden (je höher die Fixkosten, desto größer die Wahrscheinlichkeit, daneben zu liegen). Das Grundproblem der unsicheren Mengenschätzung kann damit aber auch nicht gelöst werden.

Die Zwischengröße der Teilkostenkalkulation, die variablen Stückkosten, sind sehr genau zu ermitteln. Sie stellen gleichzeitig die Preisuntergrenze dar. Sofern der Barverkaufspreis mindestens auf dem Niveau der variablen Stückkosten liegt, entsteht durch die Produktion zumindest kein Verlust, jeder zusätzliche Cent trägt zur Deckung der Fixkosten bei.

Die Überlegung der Teilkostenkalkulation ist daher die: Ich stelle fest, wie viel mich die Herstellung eines einzelnen Stücks genau kostet und überlege dann, welchen Anteil es an der Deckung der Fixkosten haben soll. Dabei wird z. B. auch die Mischkalkulation erleichtert, bei der bewusst Produkte unterschiedlich stark mit Soll-Deckungsbeiträgen und Gewinnzuschlägen belastet werden, um z. B. die Wettbewerbsverhältnisse oder Zahlungsbereitschaften der Kunden besser auszunutzen.

Die folgenden Übersichten stellen die Standard-Kalkulationsschemata für Voll- und Teilkostenrechnung dar. Sie unterstellen, dass die Fertigung in einer Kostenstelle erfolgt. Bei mehreren Fertigungsstellen muss das Schema entsprechend erweitert werden.

Kalkulationsschema der differenzierenden Zuschlagskalkulation bei Vollkostenrechnung:

Materialeinzelkosten (MEK)
+    Materialgemeinkosten (MGK) (als prozent. Zuschlag zu MEK)
+    Fertigungseinzelkosten (FEK)
+    Fertigungsgemeinkosten (FGK)  (als prozent. Zuschlag zu FEK)
+    Sondereinzelkosten der Fertigung (SEF)
=    Herstellkosten (HK)
+    Verwaltungsgemeinkosten (VwGK)  (prozent. Zuschlag zu den HK)
+    Vertriebsgemeinkosten (VtGK)  (prozent. Zuschlag zu den HK)
+    Sondereinzelkosten des Vertriebs (SEVt)
=    Selbstkosten (SK)
+    Gewinnaufschlag (Gew)  (prozentualer Zuschlag zu den SK)
=    Barverkaufspreis (BVP)  (Netto-Preis)
+    Kundenskonto (Ksk)  (prozentual vom ZVP)
=    Zielverkaufspreis (ZVP)
+    Kundenrabatt (Krab)  (prozent. vom LVP netto)
=    Listenverkaufspreis netto (LVP)
+    Mehrwertsteuer (MWST) (prozent. zum LVP netto)
=    Angebotspreis brutto (AP)

 

Kalkulationsschema der differenzierenden Zuschlagskalkulation bei Teilkostenrechnung:

Materialeinzelkosten (MEK)
+    variable Materialgemeinkosten (vMGK)
+    Fertigungseinzelkosten (FEK)
+    variable Fertigungsgemeinkosten (vFGK)
+    Sondereinzelkosten der Fertigung (SEF)
=    variable Herstellkosten (vHK)
+    variable Verwaltungsgemeinkosten (vVwGK)
+    variable Vertriebsgemeinkosten (vVtGK)
+    Sondereinzelkosten des Vertriebs (SEVt)
=    variable Stückkosten (vStK)
+    Fixkostensatz (fK) oder: Soll-Deckungsbeitrag
=    Selbstkosten (SK)
+    Gewinnzuschlag (Gew) (prozent. Zuschlag zu den SK)
=    Barverkaufspreis (BVP) (Netto-Preis)
+    Kundenskonto (Ksk) (prozentual vom ZVP)
=    Zielverkaufspreis (ZVP)
+    Kundenrabatt (Krab) (prozentual vom LVP netto)
=    Listenverkaufspreis netto (LVP)
+    Mehrwertsteuer (MWST) (prozent. Zuschlag zum LVP netto)
=    Angebotspreis brutto (AP)

 

Maschinenstundensatzkalkulation

Vor allem in stark automatisierten Unternehmen wird die Maschinenstundensatzkalkulation angewandt, bei der die maschinellen Kosten in der Fertigung auf Zeitbasis auf die Einzelkosten umgelegt werden. Aufgrund des immer noch wachsenden Automatisierungsgrads in der Industrie kommt diesem Verfahren eine überragende Bedeutung zu. Bei den bisher dargestellten Formen handelte es sich um die Lohnzuschlagskalkulation, weil die Bezugsbasis der Fertigungsgemeinkosten die Löhne waren. Wir haben diese vorgezogen, weil sie etwas übersichtlicher ist.

Wir unterstellen im Folgenden, dass jede Maschine eine eigene Kostenstelle ist. Neben den reinen Maschinenkosten fallen auch Raum- und Verwaltungskosten an. Separat werden noch die lohnabhängigen Fertigungsgemeinkosten der Kostenstelle erfasst. Sie werden als Restgemeinkosten den Fertigungslöhnen (Einzelkosten) zugeschlagen.

Die Maschinenkosten werden durch Maschinenstundensätze in die Kalkulation eingebracht. Für jedes Produkt muss ermittelt werden, wie lange es von welcher Maschine bearbeitet wird und wie hoch die Kosten der Maschinen pro Zeiteinheit sind. Tab. 6 zeigt zum Vergleich Ausschnitte aus den Schemata der Lohnzuschlags- und Maschinenstundensatzkalkulation.

Lohnzuschlags- vs. Maschinenstundensatzkalkulation
Lohnzuschlags- vs. Maschinenstundensatzkalkulation

Beispiel zur Ermittlung des Maschinenstundensatzes: Der Wiederbeschaffungspreis der Maschine liegt bei 220.000 EUR. Sie hat eine Lebensdauer von 12.000 Stunden bei einer monatlichen Maximalleistung von 240 Stunden im variablen Ein- bis Zweischichtbetrieb. Der Verbrauch an Hilfs- und Betriebsstoffen kostet pro Jahr 7.500 EUR. Die Maschine nimmt 30 qm Fläche in Anspruch, für die 14 EUR/qm verrechnet werden. Der Stromverbrauch liegt bei 10 kWh à 0,10 EUR/kWh. Es lassen sich die folgenden Kosten pro Stunde ermitteln:

Beispiel Maschinenstundensatzkalkulation
Beispiel Maschinenstundensatzkalkulation

Auf ein Jahr hochgerechnet liegen die Maschinenkosten bei:

Abschreibung:             52.800
Instandhaltung:           12.960
Zinsen:                          11.000
Raumkosten:                  5.040
Hilfs-+Betriebsstoffe:   7.500
Energie:                          2.880
Gesamt:                        92.180

 

Für die Restgemeinkosten sind zu berücksichtigen: Gehälter der Fertigungsstelle in Höhe von 60.000 EUR und Sozialkosten von 18.000 EUR. Die sonstigen Kostenstellenkosten (Büro, EDV usw.) liegen bei 25.000 EUR jährlich. Insgesamt liegen die Restgemeinkosten bei 103.000 EUR pro Jahr oder 35,7639 EUR pro Stunde.

Die vollständigen Kosten pro Jahr dieser beispielhaften Maschinenkostenstelle könnten damit wie folgt sein:

Fertigungseinzelkosten der Maschinenstelle FEK    80.000
Maschinenabhängige FGK                                           92.180
Restgemeinkosten                                                      103.000
Fertigungskosten gesamt                                           275.180

 

In der Kalkulation ergeben sich die konkreten FEK eines Produkts wie gehabt aus der Stückliste. Die maschinenabhängigen FGK werden nicht als prozentualer Zuschlagssatz verrechnet, sondern nach der Bearbeitungsdauer auf der Basis des Maschinenstundensatzes von 32,0069 EUR. Die Restgemeinkosten werden prozentual auf die FEK aufgeschlagen. Hier liegt der Zuschlagssatz bei 103.000/80.000 = 128,75 %.

 

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (III) – Kuppelkalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen stellt ein Hauptprodukt her, wobei immer auch aufgrund technischer oder natürlicher Gegebenheiten ein Nebenprodukt anfällt.
  2. Das Nebenprodukt ist verkaufbar.

Einsatzgebiet dieses Verfahrens waren früher vor allem Unternehmen der Schwerindustrie und Chemie, weil sich aufgrund der technischen Prozesse (z. B. Erhitzen) Abfallprodukte ergaben, die zumindest gegen geringes Entgelt abgegeben werden konnten.

Kuppelprodukte können anhand mehrerer Verfahren kalkuliert werden, wobei der Wert bzw. Wertunterschied der entstandenen Produkte entscheidend ist. Gibt es ein eindeutiges Hauptprodukt, das das eigentliche Produktionsziel darstellt, während das andere wirklich nur eine „Restgröße“ ist, dann kann die Restwertmethode eingesetzt werden. Entstehen mehrere Produkte, die einen nennenswerten Verkaufserlös erzielen können, dann bietet sich die Marktwertmethode an.

Restwertmethode

Angenommen, der Inhaber der Rahma KG will nun weitere Erlöspotenziale ausschöpfen. Er stellt fleißig seine kunstvoll gearbeiteten Bilderrahmen her und produziert dabei eine ganze Menge Abfall, nämlich überschüssiges Holz. Dies hat er bislang immer weggeworfen, was ihm manchmal schwer fiel, weil es oft doch künstlerisch bearbeitet war. Nun erkennt er die Verkaufschance als Bastelmaterial und sagt sich: „das verkaufe ich ab jetzt für einen Euro pro Stück“. Nur den Rest an Verschnitt lässt er entsorgen.

Die Kosten für die Fertigung liegen bei 400.000 EUR. Damit werden 5.000 Rahmen hergestellt und zu einem Preis von 100 EUR verkauft. Zusätzlich lassen sich 4.000 Bastlerstücke zu einem Euro absetzen. Für die Entsorgung der restlichen Rückstände zahlt die Firma 1.000 EUR.

Den Rahmen (Hauptprodukt) werden hier die Gesamtkosten abzüglich erzielter Verkaufserlöse für Kuppelprodukte und zuzüglich gezahlter Entsorgungsgebühren zugerechnet. Die Nebenprodukte werden nicht als Kalkulationsobjekt betrachtet und tragen keine Kosten. Somit ergeben sich für die Rahmen Kosten von 400.000 – 4.000 + 1.000 = 397.000 EUR oder pro Stück 397.000/5.000 = 79,40 EUR.

Marktwertmethode

Dem Rahmenbauer gefällt die Sache mit der Kuppelproduktion. Er hält viel auf seine Kreativität und sagt sich: „Ich muss die Reste ja nicht als Bastelmaterial verkaufen. Das sind Dekomaterialien und Ersatzteile für Restaurationen. Die können dann auch etwas teurer sein.“ Also legt er alles in ein Regal und verkauft es für 20 EUR pro Stück. Am Ende sind es zwar nur 500 Stück, die verkauft werden, aber es lohnt sich.

Die Kosten der einzelnen Produkte werden nun im Verhältnis der Marktwerte ermittelt. Dazu wird der Kostenanteil der erzielten Marktwerte (Verkaufserlöse) insgesamt errechnet. Bezogen auf die Erlöse der einzelnen Produkte ergeben sich dann die jeweiligen Kosten.

Die Gesamtkosten bei Rahma liegen bei 400.000 EUR zuzüglich Entsorgungskosten von 1.000 EUR = 401.000 EUR. Die Summe der Verkaufserlöse liegt bei 5.000 · 100 + 500 · 20 = 510.000 EUR. Der Kostenanteil liegt bei 401.000 / 510.000 = 0,7863. Somit ergeben sich Kosten für die Rahmen von 100 · 0,7863 = 78,63 EUR und für die Restmaterialien von 20 · 0,7863 = 15,73 EUR.

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (II) – Äquivalenzziffernkalkulation

Die Äquivalenzziffernkalkulation ist eine besondere Form der Divisionskalkulation. Da sie aber einen eigenständigen Namen hat, soll sie hier auch separat behandelt werden.

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Ein Unternehmen stellt mehrere, aus Produktionssicht ähnliche Produkte her.
  2. Die Kosten der Produkte stehen in einer festen Relation zueinander.

Ihr Einsatzgebiet ist die Sortenfertigung. Dies sind z. B. Getränkehersteller, einige Chemieunternehmen oder Holzverarbeiter.

Die verschiedenen Sorten bestehen in der Regel aus den gleichen Rohstoffen und durchlaufen die gleichen Fertigungsprozesse. Unterschiede bestehen jedoch bei Materialeinsatz, Arbeitszeit und Maschinenzeit. Das Kostenverhältnis der Sorten wird in Äquivalenzziffern ausgedrückt. Das Hauptprodukt erhält meist die Äquivalenzziffer 1, für die anderen Sorten lässt sich dann jeweils erkennen, ein Wievielfaches davon deren Kosten ausmachen. Ändern sich die Kosten des Hauptproduktes, ändern sich automatisch auch die Kosten der anderen Sorten.

Beispiel: Der Rahmenhersteller weitet sein Sortiment nochmals aus und bietet nun insgesamt 4 verschiedene Rahmen an, die unterschiedlich intensiv bearbeitet werden müssen. Dabei ist in erster Linie die manuelle Bearbeitungszeit relevant.

Die Gesamtkosten liegen jetzt bei 500.000 EUR. Der Rahmen Classic ist das Hauptprodukt und erhält die Äquivalenzziffer 1. Modern kostet 0,8x, Apart 1,2x  und Tradition 1,3x so viel wie Classic.

Äquivalenzziffern
Äquivalenzziffern

Mit Hilfe der Äquivalenzziffern werden nun die so genannten Rechnungseinheiten errechnet. Diese rechnen die Produktionsmengen der Sorten so um, als wäre nur eine Sorte zum Einheitspreis hergestellt worden. Werden beispielsweise 10 Stück einer Sorte mit der Äquivalenzziffer 1,2 hergestellt, so ist dies gleichbedeutend mit 12 Stück einer Sorte mit der Äquivalenzziffer 1,0. Die Kosten beider Mengen sind gleich.

Rechnungseinheit = Produktionsmenge · Äquivalenzziffer, Gesamt = 5.250

Kosten je Rechnungseinheit = Gesamtkosten/Rechnungseinheiten = 500.000/5.250 = 95,24 EUR

Kosten je Rahmen = Äquivalenzziffer · 95,24

Äquivalenzziffernkalkulation
Äquivalenzziffernkalkulation

Somit kostet ein Rahmen Classic 95,24, Modern 76,19, Apart 114,29 und Tradition 123,81 EUR.

Da die Äquivalenzziffernkalkulation, wie bereits erwähnt, eine Art der Divisionskalkulation ist, kann sie wie oben gezeigt erweitert werden. So lassen sich die Kosten unterschiedlicher Fertigungsstufen über neue, eigene Äquivalenzziffern zurechnen, ebenso Herstell- und Verwaltungs-/Vertriebskosten getrennt. Wir verzichten hier auf entsprechende Rechenbeispiele, weil sie letztlich nichts Neues bieten.

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (I) – Divisionskalkulation

Divisionskalkulationen sind die einfachsten. Sie sind selten einsetzbar, aber wenn, dann geht es ziemlich flott mit der Preisfindung. Es lassen sich, je nach den Prozessen im Unternehmen, drei Varianten unterscheiden. Wir sehen sie uns hier anhand des Beispiels eines Bilderrahmenherstellers an.

Einstufige Divisionskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen oder ein selbstständiger Geschäftsbereich mit eigener Kostenrechnung erstellt nur ein Produkt oder eine Dienstleistung.
  2. Produktions- und Absatzmenge stimmen überein, weil nur dann Kosten der Produktion sowie für Verwaltung und Vertrieb auf dieselbe Menge bezogen werden können.
  3. Es handelt sich um eine einstufige Fertigung (Herstellung an einer Maschine, in einer Werkstatt oder durch eine Person).

Sie kann beispielsweise bei der Stromerzeugung, in Kleinst-(Einprodukt-)betrieben, der Baustofferzeugung, einfachen Lohnfertigungen oder bei einfachen Dienstleistungen eingesetzt werden.

Die Divisionskalkulation ist die einfachste Form der Kalkulation. Bei der einstufigen Divisionskalkulation werden die Gesamtkosten durch die Anzahl der Produkte geteilt, so dass sich die Selbstkosten pro Stück ergeben.

Beispiel: Unser Bilderrahmenhersteller fertigt pro Jahr 5.000 Standard-Bilderrahmen bei Gesamtkosten von 400.000 EUR. Nach der einstufigen Divisionskalkulation ergeben sich die Kosten:

Einstufige Divisionskalkulation
Einstufige Divisionskalkulation
Zweistufige Divisionskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen oder ein selbstständiger Geschäftsbereich mit eigener Kostenrechnung erstellt nur ein Produkt oder eine Dienstleistung.
  2. Produktions- und Absatzmenge stimmen nicht überein, die Kosten der Produktion sowie für Verwaltung und Vertrieb müssen auf unterschiedliche Mengen bezogen werden können.
  3. Es handelt sich um eine einstufige Fertigung (Herstellung an einer Maschine, in einer Werkstatt oder durch eine Person).

Sie kommt für alle bei der einstufigen Divisionskalkulation genannten Unternehmen in Frage, bei denen sich Produktions- und Absatzmenge unterscheiden. Dies dürfte meistens der Fall sein, zumindest, wenn die Fertigungsmengen nicht den Abnahmemengen der Kunden synchronisiert werden.

Die zweistufige Divisionskalkulation ermittelt die Herstell- sowie die Verwaltungs- und Vertriebskosten getrennt. Die Herstellkosten werden durch die Produktionsmenge geteilt, die Verwaltungs- und Vertriebskosten durch die Absatzmenge. Die Summe aus diesen beiden Kostenteilen ergibt die Selbstkosten pro Stück.

Für unseren Bilderrahmenhersteller könnte das wie folgt aussehen: Er hat im letzten Jahr 5.000 Rahmen gefertigt, aber 5.500 verkauft, weil 500 noch auf Lager waren. Von seinen 400.000 EUR Kosten rechnet er 300.000 EUR der Herstellung zu, 100.000 EUR Verwaltung und Vertrieb. Die Kalkulation erweitert sich daher wie folgt:

Zweistufige Divisionskalkulation
Zweistufige Divisionskalkulation
Mehrstufige Divisionskalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen erstellt ein oder einige (wenige) Produkte oder Dienstleistungen.
  2. Produktions- und Absatzmenge können übereinstimmen, müssen aber nicht. Ggf. erhöht sich die Zahl der Kalkulationsstufen (Prinzip wie bei der zweistufigen Divisionskalkulation).
  3. Es handelt sich um eine mehrstufige Fertigung (allerdings mit überschaubarer Struktur (z. B. 2–3 Werkstätten).

Sie kommt dann in Frage, wenn die Produktion insgesamt recht überschaubar strukturiert ist, z. B. ein Produkt in unterschiedlichen Mengen mehrere Stufen durchläuft und jeweils zwischengelagert, oder ein Produkt in mehreren Varianten (mit/ohne Weiterbearbeitung) gefertigt wird.

Prinzipiell arbeitet diese Methode mit mehreren einfachen Divisionskalkulationen und vollzieht so die unterschiedlichen Fertigungsstufen nach. Durchläuft ein Produkt mehrere Stationen im Produktionsprozess, werden die jeweils für diese Stationen anfallenden Kosten durch die Anzahl der hergestellten Produkte geteilt. Die Summe aller Kostenkomponenten ergibt dann die Selbstkosten.

Beispiel: Die Rahma KG kommt auf die Idee, das Produktprogramm leicht auszubauen. So soll anstelle des Standard-Bilderrahmens in Holz natur auch eine farbig lasierte Version angeboten werden. Dabei werden nur die Standard-Rahmen zu einem bestimmten Prozentsatz in einem weiteren Schritt lasiert.

Die Rahmenfertigung kostet insgesamt 250.000 EUR und schafft 5.000 Stück. Die Lasier-Werkstatt verarbeitet 2.000 Stück und kostet zusätzliche 50.000 EUR. Insgesamt werden also 5.000 Rahmen hergestellt, 3.000 natur und 2.000 lasiert. Verkauft werden alle Natur-Rahmen und 1.500 lasierte. Der Vertriebs- und Verwaltungsaufwand für beide Rahmenarten ist jeweils identisch, insgesamt verursacht er Kosten von 99.000 EUR.

Mehrstufige Divisionskalkulation I
Mehrstufige Divisionskalkulation I
Mehrstufige Divisionskalkulation II
Mehrstufige Divisionskalkulation II
Mehrstufige Divisionskalkulation III
Mehrstufige Divisionskalkulation III

Damit kosten Natur-Rahmen 50 + 22 = 72 EUR und lasierte Rahmen 50 + 25 + 22 = 97 EUR.

Mut zur Qualität

… in der Kennzahl! Der Titel mag ein ganz klein wenig irritierend sein, aber „qualitative Kennzahl“ ist sprachlich nicht wesentlich besser. Worum es geht, ist der oft empfundene Gegensatz von qualitativ und quantitativ ausgerichteten Steuerungsgrößen. Wenn eine Kennzahl eingesetzt wird, geht es letztlich immer um zwei Aspekte:

  • Was wird gemessen?
  • Wie wird gemessen?

Die Frage des „wie“ rückt aus pragmatischen Gründen oft in den Vordergrund. Methodische Fragen sind nämlich unangenehm. Wenn die Art der Messung, die Aussagefähigkeit oder Zuverlässigkeit einer Kennzahl in Zweifel gezogen wird, dann nutzt ihr ganzer Einsatz nichts mehr. Im schlimmsten Fall wird noch der Führungskraft unterstellt, sie wolle nur etwas bestimmtes messen, keineswegs objektiv und neutral sein.

Deswegen werden meist solche Größen bevorzugt, die leicht und zweifelsfrei zu erfassen sind. Ob sie wirklich etwas aussagen, steht dann an zweiter Stelle. Sehen wir uns als Beispiel einen Klassiker der Außendienststeuerung an. Die Vertriebsleitung möchte üblicherweise gerne wissen, ob die Mitarbeiter einen guten Job machen. Diese Eigenschaft ist aber nicht leicht zu bewerten:

  • Ist es die Zahl der Kunden, die betreut werden,
  • die Qualität der Beratung,
  • der erzielte Umsatz oder Deckungsbeitrag,
  • die dem Unternehmen durch geschicktes Handeln ersparten Kosten,
  • die Unterstützung der Kollegen durch vorausschauendes Denken und Hilfsbereitschaft,
  • das erreichte Profitabilitätswachstum?

Die Liste ließe sich nahezu unendlich weiterführen; es zeigt sich die Schwierigkeit, sich ein umfassendes Bild zu verschaffen. In der Praxis wird bevorzugt eine Messgröße ausgewählt, die problemlos im Handling ist und vielleicht schon in einem ERP-System vor sich hin schlummert und auf ihre Entdeckung wartet.

So wird z. B. gerne die Zahl der Besuche pro Tag erfasst, was zumindest für ein gewisses Maß an Bemühung spricht. Oder die gefahrenen Kilometer, wobei völlig unklar ist, ob mehr oder weniger Kilometer eine gute Leistung sind. Umsätze sind auch leicht zuzuordnen und jeder Vertriebsmitarbeiter ist stolz auf „seine“ Umsätze. Aber sie können auch an der Konjunktur liegen, neuen Produkten, Engpässen der Wettbewerber usw. Umgekehrt sind Umsatzrückgänge auch nicht immer ein Zeichen schlechter Leistungen des Außendienstes.

Die genannten Kennzahlen sind also nur beschränkt aussagefähig, wenn auch beliebt. Umgekehrt ist es bei denen, die in die Kategorie der sogenannten qualitativen Kennzahlen fallen, die also etwas messen, was zumindest auf den ersten Blick nicht zu messen ist. In aller Regel lohnt es sich, etwas länger über eine sinnvolle Konstruktion nachzudenken. Wenn man diese nämlich gefunden hat, lässt sich über eine Kombination aus quantitativer und qualitativer Kennzahl stets erkennen, warum etwas gut oder schlecht gelaufen ist.

Wie erkennt man eine gute Leistung von Vertriebsmitarbeitern, die wirklich nur ihnen zuzurechnen ist? Je nach Branche und Kundengruppe mag man zu unterschiedlichen Einschätzungen kommen. Aber grundsätzlich ist es eine gute Leistung, wenn der Mitarbeiter Zugang zu hierarchisch hoch gestellten Entscheidern beim Kunden hat. Also z. B. Kontakte zur Geschäftsführung pflegt und nicht nur zu den Facheinkäufern. Ebenso spricht es für die Mitarbeiter, wenn Angebote selten nachverhandelt werden, sondern schnell und unkompliziert zu Aufträgen führen. Oder wenn die Kunden möglichst die gesamte Bandbreite des Leistungsangebots nutzen und nicht nur einzelne Produkte kaufen.

Für diese Qualitätsmerkmale müssen erst einmal Kennzahlen definiert werden, manchmal gibt es nur Näherungsgrößen oder Strichlisten. Beispielsweise ist die Frage, mit welcher Hierarchieebene verhandelt wird, nie eindeutig zu operationalisieren. Im Konzern mag es mit sechs, sieben oder acht Hierarchieebenen eine reiche Auswahl geben. Im Mittelstand ist bei drei Ebenen vielleicht schon der Firmenpatriarch dabei.

So könnte es manchmal ein ja/nein-Kriterium sein (Haben wir Zugang zur Geschäftsführung?), mal kann eine Zahl ermittelt werden (Mit wie vielen Ebenen verhandeln wir?) oder auch ein Rang (Auf welcher Hierarchieebene steht unser Verhandlungspartner?). Bei solcher Vorgehensweise muss sich auf jeden Fall jemand verantwortlich fühlen, ob es die Vertriebsleitung, das Vertriebscontrolling oder der Außendienst ist, sei dahingestellt. Die Software im Unternehmen macht das ohne gutes Zureden sicher nicht.

Ein paar andere Beispiele für sperrige, aber aussagekräftige qualitative Kennzahlen:

  • durchschnittliche Anzahl unterschiedlicher Warengruppen auf einem Auftrag
  • Anteil der Aufträge, die nur nach Rücksprache mit der Vertriebsleitung eingeholt wurden
  • Anteil der Kunden/potenziellen Kunden, die an einer Hausveranstaltung teilnehmen
  • Vollständigkeit der Daten im CRM-System

Mit solchen Kennzahlen lässt sich leicht erkennen, welche Maßnahmen im Vertrieb erfolgversprechend sind, ob verantwortungsvoll und durchdacht gehandelt wird, ob das notwendige Know-how im Vertrieb vorhanden ist. Parallel sollten aber auch quantitative Kennzahlen eingesetzt werden. Sie zeigen nämlich, ob die so überwachten Maßnahmen und Verhaltensweisen tatsächlich zum Erfolg beitragen. Schließlich kann es auch sein, dass aus guter alter Tradition etwas gemacht wird, was sich überhaupt nicht auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag auswirkt. Das kann die Veranstaltung von Hausmessen sein, eine umfassende Beratung, eine schnelle Lieferung usw. Deswegen gehören die quantitativen Kennzahlen immer mit dazu.

Beispiele für geeignete Kennzahlenpaare sind:

Ausgangsfrage qualitative Kennzahl quantitative Kennzahl
Gibt es einen nachhaltigen Prozess der Neukundenakquise?
Anteil stornierter/reklamierter Erstaufträge
Neukundenanteil, Neukundenumsatzanteil
Können die Vertriebsmitarbeiter die Umsatzpotenziale ausschöpfen?
durchschnittliche Anzahl der Produkte/Produktarten pro Auftrag
Umsatz, durchschnittliches Auftragsvolumen, durchschnittlicher Lieferanteil
Wie gut ist die Reputation des Unternehmens?
Anteil der Neukunden, die in Eigeninitiative Kontakt aufnehmen
Umsatzwachstumsrate

 

Ermittlung des Kundenwerts von Bestandskunden

Während die Schätzung des Kundenwertes bei Neukunden stark spekulativ ist, lässt sie sich bei einer bereits bestehenden Beziehung recht präzise vornehmen. Voraussetzung ist allerdings, dass die Kunden auch namentlich bekannt sind. Vor allem im Versandhandel werden Bewertungsverfahren eingesetzt, mit deren Hilfe regelmäßig festgestellt werden kann, ob ein Kunde noch profitträchtig ist oder nicht.

Basis dieser Bewertungen ist das Verhalten in der Vergangenheit. Dies betrifft sowohl die getätigten Umsätze als auch die entstandenen Aufwendungen zur Förderung des Kunden. Da in den meisten Fällen noch keine ausreichend detaillierten Daten zur Verfügung stehen, die eine exakte Zurechnung entstandener Kosten auf den Kunden ermöglichen, wird unterstützend mit Punktbewertungen gearbeitet. Der Kunde erhält dann Bonuspunkte für alle Aktivitäten, die den Deckungsbeitrag steigern, Maluspunkte für alle Aktivitäten, die Kosten verursachen. Die erreichte Punktzahl ist dann Entscheidungsgrundlage für die Art und Intensität der Kundenbetreuung.

Ein beliebtes Verfahren ist die Recency-Frequency-Monetary-Ratio-Methode (auch: Recency-Freequency-Money). Die Beurteilungskriterien eines Kunden sind:

Recency – Zeit, die der letzte Kauf zurück liegt. Kunden, die kürzlich kauften, werden höher bewertet als Kunden, bei denen der Kauf länger zurückliegt,

Frequency – Kunden mit höherer Bestellfrequenz werden höher bewertet als Gelegenheitskunden,

Monetary Ratio – Kunden mit einem höheren Deckungsbeitrag/Umsatz werden höher bewertet als solche mit einem niedrigeren.

Damit ergibt sich beispielsweise das unten gezeigte Schema. Bei diesem System verliert ein Kunde sukzessiv Punkte, wenn er über einen längeren Zeitraum nicht aktiv ist. Nach einer festzusetzenden Zeit wird sein Punktestand so niedrig sein, dass für ihn kein Betreuungsaufwand mehr erfolgt.

RFM-Methode der Kundenwertermittlung
RFM-Methode der Kundenwertermittlung

Während dieses Beispiel aus dem Versandhandel stammt, kann die Methode auch für viele andere Branchen angewandt werden. Dabei sind ggf. andere Bewertungskriterien aufzustellen. Wie diese gewichtet werden, hängt wiederum von individuellen Gegebenheiten eines jeden Anwenders ab. Hier spielen beispielsweise die erzielten Spannen pro Auftrag und die Kosten für Werbemaßnahmen eine Rolle. Die Kunden müssen allerdings bekannt sein und es sollten nicht nur zwei Variablen zur Verfügung stehen, weil man sich dann den Aufwand auch sparen könnte. Dies beträfe etwa Energieversorger.

Auf der Basis der Recency-Frequency-Money-Analyse lassen sich auch differenzierte Kategorien von Kunden bilden, für die jeweils geeignete Maßnahmen entwickelt werden können. Es ergibt sich ein Würfel mit in der Regel 5 x 5 x 5 = 125 Segmenten, so dass sich beispielsweise die Kunden identifizieren lassen, die sich durch hohe/niedrige Umsätze, hohe/niedrige Frequenz oder kürzer/länger zurückliegende Käufe auszeichnen (vgl. Berry/Linoff Mastering Data Mining, New York 2000, S. 272).

RFM-Würfel (nach Berry/Linoff)
RFM-Würfel (nach Berry/Linoff)

 

Das Kundensegment 555 beispielsweise befindet sich in der jeweils höchsten Klasse, ist daher am attraktivsten. Ein Kunde im Segment 135 hat schon lange nicht mehr bestellt, eine mittlere Bestellfrequenz und einen hohen Bestellwert. So lassen sich z. B. Adressaten herausfiltern, die aufgrund ihres Potenzials reaktiviert werden sollen.

Die Kenntnis einzelner Deckungsbeiträge aus Bestellungen sowie der Kosten kundenspezifischer Tätigkeiten (in erster Linie: Prozesskosten) ermöglicht es, diese Berechnungen zu verfeinern. Bei der Betrachtung von Kundenumsätzen ist beispielsweise noch nicht berücksichtigt, in welchem Maße profitable Produkte oder Schnäppchen gekauft werden. Erforderlich sind die folgenden Daten:

Stück-Deckungsbeiträge aller gekauften Produkte oder Dienstleistungen,

  • Zeitpunkte von Käufen und Akquisitionsaktivitäten,
  • Kosten von Werbe- und Betreuungsmaßnahmen,
  • Kosten der Auftragsabwicklung, des Transports,
  • Kosten für Reklamationsbearbeitung und Kulanzleistungen.

Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel einer RFM-Statistik eines Unternehmens mit 20.000 Kunden.

Beispiel einer RFM-Statistik
Beispiel einer RFM-Statistik

Bei der Berechnung des derzeitigen Kundenwertes kann der Zeitfaktor über eine Abzinsung der Werte berücksichtigt werden. Im Folgenden ein Beispiel für eine solche Rechnung.

Beispiel aktueller Kundenwert
Beispiel aktueller Kundenwert

In diesem Beispiel wurden fünf Jahre betrachtet inklusive dem aktuellen. Zu den jeweiligen Daten werden der Durchschnitt und der Prognosewert für das nächste Jahr berechnet. Hier wurde die lineare Regression als Prognose-verfahren eingesetzt. Die Prognosewerte liegen deutlich positiver als die Durchschnitte. Dies ist charakteristisch für eine Kundenbeziehung, die erst aufgebaut werden musste und nun ertragsstark wird. Für das kommende Jahr kann mit einem Deckungsbeitrag von 13.056 EUR gerechnet werden. Sollte der Kunde verloren gehen, hieße dies, dass ein entsprechender Deckungsbeitrag verloren ginge. Insofern könnten Anstrengungen zum Erhalt des Kunden die Ausgabe dieses Betrags rechtfertigen.

Der aktuelle Kundenwert ist in diesem Beispiel 44.988 EUR. Er wurde errechnet aus den mit acht Prozent aufgezinsten Kundendeckungsbeiträgen der letzten fünf Jahre. Dieser Kunde hat demnach dem Unternehmen auf den aktuellen Zeitpunkt bezogen rund 45.000 EUR Deckungsbeitrag erbracht.