Außendienstler als Unternehmer!?

Jeder Umsatz fließt durch den Vertrieb. Der Vertrieb macht damit den gleichen Umsatz wie der Unternehmer mit seinem Unternehmen. Wenn ein Außendienst im Einsatz ist, vertritt dieser praktisch den Unternehmer vor den Kunden. Aber verhält er sich auch so?

Vertriebsmitarbeiter haben oft ganz andere Ziele als Unternehmer. Meist werden sie dazu angehalten, Rechenschaft über ihre Aktivitäten abzulegen (im Sinne von Besuchsquoten, gefahrenen Kilometern, eingeholten Aufträgen usw.) und verhalten sich so, dass sie bei den vorgegebenen Kriterien eine gute Figur machen. Wie sie sich verhalten, ist aber manchmal eher vom Zufall abhängig als von wirtschaftlicher Logik. Möchte die Vertriebsleitung möglichst viel Kontrolle ausüben, spielt wahrscheinlich das Aktivitätenpensum die größte Rolle. Ist das Thema Einsparung das Gebot der Stunde, wird wahrscheinlich an allem gespart, was nicht vertraglich gebunden ist.

Beide Ausrichtungen können kurzfristig einen Sinn haben, aber langfristig sind sie keine Basis für den Erfolg. Der Unternehmer entscheidet schnell, welches Handeln gerade richtig ist, der Außendienstler kann das nicht. Natürlich ist das manchmal auch sinnvoll so, weil auch der beste Unternehmer nicht immer richtig entscheidet. Aber oft eben doch, denn sonst wäre der Unternehmer nicht mehr Unternehmer, sondern bestenfalls noch Angestellter.

Es spricht einiges dafür, die Vertriebsmitarbeiter so handeln zu lassen, wie es ein Unternehmer auch täte. Dazu benötigen sie aber den richtigen Rahmen. Quotenvorgaben sind es sicher nicht, einseitige Zielsetzungen auch nicht. Vielmehr müssten die Mitarbeiter eine unternehmerische Verantwortung übernehmen, d. h. für Umsätze und Kosten gleichzeitig verantwortlich sein und auch gezwungen werden, eigene strategische Überlegungen anzustellen.

Dieser so skizzierte Rahmen entspricht dem Konzept des Profit Centers. Es handelt sich um eine Stellung als Unternehmer im Unternehmen, wobei das Profit Center nicht aus nur einer Person bestehen muss, sondern auch für Teams geeignet ist. Das Profit Center kann selbst Umsätze erzielen, hat die Verantwortung für Kosten und benötigt nur noch eine Erfolgsrechnung, die genau das abbildet.

Profit Center sind schon seit langem ein Thema in der Außendienststeuerung, werden aber nicht oft so stringent umgesetzt, wie es möglich wäre. Selten traut sich die Vertriebsleitung, eine umfangreiche Kostenverantwortung zu übertragen und möchte auch bei den Umsätzen keine gar so freie Hand lassen. Dabei heißt Profit Center aber genau dies: in Eigenverantwortung Umsätze erzielen und Kosten so einsetzen, dass sich ein möglichst optimaler Ertrag ergibt.

Was der Außendienst dafür zunächst benötigt, ist eine Steuerungsgröße für genau seinen eigenen Erfolg. Dies ist üblicherweise ein Deckungsbeitrag nach dem Muster:

Umsatz des Mitarbeiters/der Region
–  Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
=  Deckungsbeitrag I
–  Kosten für den Mitarbeiter und alle von ihm verantworteten Vertriebskosten
=  Deckungsbeitrag II (Profit Center-DB)

Alle Kosten, die nicht vom Mitarbeiter oder dem Team verantwortet werden, werden diesen nicht zugerechnet. Also keine zentralen Vertriebskosten wie Gehalt der Vertriebsleitung oder CRM-System, auch keine Verwaltungskosten wie Personalabteilung oder Controlling. Der Profit Center-DB ist dann die Größe, anhand derer die Leistung des Mitarbeiters beurteilt wird.

Das oben gezeigte Schema könnte zwar schon ausreichen, aber es ist nicht hilfreich für die Steuerung. So sollten z. B. noch die gewährten Rabatte ausgewiesen werden, denn sie wirken sich immer auf die Deckungsbeiträge aus und sind immer ein Aktionsparameter. Weiterhin sollte bei den Kosten für Vertriebsmaßnahmen mehr Transparenz entstehen: Wofür fallen diese Kosten an? Schließlich sollte immer auch nachvollzogen werden können, ob bestimmte Ausgaben für kundenbezogene Maßnahmen auch zu Umsätzen führen.

Notwendig ist also eine Erweiterung:

Brutto-Umsatz
– Erlösschmälerungen
= Netto-Umsatz
– Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
= Deckungsbeitrag I
– Personalkosten der/des Mitarbeiter/s (Fixum, Fahrzeug, Büro)
= Deckungsbeitrag II
– vom/von den Mitarbeiter/n verantwortete Vertriebskosten (Kundenevents, nicht berechnete Beratungsleistungen, regionale Werbemaßnahmen, Werbekostenzuschüsse usw.)
= Deckungsbeitrag III
– Provision (auf den Deckungsbeitrag III)
= Deckungsbeitrag IV

Ein entscheidender Punkt hierbei ist der Bezug der variablen Entlohnung auf den DB III. Der oder die Mitarbeiter werden prozentual am erwirtschafteten Deckungsbeitrag III beteiligt. Alles andere wäre sinnlos und auch zu kompliziert. Die Frage, ob und wie variabel zu entlohnen ist, stellt sich nicht mehr. Es kann nur eine Beteiligung am Gesamtergebnis des Profit Centers geben. Ohne diese würde das System nicht mehr funktionieren – aber ein Unternehmer, der den Gewinn nicht für sich verwenden darf, wird auch nicht lange Unternehmer sein.

Solche Profit Center-Konzepte werden nicht immer funktionieren. Nicht nur, dass die Leitungsebene dazu bereit sein muss, auch die Mitarbeiter müssen mit der gewachsenen Verantwortung leben und arbeiten können. Manche brauchen konkrete Anweisungen und geben Entscheidungen gerne an die nächsthöhere Ebene ab. Dabei müssen sie keineswegs schlechtere Vertriebsmitarbeiter sein. Man muss daher auch die menschlichen Voraussetzungen bedenken. Wenn diese gegeben sind, steht mit dem Profit Center ein die Entscheidungsprozesse vereinfachendes und motivierendes Führungsinstrument zur Verfügung.

Profit Center lassen sich auch mit längerfristigen Entlohnungskonzepten vereinbaren. So wird häufig (berechtigt) kritisiert, dass eine variable Entlohnung auf Basis der Ergebnisse eines Jahres oder sogar Quartals zu einer gezielten Manipulation der Ergebnisse einlädt und den langfristigen Aufbau von Kundenbeziehungen eher hindert. Zudem besteht eine hohe Abhängigkeit von Zufällen – Ausfall eines Wettbewerbers, Einführung eines neuen Produkts, Übernahme eines Kunden usw.

Auch damit kann das Profi Center-Konzept umgehen, indem es nämlich die Provision auf die letzten beiden oder drei Jahre bezieht. Dann würde jeweils ein halber bzw. drittel Provisionssatz ausgezahlt. Wird beispielsweise ein Großauftrag vorgezogen oder verschoben, wirkt sich dies deutlich weniger stark aus.

Big Data – Big Benefit?

Seit einigen Jahren ist Big Data in allen Köpfen – im Management, im Controlling, im Marketing und manchmal auch im Vertrieb. Das Thema klingt spannend – wenn nur nicht die Umsetzung wäre, denn die ist mühsam, und vor allem mit Zahlen verbunden, mit Bergen davon.

Big Data ist eine sehr unpräzise Bezeichnung für die Vielzahl unterschiedlichster Daten, die für Entscheidungen genutzt werden können. Sie soll dem Umstand Rechnung tragen, dass inzwischen Daten aus immer mehr Quellen zur Verfügung stehen und kein Problem mehr darin besteht, überhaupt Daten zu gewinnen, sondern mehr darin, die relevanten zu extrahieren und strukturieren. Big Data ist nicht nur ein Thema für unternehmerische Entscheidungen, sondern spielt in allen gesellschaftlichen Bereichen eine Rolle, etwa auch der Politik.

Big Data
Big Data

Um ein wenig Struktur in die Datensituation zu bekommen, können vier Datenwelten unterschieden werden.

  1. Den Kern bilden die Daten des ERP-Systems im Unternehmen, also mindestens Buchhaltungs-, Kunden- und Produktionsdaten. Diese Daten sind üblicherweise perfekt strukturiert, werden systematisch erfasst und zweckbezogen verwendet. Üblicherweise erfolgt eine Konzentration auf bestimmte Anwendungen, etwa soweit sie rechtlich erforderlich sind. Der Umgang mit ERP-Systemen ist durch ein hohes Maß an Routine gekennzeichnet.
  2. Um eine intensivere Anbindung an die Kunden zu gewährleisten und die Warenverfügbarkeit zu optimieren, wurden CRM-Systeme, Warenwirtschafts- bzw. Supply Chain Management-Systeme Idealerweise arbeiten sie mit dem vorhandenen ERP-System zusammen, so dass Daten problemfrei ausgetauscht werden können. Vor allem in CRM-Systemen wächst die Datenvielfalt, auch unstrukturierte Informationen (z. B. Besuchsberichte) können erfasst werden. Durch das Wissen über Kunden und die Geschäftsbeziehungen wird die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter unterstützt. Es bestehen Spielräume für die Gestaltung der CRM-Systeme, Vertriebs- und Kommunikationspartner können angebunden werden. Moderne System bieten auch eine Anbindung an das Internet und Social Media.
  3. Mindestens seit der Jahrtausendwende spielen Daten aus dem Internet eine Rolle. Webseitenbesucher hinterlassen Datenspuren, mit deren Hilfe Kaufentscheidungsprozesse und Informationswege nachvollzogen werden können. Die Datenmenge erreicht Dimensionen, die Auswahl und Verdichtung gegenüber der Erhebung deutlich in den Vordergrund rücken. Die Ausweitung der Kommunikation über soziale Medien (Twitter, Facebook, Linkedin, Xing, Instagram usw.) führt zur Entwicklung von Verfahren der Textanalyse, so dass auch sprachliche Inhalte und Tonalitäten analysiert werden können. Allerdings bleiben Unsicherheiten, weil die Verfahren noch unzuverlässig und manipulationsanfällig sind.
  4. Nicht zuletzt der Ausbau von Kapazitäten zur Datenerfassung, -speicherung und -verarbeitung bietet inzwischen Möglichkeiten, noch einige Schritte weiter zu gehen. Daten werden an weiteren Stellen erfasst und runden damit das Bild etwa über das Kaufverhalten, die Produktnutzung und kommunikative Prozesse Interessant ist vor allem, bislang bestehende Lücken zu schließen. So
    1. können heute in manchen Fällen Produkte im Einsatz überwacht werden (z. B. senden Maschinen über eingebaute Sensoren Nutzungsdaten an den Hersteller, der daraufhin über Wartungsmaßnahmen entscheiden kann),
    2. lässt sich das Kaufverhalten von Konsumenten in seiner Gesamtheit erfassen (z. B. durch den Einsatz von Klub- und Rabattkarten, aufgrund derer Warenkörbe ermittelt werden können),
    3. können Webnutzungs- und Kaufdaten verknüpft werden, um Informationsprozesse vor dem Kauf zu erfassen (z. B. durch den Einsatz von Cookies und Trackersoftware auf dem Kunden-PC)
    4. werden über GPS-Module und RFID-Chips Standorte von Kunden, Transportmitteln und Waren erfasst, um Kaufempfehlungen zu geben, Logistikprozesse optimal zu steuern und die Warenverfügbarkeit zu verbessern.

Die Kombination aller Datenwelten ergibt zusammen das Konzept von Big Data. Wenn es gelingt, extern beschaffte Daten (entweder selbst durch spezielle Infrastrukturen oder durch Dienstleister) mit den eigenen Verkaufs- und Kundendaten zu verknüpfen, werden zusätzliche Auswertungen über den Erfolg von Vertriebs- und Marketingmaßnahmen möglich. Damit ist auch ein gewisses Umdenken erforderlich. Während vor allem bei der Gestaltung von ERP- und CRM-Systemen die zu unterstützende Entscheidung der Ausgangspunkt der Analyse ist, spielt im Rahmen von Big Data die Frage eine zentrale Rolle, was man mit vorhandenen Daten anfangen kann. Denn – wie schon gesagt – ist die Verfügbarkeit von Daten heute nicht mehr das entscheidende Problem.

Gleichwohl muss festgestellt werden, dass Big Data an sich nichts Neues ist. Der Begriff ist schön griffig, aber ein wesentlicher Teil der Daten war schon früher vorhanden und vor allem werden für die Auswertung altbekannte Verfahren eingesetzt. Heute hat sich das Augenmerk aber wieder mehr auf die umfassende statistische Datenanalyse gerichtet. Was nicht gerade das Spezialgebiet der Vertriebsleute ist…

Insofern erwächst für das Vertriebscontrolling die Aufgabe, für Entscheidungen des Vertriebs geeignete Daten zu beschaffen und zu analysieren. In vielen Fällen wird es neue Steuerungsmöglichkeiten geben, die die Vertriebsarbeit beeinflussen können bzw. sollen. Einige Beispiele:

  • Automatische Analyse von Warenkörben der Kunden und daraus Ableitung von Cross-Selling-Empfehlungen beim oder nach dem Kauf
  • Schätzung von Kundenwerten (Umsatz- bzw. Deckungsbeitragspotenzialen) aus vorhandenen Kundendaten unter Berücksichtigung von Strukturdaten (Alter, Geschlecht, Branche, Größe, Kaufzyklen usw.)
  • Vorhersage von Nachfrageveränderungen aufgrund von positiven/negativen Kommentaren, gesellschaftlichen Prozessen, klimatischen Veränderungen, demografischen Entwicklungen, Abverkaufsdaten im Handel u. Ä.
  • Erkennung von Mustern im Reklamationsverhalten B. durch Analyse von Lieferzeiten, Kundenmerkmalen oder Wettbewerbsangeboten, um Gegenstrategien zu entwickeln.
  • Optimierung des Werbemitteleinsatzes durch Ermittlung von Responsequoten auf Werbemaßnahmen, Nutzungsintensitäten von Webangeboten, Lesequoten von Newslettern, Individualisierung der Angebote im Hinblick auf Kundenmerkmale usw.
  • Systematisierung der Wettbewerbsanalyse durch regelmäßige Beobachtung des Wettbewerberverhaltens (vor allem im Internet), Analyse des Produktangebots, Erfassung von Marktanteilen im Handel, Entwicklung des Markenimages usw.
  • Erkennung von Kundensegmenten als Basis für die Entwicklung kundenspezifischer Strategien durch Analyse des Kaufverhaltens und struktureller Daten

Kundenerfolgsrechnung

Mit Hilfe einer Kundenerfolgsrechnung kann die Profitabilität einzelner Kunden, Kundengruppen und Regionen ermittelt werden. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Kosteninformationen nach der Kundenstruktur eines Unternehmens gegliedert sind. Das ist theoretisch kein Problem, zumindest dann nicht, wenn beim Aufbau der Kosten- und Erfolgsrechnung daran gedacht wurde, auch den Erfolg von Kunden zu ermitteln.

Auf jeden Fall wird eine Teilkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung benötigt, das heißt fixe und variable Kosten, Einzel- und Gemeinkosten werden unterscheiden.

Ein paar Begriffe, die hier benötigt werden:

  • Kosten: Ausgaben für betriebliche Zwecke, zum Beispiel Ausgaben für Material und Gehälter, nicht jedoch Steuernachzahlungen oder Hagelschadenbeseitigung
  • fixe Kosten: von der Produktionsmenge unabhängig, zum Beispiel Gebäudemiete oder Werbeanzeigen
  • variable Kosten: von der Produktionsmenge abhängig, zum Beispiel Material oder Vertriebsprovisionen
  • Einzelkosten: einem Produkt genau zurechenbar, zum Beispiel spezifische Entwicklungskosten oder Werbemaßnahmen für dieses Produkt
  • Gemeinkosten: einem einzelnen Produkt nicht genau zurechenbar, zum Beispiel Verkaufsbüro oder Unternehmensleitung

Die wichtigste Größe ist aber der Deckungsbeitrag. Er ist in der einfachsten Form definiert als:

Preis
–   variable Kosten
=   Deckungsbeitrag.

Der Deckungsbeitrag bzw. die Summe aller Deckungsbeiträge soll einen Teil der bzw. die Fixkosten decken und darüber hinaus dem Unternehmen zu einem Ergebnis verhelfen. Maßgebend hierbei ist die Trennung in entscheidungsrelevante und nicht entscheidungsrelevante Kosten. Man kann daher auch allgemeiner definieren:

Erlös
–   entscheidungsabhängige Kosten
=   Deckungsbeitrag
–   nicht entscheidungsabhängige Kosten
=   (Betriebs-)Ergebnis

Diese Definition zielt darauf ab, den Deckungsbeitrag gerade auch in seiner Funktion als kurzfristiges Instrument der Entscheidungsunterstützung zu kennzeichnen. Geht es nämlich darum, einen zusätzlichen Auftrag anzunehmen (bei vorhandenen Kapazitäten), sich von einem Kunden zu trennen oder ein Produkt aus dem Sortiment zu entfernen, dann sind Deckungsbeiträge die entscheidende Größe. Sie trennen die für die Entscheidung relevanten von den hierfür nicht relevanten Kosten.

Beispiel: Ein Unternehmen bietet in seinem Sortiment unter anderem Schreibtische zu einem Listenpreis von 600 Euro an. Ein Kunde möchte 20 Stück bestellen. Er weiß, dass die Geschäfte in der Branche zurzeit schlecht gehen und möchte einen Nachlass erhalten. Also bietet er 400 Euro an. Ob das Geschäft für den Hersteller lukrativ ist, hängt vom Deckungsbeitrag ab. Die variablen Kosten liegen bei 200 Euro. Dazu kommen 400 Euro für einen speziellen Transport und 800 Euro für die Montage, mit der ein Schreiner beauftragt wird. Diese Kosten sind hier die entscheidungsrelevanten und werden vom Erlös abgezogenDie Rechnung sieht dann wie folgt aus:

Erlös                            8.000 Euro
variable Kosten           4.000 Euro
Transport                       400 Euro
Montage                         800 Euro
= Deckungsbeitrag      2.800 Euro

Somit bleibt ein Deckungsbeitrag von 2.800 Euro übrig. Es ist also sinnvoll, den Auftrag anzunehmen, weil für die Deckung der ohnehin vorhandenen Fixkosten ein Beitrag von 2.800 Euro erwirtschaftet wird. Allerdings darf dabei nicht die Preisdisziplin zerstört werden. Sonst gibt es Folgeschäden im Sinne eines kontinuierlichen Drucks auf die Preise.

Es muss aber nicht immer auf die Trennung variabler und fixer Kosten hinauslaufen. Bei etwas längerfristigen Entscheidungen lassen sich auch Fixkosten abbauen, so dass sie, zumindest ein Teil davon, in die Deckungsbeitragsdefinition mit eingehen.

Beispiel: Ein Kunde aus Köln bestellte im letzten Kalenderjahr Waren für 500.000 Euro. Er erhielt fünf Prozent Rabatt und später noch eine Bonuszahlung von 10.000 Euro. Für die Waren werden interne Standardkosten von 360.000 Euro angesetzt (das ist der Betrag, den das Werk verrechnet). Wie profitabel ist dieser Kunde?

Oft wird einfach gerechnet: 500.000 Euro Umsatz abzüglich 360.000 Herstellkosten ergibt 140.000 Euro. Das ist natürlich falsch, denn der Lieferant hatte ja keine 500.000 Euro eingenommen. Problem ist allerdings, die Rabatte, Boni und ähnliche „Schädlinge“ zu erfassen. Aus dem Auftrag geht das alles nicht hervor, erst die Buchhaltung weiß, welcher Nettobetrag eingeht. Und dann kommt am Ende noch die Bonuszahlung, über die die Vertriebsleitung entscheidet. Hier bleiben letztlich 465.000 minus 360.000 = 105.000 Euro übrig.

Aber das ist erst eine Zwischengröße, denn Außendienst, Innendienst und die verschiedenen vertrieblichen Maßnahmen kosten auch Geld. Nehmen wir also an, für die Betreuung durch Außendienst, unterstützende Maßnahmen usw. werden noch einmal 20.000 Euro ausgegeben. Dann bleiben nur noch 105.000 – 20.000 = 85.000 Euro übrig.

Ende der Fahnenstange? Nicht ganz, denn es müssen ja noch Marketingkosten (Werbemaßnahmen, Produktmanagement usw.) abgedeckt werden. Diese Kosten kann man aber schlecht einem einzelnen Kunden zurechnen, weil das Marketing für alle Kunden arbeitet und nicht gesagt werden kann, welcher Kunde welche Maßnahmen in Anspruch nimmt.

Deswegen können jetzt nicht mehr 10.000 oder 15.000 Euro einem Kunden zugerechnet werden, sondern nur noch allen Kunden insgesamt. Daher bleibt der „Überschuss“ des Kunden, das heißt der Kundendeckungsbeitrag, bei 85.000 Euro. Werden nun noch die allgemeinen Kosten aus Vertrieb und Marketing abgezogen, und zwar von allen Kundendeckungsbeiträgen zusammen, dann bleibt der Vertriebsdeckungsbeitrag übrig. Der deckt dann alle restliche Kosten, unter anderem die der allgemeinen Verwaltung.

Das erscheint alles recht kompliziert, und das ist es auch. Je größer ein Unternehmen und je komplexer ein Sortiment, desto mehr gibt es zu rechnen und zu vergleichen.

Deckungsbeiträge sagen also immer aus, ob es sich lohnt, ein Produkt, einen Kunden, eine Produktgruppe, eine Kundengruppe usw. im Programm zu haben bzw. zu beliefern. Will man dies für einen Kunden erfahren, sind natürlich andere Kosten zu berücksichtigen, als wenn es gleich um eine ganze Verkaufsregion geht. Deswegen ist Deckungsbeitrag auch nicht gleich Deckungsbeitrag. Vor allem ist ein Vergleich über Unternehmensgrenzen hinweg meist nicht möglich, weil unterschiedliche Kostenabgrenzungen vorgenommen werden.

Sehen wir uns dazu ein kleines Beispiel eines produzierenden Unternehmens mit fünf Kunden in zwei Regionen an. Diese Kunden werden von Vertriebsmitarbeitern betreut, die zum Verkaufsbüro Nord bzw. Süd gehören.

Nun möchte man herausfinden können, ob sich das Ganze überhaupt lohnt, wie profitabel die einzelnen Kunden sind und wie die beiden Verkaufsgebiete im Vergleich zueinander stehen.

Die Kundenerfolgsrechnung muss daher so strukturiert werden, dass diese Fragen zu beantworten sind. Voraussetzung ist eine Erfassung der Kosten nach dieser Struktur. Wenn man wissen will, wie der Vertriebsweg Behörden dasteht, dann muss man auch die auf diesen Vertriebsweg entfallenden Kosten identifizieren können. Dazu können etwa die Gehälter einzelner Mitarbeiter gehören, Werbeaufwendungen oder Kosten, die mit speziellen Verfahrensanforderungen dieses Vertriebswegs zusammenhängen. In der Erfolgsrechnung ergibt sich das folgende Schema.

Beispiel Kundenerfolgsrechnung
Beispiel Kundenerfolgsrechnung

Insgesamt erwirtschaften die Kunden einen Vertriebs-DB in Höhe von 3.000 Tsd. Euro, von dem noch fixe Herstellkosten sowie Verwaltungskosten zu tragen sind. Der Beitrag der einzelnen Vertriebsgebiete dazu ist unterschiedlich. Nord erwirtschaftet einen deutliche höheren Deckungsbeitrag, was aber nicht an dem zusätzlichen Kunden liegt, sondern daran, dass Rabisch außergewöhnlich profitabel ist. Stenger dagegen ist unprofitabel. Hier ist zu analysieren, woran es liegen kann und ob sich die Situation bessern könnte. Der Rabattsatz hält sich mit knapp fünf Prozent noch in Grenzen, allerdings ist die Profitabilität aus dem Warenverkauf schlecht. Entweder Rabisch zahlt zu geringe Preise (Wie verhält sich der zuständige Außendienstler?) oder er kauft nur Produkte, bei denen die Spanne ohnehin gering ist (Schnäppchenjäger?). Zudem sind die Einzelkosten (insbesondere Vertriebsaufwand) zu hoch. Es kann durchaus sein, dass er als Neukunde besonders umhegt wird, er könnte aber auch ein äußerst schwieriger sein, von dem man sich trennen sollte. Die Zahlen lassen keinen eindeutigen Schluss zu.

Da Rabisch absolut gesehen den höchsten DB erwirtschaftet, verliert man schnell den Blick darauf, dass Stranzl deutlich rentabler ist. Bei ihm liegt nämlich der DB II bei mehr als 50 Prozent des Netto-Erlöses, bei Rabisch liegt er deutlich darunter. Hier schneidet auch Holmsen relativ schlecht ab. Am Ende zeigt sich, dass Nord entgegen des ersten Anscheins mehr Problemfälle aufweist als Süd. Einzig der Rabattsatz von Stranzl mit zehn Prozent erscheint astronomisch hoch. Hier muss dringend nachgeforscht werden, warum das so ist.

Um noch einen genaueren Überblick zu bekommen, können Kennzahlen berechnet werden. Dabei wird eine Erfolgs- oder Kostengröße zu einer Bezugsbasis in Beziehung (meist Netto-Umsatz) gesetzt. Aus dem Vergleich der einzelnen Werte lassen sich schnell die Problemsituationen erkennen.

Beispiel Kundenrenditekennzahlen
Beispiel Kundenrenditekennzahlen

 

 

 

 

 

Mehr Zeit zum Verkaufen!

Empirische Untersuchungen belegen, dass Verkäufer oft nur um 20 % ihrer Arbeitszeit aktiv mit Kundenkontakten verbringen (z. B. die Sales Effectiveness Studie von Proudfoot). Vertriebsabteilungen, die glauben, bei ihnen sähe das anders aus, sollten umgehend nach ihrem Geheimnis befragt werden. Die Erkenntnis ist auf den ersten Blick betrüblich, auf den zweiten aber verständlich, wenn man bedenkt, was von Vertriebsleuten noch erwartet wird. Dazu kommen nämlich

  • Reisezeiten
  • Verwaltungstätigkeiten (Abrechnungen erstellen, CRM-System pflegen, Berichte schreiben…)
  • Probleme lösen (Kundenprobleme, Lieferfehler, Abrechungsfehler…)
  • interne Kommunikation (Absprachen mit Vertriebsleitung, Zielvereinbarung, -diskussion, Informationseinholung…)
  • Ausfallzeiten (nicht anwesende Gesprächspartner…)
  • Schulungen/Konferenzen (Seminare, Vertriebsevents, Jahrestagungen…)

Letztlich sind aber einzig die Zeiten relevant, in denen Kunden betreut werden und in denen Abschlüsse möglich sind. Eine renditefördernde Aufgabe besteht also darin, die verkaufsaktive Zeit gegenüber den anderen zu steigern.

Reisezeiten

Ein erster Schritt dahin ist ein Verständnis für die entstehenden Reisezeiten und -kosten. So wird das Engagement im Außendienst oft mit der Fahrleistung dokumentiert. Hohe Kilometerzahlen sind mitunter Statussymbole, wer nur 20.000 km fährt, muss sich oft genug dafür rechtfertigen. Dabei wird vergessen, wie teuer die Fahrzeiten eigentlich sind. Angenommen, der Kilometer verursacht Fahrzeugkosten von 0,40 EUR. Da Fahrzeiten Arbeitszeiten sind, müssen auch die Personalkosten eingerechnet werden. Nehmen wir der Einfachheit halber an, die Stunde koste 60 EUR brutto und der Mitarbeiter erreiche eine durchschnittliche Reisegeschwindigkeit von 60 km/h, dann liegen die Gesamtkosten pro km bei 1,40 EUR. Eine Jahresfahrleistung von z. B. 40.000 km kostet dann 56.000 EUR. Dafür lässt sich mindestens ein Arbeitsplatz im Innendienst finanzieren.

Was Reisezeiten angeht, ist zu hinterfragen, ob alle Kunden, die besucht werden, auch besucht werden müssen. Beispielsweise kann die Betreuung von C- und/oder D-Kunden telefonisch durch den Innendienst erfolgen. Kleine und Gelegenheitskunden empfinden es selten als Herabsetzung, wenn sie nicht mehr persönlich besucht werden. Eher im Gegenteil wird die Arbeitszeitersparnis für den Einkauf positiv gesehen. Im Innendienst kann zudem effizienter gearbeitet werden, weil keine Reisezeiten anfallen und nicht erreichbare Kunden max. eine Minute Zeitverlust bedeuten.

Verwaltungstätigkeiten

Ein Teil des bürokratischen Aufwands wird nicht reduzierbar sein, denn Verkaufsberichte sind wichtige Informationsquellen auch für die Kollegen. Gelegentlich wird versucht, das Erstellen von Besuchsberichten zu automatisieren, indem vorformulierte Bausteine zusammengesetzt werden, inhaltlich ist dies jedoch meist kontraproduktiv. Besuchsberichte, die nur belanglose Standards beinhalten, rauben sowohl den Erstellern als auch den Lesern Zeit. Je individueller und manueller sie gestaltet sind, desto besser ist es. Im Idealfall wird ihre Erstellung zur verkaufsaktiven Zeit gezählt.

Für alle anderen Aufgaben gibt es zwei Grundsätze: automatisieren oder delegieren. Manche Aktivitäten können stärker automatisiert werden, etwa das Führen von Listen, Schreiben von Angeboten u. Ä. Hierfür kann Software eingesetzt oder können Tools für vorhandene Programme programmiert werden. Andere Aufgaben können an den Innendienst oder ein Sekretariat delegiert werden, etwa für Kundenkorrespondenz oder Abrechnungen. Personalkapazitäten im Innendienst zu schaffen ist meist deutlich wirtschaftlicher, als damit den Außendienst zu belasten.

CRM-Systeme bieten permanente Optimierungspotenziale. Hier sollte regelmäßig geprüft werden, welche Daten erhoben, aber nicht genutzt werden. Umgekehrt lassen sich manche Abläufe rationalisieren, wenn relevante Daten statt mündlich oder per Mail automatisch über das CRM-System distribuiert werden. Grundsätzlich sollte ein Zustand des Systems nie als endgültig angesehen werden sondern nur als Zwischenstand.

Problemlösung

Dass öfter mal etwas schief geht ist weder außergewöhnlich noch besonders schlimm. Viele Kunden vergessen ein aufgetretenes Problem sehr schnell, wenn sie erkennen, dass sich der Lieferant darum kümmert. Problemlösungen sind auch wunderbare Möglichkeiten, durch schnelles und wirksames Eingreifen, Begeisterung zu erzeugen. Nur Probleme, die nicht in Angriff genommen werden, sorgen mit Sicherheit für Unzufriedenheit.

Insofern sind Problemlösungszeiten nicht negativ zu sehen. Sie sollten als Chance erkannt werden, den Kunden (wieder) zufriedenzustellen und vielleicht sogar eine besondere Kundenbindung zu erzeugen. Sich hier zu engagieren, kann wirksamer sein, als Akquise zu betreiben.

Interne Kommunikation

Wann, wie oft und worüber kommuniziert wird, ist eine äußerst subjektive Angelegenheit. Die Vertriebsleitung kann Ausmaß und Struktur meist gut beeinflussen, indem sie sich selbst „optimal“ verhält und Regeln schafft, auch das Kontrollbedürfnis spielt hier eine Rolle. Und indem sie Mitarbeiter einstellt, die entweder umfangreiche Arbeitsanweisungen benötigen oder sehr selbstständig arbeiten. So hat man einmal viel Zeitverlust durch Kommunikation garantiert oder eben auch nicht.

Kurzfristig lässt sich an diesen Rahmenbedingungen oft nichts ändern, Menschen sind un einmal so wie sie sind. Aber im Detail können einige Regeln helfen, Abstimmungen auf das nötige Maß zu beschränken bzw. den Zeitbedarf für Kommunikation zu reduzieren.

Besprechungen, sofern es nicht um das Jahrestreffen oder Zielvereinbarungen geht, grundsätzlich im Stehen führen und mit einem gewissen Zeitdruck versehen, z. B. kurz vor Feierabend.

Regelmäßige jours fixes einführen, zu denen alle relevanten Mitarbeiter zusammenkommen und alle anderen gleichzeitig informieren. Der Informationsaustausch ist hier am effizientesten, vieles muss nur einmal verkündet werden.

Feste Termine verbindlich einplanen für Zielgespräche, Weiterbildungen, Konferenzen usw. So können sich alle Beteiligten darauf einstellen, es gibt keinen Leerlauf durch Verschiebungen.

Mails nur zu bestimmten Zeiten verschicken, möglichst niemanden auf Kopie setzen (so war es übrigens früher zu Briefpost-Zeiten!). Jede Mail unterbricht den Arbeitsprozess, über den Leseprozess hinaus dauert es ein Vielfaches länger, bis der Empfänger wieder seine Arbeit aufgenommen hat. Beispielsweise kann eine kurze Mail mit einem Verteiler von fünf Personen, die in einer Minute gelesen ist, im Unternehmen zu rund 20 Minuten Arbeitsausfall führen.

Manche Abstimmungsprozesse können dadurch verkürzt werden oder gar entfallen, dass die Mitarbeiter mehr selbst entscheiden dürfen. Dann entfällt die Rückfrage beim Chef oder der Versand von Papieren. Beispielsweise können Budgets für Einkäufe vergeben, Spielräume für die Rabattgewährung definiert oder Freiheiten für Reisespesen gewährt werden.

Ausfallzeiten

Ausfallzeiten sind uneingeschränkt überflüssig. Also sollten sie vermieden werden, so gut es geht. Ein Instrument sind Terminvereinbarungen, die vor allem bei kleinen Kunden aufgrund des Aufwands unbeliebt sind. Ggf. muss ein wenig Druck ausgeübt werden oder der Innendienst übernimmt die Koordination.

Systematik in der Vertriebsplanung

Wenn man ein Vertriebskonzept entwickeln will, kommt man unweigerlich zu der Frage „Wo wollen wir eigentlich hin?“. Die Frage, welche Maßnahmen durchgeführt, welche Strategie entwickelt, woran sich Kontrollgrößen orientieren sollen – all diese Fragen lassen sich nur beantworten, wenn klar ist, wohin das Unternehmen will. Das Problem dabei: nicht immer weiß das Unternehmen das bzw. sagt es dem Vertrieb nicht weiter. Deswegen ist es sinnvoll, vor jeder Tätigkeit im Vertrieb sicherzustellen, dass vorab Ziele definiert und kommuniziert werden.

Ein paar Formalismen erleichtern die weitere Arbeit wesentlich und geben allen Mitarbeitern ein gutes Maß an Orientierung. Noch besser ist es, wenn alle diejenigen, die ein Konzept umsetzen sollen, es auch entwickeln. So kann eine Identifikation sichergestellt werden, die ganz nebenbei auch noch motivierende Wirkung hat.

Es muss nicht unbedingt um die ganz große Strategiefrage gehen, etwa wenn ein Unternehmen ganz neu aufgebaut werden soll. Auch bei Fragen wie dem Aufbau eines Vertriebs im Ausland, der Einführung einer neuen Produktkategorie auf dem Markt oder der Umstellung von direktem auf indirekten Vertrieb (oder umgekehrt) empfiehlt es sich, systematisch ein mehrstufiges Konzept zu entwickeln und schriftlich zu fixieren.

Fünf Ebenen sind zu bearbeiten:

Ablaufschema Vertriebskonzept
Ablaufschema Vertriebskonzept

Der erste Schritt ist die Situationsanalyse, also die Erfassung des Status quo mit Blick in die Zukunft. AM einfachsten ist es, sich am Schema der SWOT-Analyse zu orientieren. Zunächst wird das Unternehmen bzw. konkret dessen Vertrieb analysiert. Was kann man gut, wo liegt man gegenüber dem Wettbewerb zurück?

Schema der SWOT-Analyse
Schema der SWOT-Analyse
  • Typische Stärken im Vertrieb sind der Ausbildungsstand der Vertriebsmitarbeiter, vorhandene Niederlassungen/Verkaufsläger, Bindungen an Vertriebspartner oder das Image des Außendienstes.
  • Häufige Schwächen sind z. B. hohe Fluktuationsraten, zu geringer Personalbestand, ungünstige regionale Standorte.
  • Chancen bestehen vor allem in der Marktentwicklung, wirtschaftlich schwachen Wettbewerbern, demografischen Änderungen oder sich wandelnden Interessen und Werten der Endkunden.
  • Häufige Risiken sind etwa in Wettbewerberreaktionen zu sehen, können in staatlicher Regulierung bestehen, sind aber auch Umwelt- und Klimakatastrofen.

Auf der Basis dieses Verständnisses der Situation werden nun Ziele definiert. Ziele dürfen nicht mit Maßnahmen verwechselt werden – was aber in der Unternehmenspraxis oft passiert. Es geht darum, wohin man will, nicht etwa, auf welchem Weg. Das kommt erst später. Die Mitarbeiter sollen, das ist ein zentrales Gebot der Motivation, eigenständige Entscheidungen über Maßnahmen fällen können.

Zielhierarchie Vertrieb
Zielhierarchie Vertrieb

Im Allgemeinen wird empfohlen, sich am SMART-Schema zu orientieren, d. h. bei der Zieldefinition die Kriterien

  • Specific – spezifisch
  • Measurable – messbar
  • Accepted/achievable – akzeptiert, erreichbar
  • Realistic/relevant/reachable – realistisch, relevant, erreichbar
  • Time-bound – terminiert

zu erfüllen. Dabei werden durchaus unterschiedliche Begriffe den Buchstaben zugeordnet, was den Inhalt durchaus beeinflusst. Aber das Akronym ist einfach zu schön.

In aller Regel reicht es aus, an den Inhalt des Ziels, das angestrebte Ausmaß und den Zeitrahmen zu denken. Alles andere ist ohnehin Verhandlungssache. Den meisten Unternehmen ist aber schon geholfen, wenn nicht mehr nur Schlagworte wie „profitables Wachstum“ in den Besprechungsraum geworfen werden.

An dritter Stelle steht dann die strategische Planung. Sie soll grob den Weg aufzeigen, auf dem man zum Ziel kommen will. Strategien haben eine langfristige Gültigkeit, nutzen Potenziale, definieren eine spezifische Wettbewerbsposition (z. B. auch Unique Selling Proposition oder Value Proposition). Sie sollen zu einer gewissen Einzigartigkeit führen, dazu, dass Kunden das Unternehmen von Wettbewerbern unterscheiden können. Dabei kann die Wahl des Vertriebswegs eine Rolle spielen, angebotene Zusatzleistungen (Produkt + Beratung + Service + … oder nur Produkt), das Preisniveau u. Ä. Änderungen der Strategie sind möglich, aber aufwändig.

Grundsätzlich kann sich der Erfolg einer Strategie auch erst nach Jahren einstellen. Alle Mitarbeiter müssen die Strategie verstanden haben, was nicht selbstverständlich ist. Dann sinkt auch der Koordinationsaufwand für die Vertriebsleitung.

Die Umsetzung der Strategie erfolgt im Rahmen der operativen Planung. Hier wird für ein Jahr konkret festgelegt, was zu tun ist. Dies kann die Zahl der Neukunden betreffen, angebotene Kundenevents, Besuchsfrequenzen der Außendienstler, Werbemaßnahmen usw. Wenn sich solche Aktionen als nicht sinnvoll herausstellen, werden sie kurzfristig geändert. Ziele und Strategien werden erst einmal nicht angetastet.

Nach der Umsetzung folgt dann die Kontrolle. Sie sollte schon bei der Konzeptplanung eine Rolle spielen, denn in der Planungsphase zeigt sich schon, welche Kennzahlen und Ergebnisgrößen dafür benötigt werden. Wenn z. B. ein neuer Vertriebskanal erschlossen werden soll, muss eine Erfolgsrechnung aufgebaut werden, die dessen Erfolg oder Misserfolg transparent macht. Wenn Werbemaßnahmen durchgeführt werden, braucht man Kenngrößen, die diese bewerten. Das können Responsequoten, Clickraten oder Direktbestellungen sein.

Wenn bei der Planung konkrete Anforderungen an die Kontrollprozesse definiert werden, ist deren Akzeptanz wesentlich höher. Außerdem wird sichergestellt, dass das Controlling keine abstrakten Daten ermittelt, die ein IT-System vielleicht auswirft, aber niemand wirklich braucht.

 

Wie kann der Vertrieb lernen?

Der Gedanke, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter lebenslang lernen sollen, ist keineswegs neu. Nur wer dazulernt, Erfahrungen macht und diese in neue, veränderte Handlungsweisen umsetzt, kann dauerhaft erfolgreich bleiben. Das gilt für den Vertrieb genauso wie für alle anderen Abteilungen auch. Nur ist die Situation hier eine andere, zumal ein wesentlicher Teil der Mitarbeiter selten bis nie im Unternehmen ist und auch weniger intensiv mit Kollegen zusammenarbeitet – aus Sicht der Kollegen häufig sogar gar nicht.

Der Vertrieb bietet aber hervorragende Möglichkeiten, systematische Lernprozesse zu initiieren. Von alleine läuft dies allerdings nicht immer, so dass Vertriebscontrolling oder Vertriebsleitung ein Auge darauf haben sollten. Sehen wir uns einige interessante Vorgehensweisen an:

Experimente

Die beste Möglichkeit, eigenes Handeln zu bewerten, Ideen auszuprobieren ist die Durchführung von Experimenten. In der Marktforschung sind das gängige Verfahren um beispielsweise zu testen, welche Werbemaßnahme am besten geeignet ist, ob Käufer auf Preisänderungen reagieren usw.

Wichtiges Vehikel ist dabei die Unterscheidung von Experiment- und Kontrollgruppe. Das heißt nichts anderes als: Bei einem Teil der Kunden wird eine Maßnahme durchgeführt, bei einem anderen nicht. Beide Gruppen sollten möglichst vergleichbar sein, um Verzerrungen zu vermeiden. Aus dem Unterschied der Reaktionen lässt sich dann erkennen, ob die Maßnahme sinnvoll ist oder nicht.

Im Vertrieb lässt sich das Prinzip leicht umsetzen. Die Außendienstmitarbeiter oder Vertriebsleiter definieren einen Kundenkreis, bei dem z. B. ein neues Rabattsystem eingeführt, eine neue Verhandlungstechnik ausprobiert oder ein Preis erhöht wird (Experimentgruppe). Bei einem vergleichbaren Kundenkreis, der keinen Kontakt zu dem anderen hat, passiert nichts (Kontrollgruppe). Für einen bestimmten Zeitraum werden die Umsätze beider Gruppen miteinander verglichen. Ist man in der Experimentgruppe erfolgreicher, wird die Maßnahme überall umgesetzt. Hat man weniger Erfolg, kann man sich wenigstens darüber freuen, es sich nicht gleich mit allen Kunden verscherzt zu haben.

Internes Benchmarking

Insbesondere Vertriebscontrolling und Vertriebsleitung haben den Überblick über eine Reihe von Vertriebsregionen. Idealerweise sind sie bezüglich Größe und Potenzialen vergleichbar. Über eine Reihe von Kennzahlen, die speziell für die einzelnen Regionen erfasst werden, lässt sich dann ein umfassender Leistungsvergleich durchführen. Aus diesem ergibt sich immer, dass eine Region die beste und eine die schlechteste ist. Sinnvollerweise wird aber eine Gruppe von guten mit einer Gruppe von schlechten Regionen verglichen, um zufällige Einflüsse auszuschließen.

Dieser Vergleich ermöglicht es zu erkennen, ob Besonderheiten in den Regionen, das Engagement der Mitarbeiter, personalpolitische Entscheidungen usw. sich positiv oder negativ auf die Ergebnisse auswirken. Auf dieser Grundlage lässt sich schnell eingreifen, wenn sich bestimmte Entscheidungen als falsch herausstellen. Der Lernprozess ergibt sich aus dem direkten Vergleich mit den anderen Regionen.

Damit dies funktioniert, müssen allerdings einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  1. Das Benchmarking funktioniert nur in einem regional gegliederten Vertrieb. Diese Regionen müssen eindeutig abgegrenzt sein – am besten sowohl den Außen- als auch den Innendienst betreffend. Zudem sollten die Regionen untereinander vergleichbar sein, d. h. eine vergleichbare Struktur großer und kleiner Kunden aufweisen oder vergleichbare Umsatzpotenziale haben.
  2. Für die Regionen müssen verschiedene Kennzahlen ermittelt werden, die einerseits die Leistung erfassen, andererseits die Faktoren, über deren Auswirkung etwas gelernt werden soll. Dies können vertriebliche Maßnahmen oder der Personaleinsatz sein.
  3. Die Daten müssen zentral erhoben und ausgewertet werden, d. h. nach einheitlichen Standards. Um tatsächlich Lerneffekte zu erzielen, müssen die Messgrößen mitunter flexibel angepasst werden, zudem ist eine kontinuierliche Überwachung erforderlich. Mitunter spiegeln sich Entscheidungen schon recht schnell in Leistungsgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Wachstumsrate, so dass kurzfristig über den weiteren Einsatz entschieden werden kann.
  4. Zusätzliche Transparenz schafft immer auch ein gewisses Misstrauen. Jedem Vertriebsmitarbeiter ist klar, dass eine neue Kennzahl, ein zusätzlicher Vergleich, nicht nur Gutes zutage fördern muss. Deswegen muss Vertrauen in Sinn und Zweck des Benchmarking aufgebaut werden, es darf nicht zu einer Bedrohung werden.
Internes Coaching

In vielen Verwaltungsabteilungen, aber auch in der Fertigung in Werkstätten und an Fließbändern, gibt es einen regelmäßigen Austausch über betriebliche Erfahrungen, manchmal nur anekdotenhaft, aber auch in Form weitergegebener Tipps und Tricks. Belegschaften coachen sich unbewusst selbst, in der Raucherecke, am Kaffeeautomaten, in der Kantine oder einfach auf dem Gang.

Im Vertrieb, vor allem im Außendienst, geht das nicht so leicht, um nicht zu sagen: schwer. Das wesentliche Problem ist der Umstand, dass die Mitarbeiter üblicherweise unterwegs sind, ihre Kollegen nur selten sehen und meist nur zweckgerichtet kommunizieren. Die nötige Zeit für Klatsch und Tratsch, den Austausch über persönliche Erfahrungen, fehlt meist. Gute Ideen einzelner Kollegen sprechen sich nicht so schnell herum. Vielfach wollen sie es auch nicht, schließlich geht es auch um Provisionen und Status. Nur schlechte Ideen sprechen sich noch weniger herum.

Das Einzelkämpfertum ist oft eine Grundlage der Verkaufstätigkeit. Während in fast allen anderen Bereichen der Unternehmen schon seit Jahrzehnten an Teamarbeit, am Austausch untereinander gearbeitet wird, passiert im Vertrieb so gut wie nichts. Individuelle Ziele und vor allem variable Entlohnung stellen sich als wesentliche Bremsen heraus. Deswegen ist es Führungsaufgabe, für eine Weitergabe von Ideen und Fähigkeiten zu sorgen, die Bremsen zu lösen.

Eine Reihe von Maßnahmen kommen infrage:

  • Etablierung regelmäßiger jours fixes mit Außen- und Innendienst
  • Bildung von virtuellen Teams aus Außendienstmitarbeitern mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund für gemeinsame Projekte.
  • Einsatz von Mitarbeitern mit besonderen Fähigkeiten als Coach für die Kollegen in anderen Regionen. Solche Coachingeinsätze sollten von mehreren Mitarbeitern mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt werden, so dass sie dies als Anerkennung und Motivation ansehen.
  • Vorträge einzelner Mitarbeiter über gute Ideen/Erfahrungen auf der Vertriebstagung
  • Besuchsbegleitung durch die Vertriebsleitung mit sofortigem Feedback, das aber keine offizielle Leistungsbewertung darstellt.

 

Fortgeschrittene Entscheidungstechniken für den Vertrieb

Wann erreicht eine Investition die Gewinnschwelle?

1 Gewinnschwellenanalyse – Ziel: Menge

Die wahrscheinlich am häufigsten eingesetzte Entscheidungstechnik ist die Gewinnschwellenanalyse oder Break-Even-Analyse.

Die Break-Even-Analyse kann eingesetzt werden, wenn eine Entscheidung davon abhängig ist, ab welcher Verkaufs- oder Produktionsmenge oder welchem Preis sich einmalige Ausgaben lohnen. Sie setzt voraus, dass Preise und Kosten im Voraus geplant werden können und keine periodenweisen Fixkosten entstehen. Sie ist eine Einperiodenbetrachtung und unterstellt einen unbegrenzten Markt.

Angenommen, in einem Unternehmen soll geprüft werden, ob sich die Aufnahme der Produktion für ein neues Produkt lohnt, das für 12 EUR verkauft werden kann, variable Kosten von 8 EUR pro Stück sowie Fixkosten von einmalig 200.000 EUR verursacht. Folgende Abbildung stellt dies grafisch dar:

Break-Even-Analyse
Break-Even-Analyse

An der Gewinnschwelle gilt: Kosten = Umsatz oder: Kf + kv · x = p · x
mit Kf = Fixkosten, kv = variable Kosten, p = Preis, x = Menge. Nach Auflösen nach x ergibt sich:

x = Kf / (p – kv)
oder: Break-Even-Menge = Fixkosten / Deckungsbeitrag

In Worten: Die Kostenfunktion ergibt sich aus Fixkosten plus variable Kosten mal Menge. Die Umsatzfunktion entspricht dem Preis multipliziert mit der Menge. Beide Funktionen ergeben eine Gerade und schneiden sich bei einer Menge von 50.000 Stück. Bis zu dieser Menge liegt der Umsatz unter den Gesamtkosten, es entsteht ein Verlust. Über 50.000 Stück wird ein Gewinn erzielt. Wird beispielsweise eine Menge von 60.000 Stück erzielt, ergibt sich ein Gewinn.

Die Gewinnschwelle kann grundsätzlich nur dann erreicht werden, wenn der Preis über den variablen Kosten liegt. Dann spielt die Höhe der Fixkosten die wesentliche Rolle. An der Gewinnschwelle sind nämlich die Fixkosten durch die Deckungsbeiträge der verkauften Produkte abgetragen.

Das Verfahren kann nur dann korrekt angewandt werden, wenn bis zum Erreichen der Gewinnschwelle keine neuen Fixkosten, etwa für Mieten, anfallen. Der Zeitpunkt ist nämlich ungewiss.

Typisches Anwendungsbeispiel im Vertrieb: Ein Handelskunde möchte für ein Produkt eine Verkaufsförderungsmaßnahme durchführen, die vom Hersteller finanziert werden soll. Er möchte dafür 80.000 EUR haben. Das Produkt wird für 12 EUR an den Handel verkauft, die variablen Kosten liegen bei 7 EUR.

Durch die Aktion müssten zusätzlich mehr als 80.000 / 5 = 16.000 Stück verkauft werden, damit sie sich für den Hersteller lohnt.

Nehmen wir an, diese 16.000 Stück wären nicht erreichbar, sondern max. 10.000. Welchen Preis müsste der Hersteller dann erlösen, um die Gewinnzone zu erreichen?

Neue Rechnung: Fixkosten / Menge = Deckungsbeitrag, also: 80.000 / 10.000 = 8. Der Abgabepreis an den Händler müsste dann über 7 + 8 = 15 EUR liegen. Wenn der Händler das akzeptiert, kann die Aktion durchgeführt werden.

2 Amortisationsrechnung – Ziel: Zeit

Die Amortisationsrechnung berücksichtigt im Gegensatz zur Break-Even-Analyse das Problem der periodenweise anfallen­den Fixkosten. Hier wird für einzelne Perioden festgestellt, ob die Gewinnschwelle erreicht wurde. Es geht also um die Zeit, nicht um die Menge.

Angenommen, ein Unternehmen möchte wissen, in welcher Periode ein neu eingeführtes Produkt die Gewinnschwelle erreicht. Für die Berechnung müssen die kumulierten Ein- und Auszahlungsüberschüsse der einzelnen Perioden gegenübergestellt werden. Sobald die Differenz positiv wird, ist die Gewinnschwelle erreicht. Im folgenden Beispiel sei die Investitionssumme 5 Mio. EUR. Die Auszahlungen sinken im Laufe der Zeit, weil nur noch die Betriebsausgaben zu tätigen sind. In der fünften Periode wird die Gewinnschwelle erreicht.

Periode
Einzahlungen
Einzahlungen kumuliert
Auszahlungen
Auszahlungen kumuliert
Differenz
0
0
0
–5.000.000
–5.000.000
–5.000.000
1
600.000
600.000
–1.250.000
–6.250.000
–5.650.000
2
1.400.000
2.000.000
–980.000
–7.230.000
–5.230.000
3
2.300.000
4.300.000
–760.000
–7.990.000
–3.690.000
4
3.600.000
7.900.000
–760.000
–8.750.000
–850.000
5
3.800.000
11.700.000
–760.000
–9.510.000
+2.190.000
Welcher Zusatzumsatz ist erforderlich, um einen gewährten Rabatt auszugleichen?

Eine leider typische Vertriebssituation besteht aus einer Rabattverhandlung. Der Kunde möchte unbedingt einen Rabatt durchsetzen und die Vertriebsmitarbeiterin muss entscheiden, ob sie sich darauf einlässt. Ein Ausgleich für den (zusätzlichen) Rabatt könnte in einer höheren Absatzmenge liegen. So stellt sich die Frage, wie hoch diese sein muss, damit der gleiche Deckungsbeitrag wie vorher erzielt werden kann, also kein finanzieller Verlust entsteht.

Angenommen, in einer Verkaufssituation seien folgende Daten bekannt:

Brutto-Erlös  400.000  (10.000 Stück à 40 €)
– Rabatt  30.000
= Netto-Erlös  370.000
– variable Kosten  200.000
= DB I  170.000
– Betreuungskosten  50.000
= DB II  120.000

Der Rabatt liegt zurzeit bei 7,5 % (30.000 von 400.000). Die variablen Kosten betragen 50 % vom Listenpreis. Wie stark muss die Verkaufsmenge steigen, wenn der Rabatt auf 10 % erhöht wird, aber ein unveränderter DB I erzielt werden soll?

Es gilt:
Brutto-Erlös · (DB-Quote – Rabattquote) = Deckungsbeitrag I

mit: Brutto-Erlös = p · x,
DB-Quote = (p – kv) / p,
Rabattquote = Rabatt / p
wobei p = Preis, x = Menge, kv = variable Kosten

Lösung:
(40 · x) ((40 – 20)/40 – 4/40) = 170.000
40 · x · (0,5 – 0,1) = 170.000
16 x = 170.000
x = 170.000 / 16 = 10.625

Also sind 6,25 % mehr Absatzmenge erforderlich, um die Rabattsteigerung auszugleichen. Falls der Kunde mehr als diese 6,25 % zusätzlich, wäre der Rabatt eine wirtschaftlich günstige Investition.

Diese erforderlichen Zusatzmengen hängen ab vom gewährten Rabatt und vom Deckungsbeitrag. Es lässt sich eine Tabelle erstellen, aus der der erforderliche Mehrverkauf als Entscheidungshilfe für die Verkaufsverhandlung abgelesen werden kann:

erforderlicher Mehrverkauf
Rabatt
2 %
4 %
6 %
8 %
10 %
DB-Quote
20 %
11,1 %
25,0 %
42,9 %
66,7 %
100,0 %
40 %
5,3 %
11,1 %
17,6 %
25,0 %
33,3 %
60 %
3,5 %
9,7 %
11,1 %
15,4 %
20,0 %
80 %
2,6 %
5,3 %
8,1 %
11,1 %
14,3 %
Besteht ein Zusammenhang zwischen einer durchgeführten Maßnahme und einem ermittelten Ergebnis?

Diese Frage stellt sich immer wieder, wenn man wissen will, ob eine Entscheidung erfolgreich war oder nicht. Erfolg lässt sich an unterschiedlichsten Kriterien messen, nicht nur am Umsatz. Wenn man die Entscheidung nicht nur nach dem ersten Augenschein, sondern statistisch korrekt beurteilen will, dann spielt es eine Rolle, um welche Art Zielgröße es geht. Mit der Art ist gemeint, wie das Ziel skaliert ist, also ob man es genau messen kann (in Geldeinheiten, Gewicht oder anderen Maßen), oder ob es um ein ja/nein, rot/schwarz o. Ä. geht. Im ersten Fall spricht man von metrisch skaliert, im zweiten von nominal skaliert. Das mag ziemlich wissenschaftlich erscheinen, aber der Aufwand lohnt sich in der Regel.

Zwei Beispiele:

  1. Wir haben eine Werbemaßnahme für ein bestimmtes Produkt durchgeführt. Kaufen die Kunden, die die Werbung gesehen haben, das beworbene Produkt häufiger? Das wäre eine Voraussetzung dafür, die Maßnahme als erfolgreich zu bezeichnen.
  2. Ein Teil der kleinen Kunden wird nicht mehr besucht, sondern telefonisch durch den Innendienst betreut. Führt dies zu sinkenden Umsätzen? Falls diese Angst bestätigt würde, sollte man bei den persönlichen Besuchen bleiben.

Im Mittelpunkt des Verfahrens steht eine Tabelle, die so genannte Kreuztabelle. Hier werden die möglichen Ausprägungen der Variablen (die eine ist die unabhängige, also die Maßnahme, die andere ist die abhängige, also das Ergebnis) einander gegenübergestellt. Die im Alltag beobachteten werden mit den theoretischen Häufigkeiten verglichen. Letztere lassen sich einfach durch ein Kalkulationsprogramm ermitteln. Sie geben an, mit welchen Ergebnissen zu rechnen wäre, wenn die Maßnahme keinen Einfluss auf das Ergebnis hätte.

Beispiel: Ein Unternehmen möchte wissen, ob seine Werbung wirkt. Es hat folgende Kreuztabelle ermittelt:

 
 
Werbekontakt
 
ja nein Summe
Produkt-
käufer
ja
120 (84,44)
70 (105,55)
190
nein
40 (75,55)
130 (94,44)
170
Summe
160
200
360

In diesem Fall wurde das Verhalten von 360 Personen analysiert. Sie wurden daraufhin untersucht, ob sie Kontakt mit einer Werbung hatten und ob sie das beworbene Produkt kaufen (beobachtete Häufigkeiten):

Hat die Werbung gesehen und das Produkt gekauft: 120
Hat die Werbung gesehen, das Produkt aber nicht gekauft: 40
Hat die Werbung nicht gesehen, das Produkt aber gekauft: 70

Hat die Werbung nicht gesehen, das Produkt auch nicht gekauft: 130

Ziel der Analyse ist es, einen möglichen Zusammenhang zwischen Werbekontakt und Produktkauf zu ermitteln. In Klammern sind die erwarteten Häufigkeiten der Werbekontakte bei Käufern und Nicht-Käufern angegeben. Diese werden berechnet, indem die Zeilensummen durch die Gesamtsumme geteilt und mit der jeweiligen Spaltensumme multipliziert werden:

190/360 x 160 = 84,44
190/360 x 200 = 105,55
170/360 x 160 = 75,55

170/360 x 200 = 94,44

Wäre der Werbekontakt ohne Bedeutung für den Produktkauf, ergäben sich die in Klammern angegebenen (erwarteten) Häufigkeiten.

Die beobachteten Häufigkeiten deuten auf eine Abhängigkeit des Produktkaufs vom Werbekontakt hin. Ob diese Abhängigkeit signifikant ist, lässt sich mit Hilfe des Chiquadrat-Unabhängigkeitstests prüfen. Dazu ist der Chiquadrat-Wert der Beobachtungsdaten zu ermitteln und mit einem theoretischen zu vergleichen.

Der empirische Chiquadrat-Wert ist ein Maß für die Abweichung der beobachteten von den erwarteten Häufigkeiten. Für jedes Feld der Tabelle (oben: 4) wird die quadrierte Differenz von beobachteter und erwarteter durch die erwartete Häufigkeit geteilt, diese Werte werden dann addiert. Je stärker die beobachteten von den erwarteten Häufigkeiten abweichen, desto größer ist Chiquadrat und damit die Wahrscheinlichkeit, dass ein signifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen besteht.

Für diese Berechnung wird eine Tabelle benötigt, die die theoretischen Chiquadrat-Werte enthält. Einfacher ist es, sie mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms durchzuführen. Mit MS Excel wurden die in der folgenden Tabelle gezeigten Berechnungen durchgeführt.

beobachtete Häufigkeiten
Zeilensumme
erwartete
Häufigkeiten
Wahrscheinlichkeit Unabhängigkeit
120
70
190
84,44
105,56
4,22E-14
40
130
170
75,55
94,44
160
200
360
95
95
190
84,44
105,56
0,02492
65
105
170
75,55
94,44
160
200
360
85
105
190
84,44
105,56
0,906041
75
95
170
75,55
94,44
160
200
360

Insgesamt wurden für einen Vergleich drei Berechnungen durchgeführt. Links sich die beobachteten Häufigkeiten, rechts und unten jeweils die Summenwerte. Die erwarteten Häufigkeiten würden sich im Falle der Unabhängigkeit der Variablen voneinander ergeben. Sie werden für die Rechnung benötigt. In der rechten Spalte ist die Wahrscheinlichkeit für die Unabhängigkeit angegeben. Sie wird von der Funktion CHITEST ausgegeben. Je nach Sicherheitsinteresse, das heißt gefordertem Signifikanzniveau, ist über die Annahme der Unabhängigkeit zu entscheiden. Im ersten Fall ist die Entscheidung klar zugunsten der Abhängigkeit des Produktkaufs vom Werbekontakt. Im zweiten Fall kann diese Aussage auf der Basis eines Signifikanzniveaus von 2,5 % gemacht werden. Der letzte Fall zeigt deutlich, dass mit großer Wahrscheinlichkeit Unabhängigkeit vorliegt.

So einfach und (hoffentlich) einleuchtend das Verfahren auch ist, so sehr muss man sich davor hüten, zufällige Gemeinsamkeiten zu kausalen Abhängigkeiten zu machen. Ein statistischer Kalauer ist die Beobachtung einer wachsenden Population von Störchen in einer Region über zwei Jahre. Da gleichzeitig die Zahl der Geburten in dieser Region gestiegen ist, könnte man nun statistisch gesichert feststellen, dass wohl doch die Störche die Kinder bringen.

Beispiele für Fragestellungen, die mit Hilfe der Kreuztabellierung beantwortet werden können:

  • Führt der Kontakt mit Werbung signifikant häufiger zum Kauf eines Produkts?
  • Besteht ein Zusammenhang zwischen Reklamationsbereitschaft und Geschlecht?
  • Wird in ländlichen Regionen eher Version A oder Version B gekauft?
Wie lassen sich in einer Gruppe kreative Ideen entwickeln?

Edward de Bonos Konzept der Denkhüte will Teilnehmer eines Kreativteams in verschiedene Rollen schlüpfen lassen. Es nutzt den Effekt, dass Menschen sich aufgrund ihrer Persönlichkeit auf unterschiedliche Weise mit einem Problem auseinandersetzen. Während einige mit Mut und kreativen Ideen an die Sache gehen, halten sich andere eher zurück, scheuen das Risiko und finden Quellen für ein mögliches Scheitern. Einer behält den Überblick über die Situation, ein anderer geht spontan und emotional an die Sache heran. Jede dieser Denkweisen liefert einen Beitrag zur Problemlösung, man muss sie nur unter einen Hut bringen. Oder besser unter sechs, denn diese symbolisieren die verschiedenen Denkweisen.

Bei der Anwendung der Methode schlüpfen die Teilnehmer wechselseitig in sechs verschiedene Rollen. Dazu setzen sie sich jeweils einen der farbigen Hüte auf und argumentieren dann so, wie es der jeweiligen Rolle entspricht. Die Aussagen werden wie beim Brainstorming protokolliert. Nach einigen Minuten wechseln die Hüte die Köpfe und die Teilnehmer argumentieren aus einer anderen Rolle heraus.

Die Kreativität entsteht nicht nur durch die verschiedenen Denkrichtungen an sich, sondern auch dadurch, dass z. B. ein kreativer Mensch in erster Linie sachlich denken und dadurch entgegen seiner Mentalität argumentieren muss. Er oder sie kann damit auch Gedanken entwickeln, die er sonst aufgrund seiner beruflichen Position vielleicht nicht äußern würde, um nicht unglaubwürdig zu erscheinen. So entsteht auch ein interessanter gruppendynamischer Prozess.

Die Charakteristika der sechs farbig gekennzeichneten Rollen zeigt folgende Abbildung:

DeBono Denkhüte
DeBono Denkhüte

 

Zielvereinbarungen mit Balanced Scorecards

Haben Zielvereinbarungen noch einen Sinn bzw. hatten sie ihn jemals? Die Frage kann man sich durchaus stellen, wenn man feststellt, dass immer mehr Unternehmen sich von (zumindest individuellen) Zielvereinbarungen für das Management verabschieden, weil sie auf jeden Fall Arbeit verursachen, aber nicht unbedingt einen positiven Einfluss auf die Leistung haben. In der letzten Zeit machten Unternehmen wie Bosch, Deutsche Bahn oder SAP von sich reden, als sie drastische Änderungen an ihren Zielvereinbarungs- und oder Bonussystemen verkündeten (siehe z. B. den Artikel von Sven Astheimer am 16.01.2017 in der FAZ). Die wohl nur noch als absurd hoch zu bezeichnenden Boni bei VW, die zuletzt Schlagzeilen machten, tun ihr Übriges, um Bonuszahlungen als fairen Leistungsanreiz zu entwerten.

In vielen Fällen werden Bonuszahlungen und Zielvereinbarungen thematisch in einen Topf geworfen. Wenn ein Ziel erreicht wird, soll es auch Geld dafür geben. Das ist jedoch keineswegs ein Naturgesetz. Man kann Zielerreichung finanziell honorieren, muss es aber nicht.

Ein zweiter Problembereich ist die Vereinbarung individueller Ziele. Während das Management immer gerne vom Nutzen der Teamarbeit spricht, vereinbart es aber für sich meist individuelle Ziele. Dies wird ebenfalls zunehmend kritisiert, weil solche Ziele eben auch dazu führen, dass der eigene Erfolg über den des Gesamtunternehmens oder der Kollegen gestellt wird. Schon nach wenigen Jahrzehnten wurde von den Unternehmensleitungen erkannt, dass das nicht die richtige Richtung ist. Nun soll gemein-nützliches Handeln stärker gefördert werden.

Im Vertrieb ist diese Diskussion von besonderer Bedeutung, weil Zielvereinbarungen und variable Entlohnung schon immer eine starke Rolle spielten. Wie soll man sich verhalten, wenn der Wind nun aus einer anderen Richtung weht, und das auch noch zu Recht? Wenn im Vertrieb doch überwiegend Einzelkämpfer arbeiten, die gerne im Konkurrenzkampf mit anderen stehen?

Vertriebsleitungen leben ständig in der Angst, das Engagement ihrer Leute könne nachlassen und sich mit voller Wucht auf das Unternehmensergebnis auswirken. Deswegen werden sie gerne mit mehr oder weniger ambitionierten Zielen und darauf abgestimmten Zahlungen bei Laune bzw. unter Spannung gehalten. An Teamarbeit ist dabei wenig zu denken, ebenso wenig an alles, was langfristig aufgebaut werden muss.

Die Frage ist nun, wie sich eine Koordination im Vertrieb so ermöglichen lässt, dass keine Motivationsverluste zu befürchten sind und das Zielsystem auch funktioniert, ohne dass Geld fließt. Eine gute Chance bietet dafür die Balanced Scorecard, und zwar bezogen auf einen Mitarbeiter bzw. ein Team. Sie ermöglicht es,

  • die Zieldefinition auf eine breite Basis zu stellen, also nicht nur die Klassiker Umsatz und/oder Deckungsbeitrag,
  • die Ziele Einzelner mit denen der Kollegen und dem Vertrieb insgesamt abzustimmen und
  • gleichzeitig Möglichkeiten abzustimmen, wie diese Ziele erreicht werden können.

Eine Balanced Scorecard als Element der Zielvereinbarung ist vor allem auch als ein Commitment zu verstehen zwischen Vertriebsleitung und Außendienstmitarbeiter, aber genauso gut auch zwischen Vertriebsleitung und Geschäftsführung. Es geht um die Einigung darauf, welchen Beitrag ein Mitarbeiter für die Erfüllung übergeordneter Ziele leisten soll, und vor allem – wie.

Wie bei jeder Balanced Scorecard üblich, werden vier Ebenen unterschieden, auf denen Ziele und Maßnahmen definiert werden. Im Gegensatz zu einer Unternehmens- oder Vertriebs-Scorecard handelt es sich aber nicht unbedingt um operative Kennzahlen, sondern teilweise um Maßnahmen. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass es um eine einzelne Person geht und manche Aktivitäten nur einmal im Jahr stattfinden, etwa Schulungen.

Ergebnisse

Die erste Ebene lässt sich als Ergebnisebene (oder -perspektive) bezeichnen. Sie enthält immer Ziele, keine Maßnahmen. Es handelt sich um Ziele, die sonst auch in Zielvereinbarungen enthalten sein können.

Erfolg bei Kunden

Die Scorecard geht aber ein paar Schritte weiter. So wird zusammen erarbeitet, was dies für den Erfolg bei Kunden bedeutet. Welche Kunden sollen angesprochen werden? Soll der Schwerpunkt auf Stamm- oder Laufkunden gelegt werden? Welcher Neukundenanteil wird als notwendig angesehen? Hierbei kann die aktuelle Situation im Vertriebsgebiet berücksichtigt, auch die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters. Ebenso können Schwerpunkte über alle Mitarbeiter festgelegt werden.

Vertriebsprozesse

Die dritte Perspektive betrifft die zu ergreifenden Vertriebsmaßnahmen. Sie kann als Vertriebsprozessperspektive bezeichnet werden. Hier werden Erfolgsfaktoren und neue Ideen fixiert, mit denen der Erfolg bei den Kunden sichergestellt werden sollen. Worauf soll/will der Mitarbeiter besonders achten, welche Ideen sollen neu ausprobiert werden, welche Werbeaktionen sollen durchgeführt werden?

Diese Prozesse werden abgestimmt auf die Marktsituation, Kenntnisse der Mitarbeiter, Möglichkeiten der Differenzierung, Einsatz bestimmter Verkaufstechniken usw. Ebenso kann die Zusammenarbeit mit anderen geregelt werden, beispielsweise Kundenbesuche mit Innendienstmitarbeitern, die Mitarbeit in Innovationsprojekten oder das Mentoring für neue Mitarbeiter. Auch die Bildung eines reinen Außendienstteams kann hier verankert werden.

Im Rahmen einer Vereinbarung im Gegensatz zur Vorgabe sollen hier Mitarbeiter und Vorgesetzter gleichermaßen Einfluss nehmen. Je mehr Input die Mitarbeiter gerade auf dieser Ebene liefern, desto höher die Motivation und die Bereitschaft, die Ideen erfolgreich umzusetzen – das variable Entgelt wird dadurch deutlich unwichtiger. Für die Führungskräfte ergibt sich die Hauptaufgabe, zu koordinieren.

Lernen und Entwicklung bzw. Infrastruktur

Schließlich stellt sich die Frage, ob die vereinbarten Prozesse und Maßnahmen überhaupt umgesetzt werden können. Sind die nötigen Kenntnisse vorhanden, haben Mitarbeiter Zugriff auf die nötigen Informationen? Diese Fragen werden in der vierten Perspektive beantwortet, die man als Lern- und Entwicklungs-, Mitarbeiter – oder Infrastrukturperspektive bezeichnen kann. Sie ist vor allem als Beitrag der Leitungsebene anzusehen, die Mitarbeiter zu unterstützen. Sie sollen über das nötige Know-how verfügen können, die notwendigen Informationen sollen bereitgestellt werden. Es soll auch klar werden, dass ohne diese Unterstützung die Mitarbeiter ihre Ergebnisziele kaum erreichen können.

Zielerfüllung, Maßnahmen der Mitarbeiter und Beiträge der Leitung werden auf diese Weise koordiniert. Der Erfolg einzelner Maßnahmen kann geprüft werden, es kommt schnell zu Lernprozessen. Vor allem geht auch die Bedeutung einer rein finanziellen Steuerung zurück, Inhalte stehen im Vordergrund. Und das Konzept kann für Einzelpersonen ebenso wie für Teams gelten.

Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für zwei Mitarbeiter eines Vertriebsteams. In der Mitte findet sich die BSC für den Vertrieb insgesamt. Unter Berücksichtigung der Situation in den einzelnen Regionen werden nun mit den Mitarbeitern Zielvereinbarungen getroffen, die auf die Gesamtvertriebs-BSC abgestimmt sind. Dabei sollte man nicht der Idee anheimfallen, die Einhaltung aller Einzelkriterien zu entlohnen. Sie sind nur Ideen und Anhaltspunkte, worauf die Mitarbeiter im Laufe des Jahres achten wollen und sollen. Das wird auch auch nicht beeinflussbaren Gründen oft nicht realisierbar sein. Es geht, wie schon gesagt, um den Konsens innerhalb des Vertriebs.

Persönliche Balanced Scorecards
Persönliche Balanced Scorecards

Checkliste Vertriebscontrolling

 

Thema 1: Infrastruktur

a) Personal

Wurden unterschiedliche Entlohnungsmodelle bewertet?

Entspricht das Anreizsystem den Unternehmenszielen?

Werden Maßnahmen zur Erhaltung der Eigenmotivation umgesetzt?

Wurde die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter (Innen- und Außendienst) analysiert?

Ist der Belastungskoeffizient für die Außendienstmitarbeiter bekannt?

Entspricht die Qualifikation der Mitarbeiter den Anforderungen?

– persönliche Qualifikation

– fachliche Qualifikation

Gibt es ein Personalentwicklungskonzept für den Vertrieb?

Wird der Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen kontrolliert?

Werden Ziele partnerschaftlich vereinbart?

Werden Ziele spezifisch ausgewählt?

Wird die Zielerreichung transparent überwacht?

Sind den Mitarbeitern die relevanten Ziele (v. a. Unternehmensziele) bekannt?

Wird die Mitarbeiterzufriedenheit regelmäßig erfasst?

Fällt es dem Unternehmen leicht, neue Vertriebsmitarbeiter zu beschaffen?

Gibt es ein ausreichendes Maß an Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst, Entwicklung und Außendienst?

IT

Wurde der Einsatz eines CRM-Systems geprüft?

Ist das CRM-System auf die konkreten Vertriebsaufgaben ausgerichtet?

Wird das CRM-System produktiv genutzt?

Werden Informationen aus dem Außendienst systematisch erfasst?

Werden Informationen aus unterschiedlichen Systemen (ERP, CRM, WWS, Internet) zusammengeführt?

Informationen

Stehen regelmäßig aktualisierte Marktdaten zur Verfügung?

Sind die Potenziale der Märkte, Vertriebsgebiete und Kunden ermittelt worden?

Werden Aktivitäten der Wettbewerber erfasst und weitergegeben?

Stehen Kostendaten für die Vertriebsregionen, Mitarbeiter, Kunden und Produkte zur Verfügung?

Sind die aktuellen Marktdaten für die Vertriebsmitarbeiter jederzeit abrufbar?

Werden Boni, Rabatte, Skonto, Sonderzahlungen transparent erfasst?

Besteht ein Informationsaustausch zwischen Kundendienst und Vertrieb?

Hat der Vertrieb Zugang zu Logistikdaten (Verfügbarkeit, Lieferrückstände usw.)?

Wird eine regelmäßige Bewertung der Kunden durchgeführt?

Stehen Früherkennungsinformationen zur Verfügung?

Wird die Verwendung der Informationen kontrolliert?

Wurde die Sammlung persönlicher Kundendaten auf das Datenschutzrecht hin durchleuchtet?

Thema 2: Prozesse

Wurde die Angemessenheit der Kundenbetreuung geprüft?

Wie lange dauert die Bearbeitung von Anfragen?

In welchem Maß werden Aufträge angenommen, die andere Anbieter ablehnen?

Wird die angegebene Lieferzeit eingehalten?

Wie schnell werden durchschnittlich Produkte ausgeliefert?

Werden Reklamationsquote und –gründe systematisch erfasst?

Wird die Angebotserstellung zwischen Innen- und Außendienst abgestimmt?

Wie hoch ist der Anteil von Anfragen ohne vorherigen Kontakt?

Wie intensiv wird das Webangebot genutzt?

Wurde die optimale Kundenkontaktform ermittelt?

Wie hoch ist der Anteil produktiver Arbeitszeit pro Außendienstmitarbeiter?

Werden mit Kunden gemeinsame Entwicklungsprojekte vereinbart?

Werden DB für die einzelnen Organisationsebenen im Vertrieb ermittelt?

Werden Deckungsbeiträge für die Kunden/Regionen ermittelt?

Gibt es eine statistische Erfassung der Fahrtkosten, Bewirtungsaufwendungen, Werbekostenzuschüsse, Boni, Rückvergütungen, Aufwendungen für Dritte?

Wird die Zielerreichung im Vertrieb systematisch überwacht?

Werden Abweichungen mit den betroffenen Mitarbeitern besprochen?

Werden die Beziehungen zu Vertriebspartnern analysiert und hinterfragt?

Werden die Anforderungen der Kunden an die Vertriebsprozesse erhoben?

Wird die Zufriedenheit der Kunden mit den Vertriebsprozessen ermittelt?

Wird der Vertrieb in das Forderungsmanagement einbezogen?

Wird der Forderungsumschlag ermittelt?

Werden kunden-. kundengruppen-, regionenbezogene Vertriebsstrategien entwickelt?

Werden After Sales-Aktivitäten angeboten und weiterentwickelt?

Haben die Mitarbeiter Zeitpotenziale für die Akquisition von Neukunden?

Wird eine Erfolgskontrolle für Werbemaßnahmen durchgeführt?

Ist die Erreichbarkeit der Vertriebsmitarbeiter für die Kunden gewährleistet?

Wird ermittelt, warum Aufträge verloren geben bzw. nicht erteilt werden?

Werden Cross-Sales-Möglichkeiten analysiert und gefördert?

Thema 3: Kunden

Werden kontinuierlich Analysen der Kundenstruktur durchgeführt?

Ist die Potenzialausschöpfung beim Kunden bekannt (Lieferanteil, Share of Wallet)?

Wird die Kundenbeziehung in Abhängigkeit von ihrer Profitabilität gesteuert?

Wird die Kundenzufriedenheit in angemessenen Abständen ermittelt?

Sind die zufriedenheitsbestimmenden Faktoren erhoben worden?

Wurden Frühindikatoren für die Kundenzufriedenheit definiert?

Werden Änderungen der Kauffrequenz bei den Kunden analysiert?

Ist die Stammkundeneigenschaft definiert? Wird der Stammkundenanteil ermittelt?

Wird die Empfehlungsbereitschaft der Kunden ermittelt und genutzt?

Wird die Einhaltung von Rabatt- und Bonusregelungen überwacht?

Wird die Abhängigkeit von Kunden ermittelt?

Wurden Kundenbindungsmaßnahmen entwickelt?

Wird die Referenzeignung von (neuen) Kunden analysiert?

Thema 4: Leistung

Wurden die Vertriebsziele auf Kompatibilität zu den Unternehmenszielen geprüft?

Sind negative Auswirkungen der Zielerreichung auf andere Ziele und Bereiche denkbar?

Wurden Sortimentsbeziehungen betrachtet?

Werden die Margen bei den Produkten und Dienstleistungen regelmäßig kontrolliert?

Werden die Vertriebsziele mit Produktion, Logistik usw. abgestimmt?

Wird die Einhaltung der Umsatzplanungen kontrolliert?

Wird die Nachhaltigkeit der Vertriebsziele geprüft?

Was begeistert Kunden?

Am Anfang der Beschäftigung mit Zufriedenheit steht meist die Unterscheidung verschiedener Ebenen des Leistungsangebots. Nach Kano lassen sich die folgenden drei Leistungsebenen unterscheiden:

Mindestleistungen – Das sind die Leistungen, die ein Kunde stillschweigend erwartet, für selbstverständlich erachtet. Er wird keine entsprechenden Anforderungen formulieren, weil er es nicht für nötig hält. Werden die Leistungen gut erbracht, passiert nichts. Geht etwas schief, entsteht unmittelbar Unzufriedenheit, der Kunde wird enttäuscht sein.

Beispiele in einem Hotel: freundlicher Empfang, funktionierende sanitäre Einrichtungen, Fernseher im Zimmer, nicht quietschende und nicht durchgelegene Betten, Fenster.

Normalleistungen – Hierzu gehören Leistungen, die gezielt gefordert werden (können), über die das Angebot im Kaufvertrag oder in der Werbung definiert wird. Sie werden vom Kunden kritisch betrachtet und können zu hoher Zufriedenheit wie auch zur Unzufriedenheit führen. Fehlt eine Normalleistung, liegt ein zu behebender Mangel vor. Werden alle Leistungen vollständig und fehlerfrei erbracht, kann dies Grundlage für Empfehlungen sein.

Beispiele in einem Hotel: umfangreiches Frühstücksbuffet, angemessene Zimmerausstattung (entsprechend der Kategorisierung und des Preisniveaus), Vorhandensein versprochener Ausstattungen und Dienstleistungen, Verfügbarkeit von Speisen und Getränken im Haus, Personal mit Fremdsprachenkenntnissen.

Begeisterungsleistungen – Diese werden vom Kunden nicht erwartet, sondern überraschend erbracht. Sie beziehen sich meist auf eine bestimmte Situation und lassen sich üblicherweise nicht vorab definieren. Allein ihre Existenz führt zu hoher Zufriedenheit und entsprechender Bereitschaft zum Wiederkauf und zu Empfehlungen.

Beispiele in einem Hotel: Bereitstellung spezieller Mahlzeiten, die nicht bestellt oder versprochen waren, spezielle Auskünfte durch das Hotelpersonal, technische Ausstattung, die nicht in Rechnung gestellt wird, Kaffeeautomat/Minibar u. Ä. zur freien Benutzung.

Leistungen, die anfangs noch begeistern, werden schnell zu Normalleistungen. So hat sich ein Internetzugang im Hotelzimmer schnell zum Standard entwickelt und begeistert nicht mehr. Ein Upgrade in eine höhere Zimmerkategorie wirkt auch nur einmal. Persönliche Dienstleistungen geben aber immer wieder Anlass zu Begeisterung, vor allem auch eine schnelle Beseitigung auch kleiner Mängel.

Die folgende Abbildung zeigt, wie die Erfüllung der Mindest-, Normal-, Begeisterungsanforderungen durch Mindest-, Normal- und Begeisterungsleistungen zur Zufriedenheit beiträgt. Begeisterungsanforderungen nicht zu erfüllen, schadet kaum. Werden sie erfüllt, dann steigt die Zufriedenheit stark. Mindestanforderungen nicht zu erfüllen, schadet stark. Sie zu erfüllen, führt aber nicht zu einer besonders hohen Zufriedenheit.

Kano-Modell
Kano-Modell

Die unterschiedlichen Kategorien haben Konsequenzen für die Ermittlung ihres Beitrags zur Zufriedenheit. Wie ist z. B. festzustellen, ob eine Leistung als Mindest- oder Normalleistung eingeschätzt wird? Lässt sich überhaupt erfragen, ob eine Leistung begeistert hat oder irgendwie doch erwartet war? Kann man wissen, was einen Kunden eventuell begeistert hat bzw. wäre er in der Lage, darüber zu berichten, wenn er nach besonderen Erlebnissen gefragt worden wäre?

Um das Kano-Modell sinnvoll einsetzen zu können, sind daher Vorarbeiten erforderlich, die die Interpretation von Anforderungen ermöglichen. Wie lässt sich also feststellen, ob eine Anforderung eine Mindest-, Normal- oder Begeisterungsanforderung ist?

Für jede denkbare Leistung (wie man auf die „richtigen“ Ideen kommt, sehen wir später noch) sind den Kunden zwei Fragen zu stellen: Zum einen muss die Einschätzung des Vorhandenseins, zum anderen die des Fehlens der Leistung abgefragt werden. Es handelt sich dabei um die funktionale (vorhanden) bzw. dysfunktionale Form (nicht vorhanden).

Beispiel

Angenommen, ein Unternehmen möchte die Erreichbarkeit des Ansprechpartners als Anforderung zuordnen. Die funktionale und dysfunktionale Form der Frage lauten:

Funktionale Form:

Wie schätzen Sie es ein, wenn Ihre Ansprechpartner immer erreichbar sind?

  1. Das würde mich sehr freuen
  2. Das setze ich voraus
  3. Das ist mir egal
  4. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen
  5. Das würde mich sehr stören

Dysfunktionale Form:

Wie schätzen Sie es ein, wenn Ihre Ansprechpartner nicht immer erreichbar sind?

  1. Das würde mich sehr freuen
  2. Das setze ich voraus
  3. Das ist mir egal
  4. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen
  5. Das würde mich sehr stören

Vergleicht man nun die Antworten der beiden Fragen miteinander, kann die Anforderung einer Kategorie zugeordnet werden. Würde das Fehlen der Eigenschaft den Kunden stören, ihr Vorhandensein ihn erfreuen, dann handelte es sich um eine Normalanforderung. In der Tabelle ist diese Kombination mit einem N gekennzeichnet. Insgesamt ergeben sich die folgenden Charakteristika:

U = Unbrauchbare Antwort – muss ignoriert werden.

B = Begeisterungsanforderung – Das Vorhandensein der Eigenschaft muss den Kunden     freuen, ohne dass ihn ihre Abwesenheit stören würde.

N = Normalanforderung – Das Vorhandensein der Eigenschaft freut den Kunden, ihre Abwesenheit stört ihn.

E = Entgegengesetzt – Der Kunde möchte die Eigenschaft nicht haben, er würde sich freuen, wenn sie nicht existiert bzw. ihre Existenz würde ihn stören.

I = Indifferent – Die Haltung gegenüber der Eigenschaft ist gleichgültig.

M = Mindestanforderung – Die Existenz der Eigenschaft löst keine Freude aus, ihre Abwesenheit würde aber als störend empfunden.

Kano-Modell Auswertungsschema Produktanforderungen
Kano-Modell Auswertungsschema Produktanforderungen

Jede Antwortkombination eines Befragten wird in der Tabelle eingetragen. Für jede Produktanforderung wird eine Tabelle erstellt. Die Auswertung erfolgt dann in einer Ergebnistabelle, in der die Charakteristika aller Produkteigenschaften ausgezählt werden. Aus dieser ist dann zu erkennen, welche Charakteristika am häufigsten von den Kunden genannt wurden.

Kano-Modell Beispielauswertung der Produktanforderungen
Kano-Modell Beispielauswertung der Produktanforderungen

In welchem Maße die einzelnen Eigenschaften zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit beitragen, zeigen die Zufriedenheitsstiftungskoeffizienten. Sie sind wie folgt definiert:

Ausmaß der Zufriedenheitsstiftung =

(Begeisterungs- + Normalanforderungen)/
(Begeisterungs- + Normal- + Mindestanforderungen + Indifferent)

Ausmaß der Unzufriedenheitsstiftung =

(Mindest- + Normalanforderungen)/
(Begeisterungs- + Normal- + Mindestanforderungen + Indifferent)

Für unser Beispiel ergeben sich für das Maß an Zufriedenheitsstiftung:

  • Erreichbarkeit Ansprechpartner: 77 % / 97 % = 0,79
  • Touchscreen-Bedienung: 85 % / 97 % = 0,88
  • lange Wartungsintervalle: 59 % / 95 % = 0,62
  • Akku-Betrieb möglich: 35 % / 94 % = 0,37

Und für das Maß an Unzufriedenheitsstiftung:

  • Erreichbarkeit Ansprechpartner: 44 % / 97 % = 0,45
  • Touchscreen-Bedienung: 73 % / 97 % = 0,75
  • lange Wartungsintervalle: 72 % / 95 % = 0,76
  • Akku-Betrieb möglich: 79 % / 94 % = 0,84
Kano-Modell Zufriedenheitsstiftungsdiagramm
Kano-Modell Zufriedenheitsstiftungsdiagramm

In diesem Beispiel mit nur vier Produkteigenschaften zeigt sich, dass der Akku-Betrieb ein hohes Potenzial zur Unzufriedenheitsstiftung hat, wenn er nicht möglich ist. Allerdings führt er nicht zu besonderer Zufriedenheit, wenn er möglich ist – Mindestleistung. Die Erreichbarkeit von Ansprechpartnern führt kaum zu Unzufriedenheit, wenn sie nicht vorhanden ist. Dafür trägt sie stark zur Zufriedenheit bei, wenn sie gegeben ist – Begeisterungsleistung. Die Bedienung über einen Touch Screen und lange Wartungsintervalle führen gleichermaßen zu hoher Zufriedenheit und Unzufriedenheit, wenn sie vorhanden bzw. nicht vorhanden sind – Normalleistung.