Vertriebskompetenz 4.0

Kaum ein Artikel zu einem Managementthema kommt heute ohne das Kürzel 4.0 aus. Eine Modeerscheinung? Klares Ja, denn irgendwann kommt 5.0. Und von 2.0 spricht heute niemand mehr. Was steckt dahinter? Oft ist von „Industrie 4.0“ die Rede und davon, dass Maschinen ihr Verbrauchsmaterial und Ersatzteile von alleine bestellen, mit anderen Maschinen kommunizieren. Technisch ist das schon lange kein Problem. In praktisch allen Haushalten dürfte man heute Geräte finden, die drahtlos mit irgendetwas Kontakt aufnehmen können. Nicht immer gewollt, denn Schlagzeilen machen vor allem Meldungen, wonach vernetzte Geräte ihre Nutzer auch schon mal beobachten oder abhören. Und zwar ungewollt.

Während aus Produktionssicht weit überwiegend Vorteile in der Digitalisierung bestehen (zuverlässigere und einfachere Verzahnung von Prozessen, Entlastung von einfachen, aber zeitraubenden Tätigkeiten), sieht der Vertrieb sie deutlich kritischer. So stehen schlichtweg Arbeitsplätze auf dem Spiel, wenn digitalisierte Prozesse den Kundenbesuch überflüssig machen. Aber man kann sich auch fragen: Muss man wirklich gut bezahlte Fachleute für Tätigkeiten einsetzen, die man mit einfachen technischen Hilfsmitteln auch durchführen kann?

Die einzelnen Vertriebsmitarbeiter mag diese Überlegung zunächst nicht befriedigen. Aber es gibt eine deutliche Antwort: Kompetenz 4.0, d. h. Beherrschen der Techniken und Prozesse, die für den Umgang mit der Digitalisierung erforderlich sind. Wenn Maschinen beispielsweise ihre Schmiermittel selbst bestellen, dann kann man eigentlich nur froh sein, sich darum nicht mehr selbst kümmern zu müssen. Viel interessanter ist es, die Kunden in dieser Richtung zu beraten, den Liefervertrag zu verhandeln und die Technik zu installieren.

Aber es geht noch um mehr. Kommunizierende Maschinen sind nur ein kleiner Ausschnitt der Digitalisierung. Im Allgemeinen wird von der Customer Journey gesprochen, wenn es um den Weg eines Kunden zu einem Anbieter geht. In der Offline-Welt war dieser Weg geradliniger, es gab wesentlich weniger Alternativen, wie man zum Anbieter kam. Heute gibt es neben den Offline-Medien (Print, Fernsehen, Radio) verschiedene digitale Kanäle. Kunden suchen entweder aktiv selbst nach Informationen (z. B. über Suchmaschinen, elektronische Kataloge, Marktplätze) oder nehmen passiv Werbung auf Webseiten wahr, lesen Newsletter oder werden über soziale Medien mehr oder weniger gezielt angesprochen.

Kunden (private wie geschäftliche) sind meist über unterschiedliche Kanäle informiert, wenn es zum ersten Kontakt mit dem Anbieter kommt. Dies wird heute gerne als Customer Journey bezeichnet.

  1. Problem eins: nur ein Teil dieser Kanäle ist wenigstens halbwegs kontrollierbar. Über Social Media werden positive wie negative Informationen getauscht, ein Anbieter ist nicht mehr der Initiator, sondern nur noch ein Teilnehmer.
  2. Problem zwei: Die Komplexität der Kommunikation wächst kontinuierlich. Regelmäßig kommen neue Medien hinzu, die meist besondere Anwendungen ermöglichen. Twitter z. B. wurde für Textaustausch entwickelt, Instagram für Bilder. SMS ist out, WhatsApp ist in.
  3. Problem drei: Es ist nahezu unmöglich geworden, eine exakte Verbindung zwischen Werbung und Kontakt herzustellen. Klassische Überlegungen, wie viel beispielsweise ein Kundenkontakt kostet, lassen sich kaum noch anstellen.

Ein Weg zum Kunden läuft genau umgekehrt, d. h. der Kunde sucht den Anbieter aktiv über Suchmaschinen. Der Kauf von Werbeeinblendungen bei bestimmten Suchbegriffen hilft genauso wie eine geschickte Webseitengestaltung. Theoretisch können also sie Kunden von alleine kommen. Der Vertrieb weiß meist am besten, wonach die Kunden suchen und was sie interessiert und sollte somit In die Webgestaltung einbezogen werden.

Ein zweiter Weg ist digitale Werbung, also Banner & Co. Sie wird aktiv vom Anbieter gesteuert, maßgebend ist, wo die angesprochene Zielgruppe erwartet wird. Sie kann zu unmittelbarer Response führen, wenn z. B. Interessenten direkt auf die Firmenwebseite (Landingpage) geleitet werden. Dann müssen Ansprechpartner verfügbar sein, telefonisch, per Mail oder im Chat. Auch hier muss der Vertrieb in die Planung eingebunden werden. Eine besondere Rolle spielt die Kommunikation über Apps. Sie lassen den Einbau spezieller Funktionen (Bestellungen, Informationsaustauch, Gerätesteuerung u. Ä.) zu und schließen vor allem den Wettbewerb aus. Einerseits übernehmen sie eine werbliche, andererseits auch Servicefunktionen.

Social Media als Weg der Kontaktanbahnung werden mal intensiv genutzt, mal ignoriert. Ihr Einfluss auf Kaufentscheidungen ist selten exakt nachweisbar, auf jeden Fall aber ihr Beitrag zur Meinungsbildung. Da niemand soziale Prozesse genau kontrollieren kann, müssen Anbieter permanent dabei sein, d. h. eingreifen, wenn der Ruf der Marke gefährdet ist, Fragen beantworten und vor allem Serviceleistungen für tatsächliche Kunden erbringen. In Industriemärkten ist dies ohne Mitarbeit des Vertriebs nicht zu bewerkstelligen.

Die klassische Offline-Werbung soll nicht vergessen werden, denn sie spielt aus gutem Grund fast überall noch eine Rolle, nicht zuletzt im Sinne einer vollständigen Zielgruppenabdeckung und der Möglichkeit, Inhalte vollständig im Griff zu haben. Ihre Wirkung war nie ernsthaft kontrollierbar, zuständig nach wie vor überwiegend die Marketingabteilung. Untersuchungen zur Customer Journey erkennen aber auch ihren Nutzen, Konsumenten auf Webangebote aufmerksam zu machen.

Customer Journey und digitale Angebote
Customer Journey und digitale Angebote

Auf Seite der Anbieter existieren zumindest in den meisten Fällen entsprechende digitale Angebote. Die Einbindung des Vertriebs kann dabei als Herausforderung angesehen werden, der nicht alle Unternehmen gerecht werden. Oft gilt der Vertrieb als vergleichsweise resistent gegen elektronische Kommunikation und Kundenbetreuung. Die Gründe sind sicher

  • zum einen in der Qualifikation zu suchen – es dauert einfach etwas länger, bis die „Digital Natives“ die Vertriebsabteilungen erobert haben,
  • zum anderen in den sich auflösenden Strukturen – es ist nicht mehr so einfach „seinen“ Kunden zu behalten und entsprechend Provisionseinnahmen zu sichern.

Klassische Strukturen (feste regionale Zuordnung zu Kunden, umsatzabhängige Provisionen, individuelle Zielvereinbarungen) stehen der produktiven Nutzung der vielfältigen Kommunikationswege oft entgegen.

Vor allem für Kunden, die aktiv nach einem bestimmten Angebot suchen, ist ein Online-Shop, zumindest bei Fertigwaren, ein Standardangebot. Nicht ganz unproblematisch ist die Koordination mit möglicherweise vorhandenen Offline-Vertriebswegen, insbesondere dem Einzel- und Großhandel. Dieser wird eine Konkurrenz sehen und möglicherweise intervenieren. Aufgabe der Vertriebsabteilung ist es, entweder eine strategische Entscheidung für oder wider einen Vertriebskanal zu fällen, oder für ein „friedliches Miteinander“ beider zu sorgen. Dabei kann es auch um gezielte Aufgabenteilungen gehen.

Die Kommunikation mit Kunden via E-Mail, Telefon, Messenger, Online-Foren, Social Media usw. ist zu einem Koordinationsproblem geworden. Die Auswahl an Kanälen ist gestiegen, die Kompetenz beim Umgang damit allerdings nicht. Dazu gehört beispielsweise die Auswahl des geeignetsten Wegs. Kunden können durchaus dazu neigen, per Mail Fragen, Rückfragen usw. zu stellen, die am Telefon innerhalb von Sekunden erfolgreich zu klären wären. Reklamationen werden nicht selten über soziale Medien vorgebracht, obwohl sie eigentlich unberechtigt sind oder im direkten Kontakt schnell erledigt werden können. In diesem Zusammenhang sollte so gut wie möglich kanalisiert werden (Welcher Weg für welche Art von Kommunikation?), außerdem sind Kapazitäten zu schaffen (Wer kümmert sich um soziale Medien? Wann hat der Außendienst Zeit für Mailbearbeitung?).

In einigen Fällen findet der Austausch komplett auf digitaler Basis statt, wenn nämlich Produkt oder Dienstleistung digital sind. Dies ist bei Software der Fall, bei der Fernwartung von Maschinen, E-Books, Musik und Filmen, teilweise bei Beratungs- und Analyseleistungen. Hier lässt sich von einer vollständigen Integration von Kommunikation- und Leistungswegen sprechen. Auch die Nutzung lässt sich oft überwachen. Entscheidungen darüber, welche Leistung wie angeboten wird, lassen sich schnell ändern, auch die Individualisierung wird deutlich vereinfacht. Vertrieb und Produktion rücken eng zusammen.

Digitale Serviceleistungen bieten herausragende Möglichkeiten, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Der Vorteil liegt in der engen Bindung an den Kunden, die alternativen Angeboten wenige Angriffsflächen lässt. Im Fall der Nachkauf-Dienstleistungen können sie auch dem Problem entgegenwirken, dass Kunden nach dem Abschluss allzu oft alleine gelassen werden. Beispiele für digitale Services sind etwa Angebote für (kostenfreie) Software-Updates, Fernwartung von Maschinen, Anwenderschulungen durch Webinare oder die Einrichtung von Kundenforen. Welche Leistungen sinnvoll sind, muss von Vertriebsseite entschieden werden. Manche Leistungen sind auch sinnvoll vom Vertrieb zu erbringen bzw. zu unterstützen (etwa Kundenforen oder Anwender-/Entwicklercommunities).

Die geschilderten digitalen Strukturen sind letztlich Vorläufer von 4.0. Wenn von Industrie 4.0 bzw. dem Internet der Dinge gesprochen wird, geht es noch einen Schritt weiter. Die bisherige Strukturierung in die Anbieter- und die Nachfragerseite wird aufgelöst. Nachfrager (im Wesentlichen Maschinen) übernehmen die Vertriebsaufgabe selbst, indem sie eigenständig Lieferprozesse auslösen.

Das macht aber den Vertrieb letztlich nicht überflüssig, vielmehr muss er die nötige Struktur dafür schaffen. Die Maschine kann nicht entscheiden, wo sie die Bestellung auslöst und welcher Preis zu zahlen ist. Dafür sind vertragliche Absprachen erforderlich, die weiter vom Vertrieb geführt werden müssen. Nur dass deren Bedeutung jetzt deutlich höher ist als vorher. In der Regel geht es um einen Alleinliefervertrag mit dauerhaft festen Konditionen. Dazu kommt die IT-Infrastruktur, d. h. die zuverlässige Anbindung an die IT des Anbieters. Diese Kompetenz muss in der Regel erst erworben werden, ansonsten ist die Teamarbeit mit IT-Spezialisten sinnvoll.

Sehen wir uns zusammenfassend an, in welche Richtungen sich die Kompetenzen des Vertriebs entwickeln müssen:

  • Beim Kundenkontakt ist nicht nur die Bedarfsanalyse wichtig, sondern auch die Analyse der Informations- und Kommunikationswege. So lässt sich der Informationsstand bei der Kaufentscheidung erkennen und daraus für eigene Maßnahmen lernen.
  • Es bedarf einer Strukturierung der Interaktion zwischen Nachfrager und Anbieter. So müssen Wege und Zuständigkeiten geschaffen werden für beispielsweise Leadgenerierung, Vorabinformationen, Reklamationen, Nachkaufbetreuung. Diese Wege müssen auf die Anforderungen abgestimmt werden. Vertriebler müssen damit umgehen können, z. B. zwischen Telefon, Mail, Forenpostings usw. wechseln. Die Vertriebsleitungen müssen klären, wer welche kommunikativen Rollen übernehmen kann.
  • Grundlegende IT-Kenntnisse sind erforderlich. Vertriebsmitarbeiter müssen verstehen, wie ihre IT-Systeme funktionieren, wie Daten ausgetauscht werden können. Medienbrüche müssen vermieden werden, etwa der Fax-Versand ausgedruckter Daten. Datenformate müssen standardisiert werden, so dass sie über die vorhandene Infrastruktur weitergeleitet und vor allem verstanden werden können.
  • Ein weiterer Kompetenzbereich hat vordergründig nichts mit Digitalisierung zu tun. Es nutzt nur recht wenig, die digitalen Techniken zu beherrschen, wenn nicht auf die Effizienz geachtet wird. Heutzutage ist es kein Problem, den Arbeitstag mit Mailen, Postings usw. zu verbringen. Das reicht aber meist nicht für einen erfolgreichen Verkauf. Deswegen müssen die Mitarbeiter ein angemessenes Zeitmanagement betreiben, d. h. das effiziente Maß für digitale Interaktion erkennen.

 

Wie fördert und misst man Zusammenarbeit im Vertrieb?

Interne Zusammenarbeit ist selten die Stärke des Vertriebs. Im Außendienst arbeiten oft Einzelkämpfer, die ihren natürlichen Partner eher im Kunden sehen als in den Kollegen. Die Beziehung zwischen Innen- und Außendienst ist oft geprägt von gegensätzlichen Charakteren, dem Gefühl, vom anderen eher gebremst oder genervt statt gefördert zu werden. Unterschiedliche Entlohnungsmodelle, Qualifikationen und Motivationslagen tun ihr Übriges.

Dabei ist bekannt, dass eine produktive Zusammenarbeit Zeit und Kosten spart und zu einer höheren Kundenzufriedenheit beiträgt. Was lässt sich tun, um dorthin zu kommen?

Ausgewogenes CRM-System

Ein erster Schritt ist die Nutzung einer Informationsplattform für alle Vertriebler. Da ist nichts anderes als ein CRM-System, das regelmäßig mit Daten versorgt wird. Die Bereitschaft, dieses zu pflegen, ist oft genug gering. Das hängt aber auch damit zusammen, dass eine Außendienstmitarbeiter nicht immer den großen Vorteil für sich persönlich erreicht, wenn im Wesentlichen er seine Daten eingibt. Der wahre Nutzen liegt dann oft bei anderen, vor allem der Vertriebsleitung oder dem Vertriebscontrolling. Die Bereitschaft, „seine“ Daten im CRM-System preiszugeben, ist umso höher, je mehr Vorteile sich auch aus der Verfügbarkeit von Daten anderer ergeben.

Wenn also bei der Besuchsvorbereitung Daten über Projektstatus, Kundendienstfälle, Liefertermine usw. genutzt werden können, steigt auch die Bereitschaft, selbst zur Vollständigkeit beizutragen. Es ist daher Führungsaufgabe, für eine Ausgewogenheit der Beiträge zum CRM-System zu sorgen und darauf zu achten, dass jeder Vertriebsbereich seinen Vorteil daraus ziehen kann.

Zeit für persönliche Kontakte

Der persönliche Austausch ist nicht durch Mails, Datentransfers usw. zu ersetzen. Eine Koordination von Aktivitäten und eine ausgewogene Meinungsbildung finden immer noch am besten im persönlichen Kontakt statt. Sonst wären Geschäftsreisen, Konferenzen oder Messen schon längst Relikte aus der analogen Welt, an die sich nur noch die Generation 50plus erinnern kann.

Die Bedeutung des persönlichen Kontakts wird zwar allgemein anerkannt, doch stößt die Umsetzung auf Schwierigkeiten. In der Aktivitätenplanung wird z. B. genau zwischen Außer-Haus- und internen Tätigkeiten unterschieden (entsprechend: Außen- und Innendienst). Dass Außendienstmitarbeiter oft Hunderte Kilometer vom Firmensitz entfernt wohnen, ist eher Vor- als Nachteil. So versucht man, schon aus wirtschaftlichen Gründen, die Außendienstmitarbeiter möglichst vollständig an ihrem Wohnort und seiner Umgebung auszulasten. Das schließt ein, dass jeder Kunde persönlich betreut wird, schlicht, weil man ja ohnehin in der Nähe ist.

Das führt meist zu zwei Problemen: Zum einen werden Kunden besucht, bei denen das eigentlich gar nicht wirtschaftlich gerechtfertigt ist. Mangels Kostentransparenz fällt dies aber selten auf. Zum anderen werden sämtliche Zeitreserven verbraucht, die sinnvoller in interne Kommunikation, Projektabstimmung oder kreative Inputs investiert werden könnten. Würde man beispielsweise die Kleinkundenbetreuung dem Innendienst übertragen, käme es zwangsläufig öfter zu einer Abstimmung zwischen Innen- und Außendienst (Wer übernimmt welchen Kunden? Welche Tipps gibt es für das Verkaufsgespräch?), außerdem könnte der Außendienst sich stärker um zentrale Themen kümmern.

Projekte mit dem Außendienst

Vertriebs-, vor allem auch Außendienstmitarbeiter, sollten öfter in zentrale Projekte einbezogen werden. Sie können z. B. für Innovationsprojekte wertvolle Beiträge leisten, weil sie die Kundenanforderungen am besten kennen. Aus organisatorischen Gründen wird auf diese Beiträge aber meist verzichtet. Dabei kann eine solche Mitarbeit, trotz einer gewissen logistischen Herausforderung, auch sinnvoll sein, um Produktkenntnisse zu vermitteln, Anregungen für das Angebot kundenindividueller Entwicklungen zu geben und für entwicklungstechnische Probleme zu sensibilisieren. Nicht in jeder Branche mag es Ansatzpunkte dafür geben, zudem ist das Thema Geheimhaltung nicht außer Acht zu lassen, aber in innovativen Branchen ist diese Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor zu sehen.

Teams mit Innen- und Außendienst

Gerade auch in weniger innovativen oder projektbezogenen Branchen sollte an die Teambildung mit Innen- und Außendienst gedacht werden. In vielen Unternehmen sind die Außendienstler Einzelkämpfer mit individuellen Zielen, die Innendienstler meist eigenständiges Team ohne konkrete Zielausrichtung und oft ohne direkte Verbindung zu den Vertriebsregionen oder Kundengruppen. Eine Teamarbeit findet dann beispielsweise innerhalb des Innendienstes statt, vor allem mit dem Schwerpunkt, die anfallenden Arbeiten kapazitätsgerecht zu verteilen.

Um die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsbereichen zu verbessern, sollte über Teams aus Innen- und Außendienstmitarbeitern nachgedacht werden. So können einzelne Innendienstmitarbeiter eine festen Gruppe von Außendienstmitarbeitern zugeordnet werden. Dabei kann eine 1:1-Zuordnung genauso sinnvoll sein wie z. B. 3 IDM : 5 ADM. Für diese Teams lassen sich sinnvolle Zielvereinbarungen treffen, es kommt sehr schnell zu einer effizienten Arbeitsaufteilung. Jedes Teammitglied hat ein Interesse an einer optimalen Unterstützung durch die anderen und wird entsprechend aktiv kommunizieren.

Dieses Vorgehen kann insbesondere durch eine teamorientierte Vergütung unterstützt werden. Dabei lassen sich neben der reinen Umsatz- oder Deckungsbeitragerzielung auch qualitative Faktoren einbeziehen. Qualitative Faktoren sind z. B. die Zuverlässigkeit der Lieferung, die bedarfsgerechte Gestaltung des Angebots, die Verfügbarkeit ergänzender Leistungen wie etwa Schulung, Recycling, Wartung oder Updates. Diesen Anforderungen kann ein Team meist deutlich besser entsprechen als nur ein einzelner Mitarbeiter.

Geeignete Messgrößen

Ob die Zusammenarbeit im Vertrieb funktioniert, lässt sich durchaus messen, wenn auch manchmal über Umwege. Bei typischen Zielgrößen wie dem erreichten Umsatz, insbesondere auf Mitarbeiterebene, ergibt sich kaum ein Hinweis darauf, ob eine Teamleistung dahintersteht. Vor allem lässt sich nicht erkennen, ob noch interne Potenziale zur Verfügung stehen, um das Ergebnis zu verbessern.

Im Folgenden werden, abhängig von der konkreten Zielsetzung, Beispiele für geeignete Kennzahlen vorgestellt:

  • Ziel 1: Zusammenarbeit bei der Kundenbearbeitung

Stehen Innen- und Außendienst als Ansprechpartner für Kunden zur Verfügung. teilen sie sich die Kundenbetreuung nach Effizienzkriterien auf?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Kunden, die von Innen- und Außendienst zusammen betreut werden

  • Ziel 2: Einbindung des Außendienstes in interne Projekte

Wird das Know-how des Außendienstes für Innovation genutzt? Lernt der Außendienst Problemsituationen der Entwicklung, des Managements kennen?

Kennzahl: Anzahl der Entwicklungs-/Innovationsprojekte, an denen Außendienstmitarbeiter beteiligt sind

  • Ziel 3: Qualitätssteigerung durch Abstimmung im Vertrieb

Stimmen sich die einzelnen Vertriebsbereiche ab, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden? Werden Verfügbarkeiten abgefragt? Werden Prozesse/Zeiten aufeinander abgestimmt? Denkt einer für den anderen mit?

Kennzahl: Anteil reklamierter Umsätze (mit Bezug auf Beratungs-, Abwicklungs-, Liefer-, Inbetriebnahme- u. ä. Probleme)

  • Ziel 4: Effizienzsteigerung im Außendienst

Wird der Innendienst in die Kundenbetreuung einbezogen, um unnötige Fahrzeiten und -kosten des Außendienstes zu vermeiden? Wird eine effiziente Zuordnung von Kunden zur persönlichen/telefonischen Betreuung vorgenommen?

Kennzahl: gefahrene Kilometer in Relation zum erzielten Deckungsbeitrag

  • Ziel 5: Optimierung des Verkaufstrichters

Gibt der Innendienst Impulse für den Außendienst, um Potenziale auszuschöpfen? Werden ausgelassene Potenziale erkannt und nachverfolgt?

Kennzahl: Anteil nicht ausgeschöpfter Opportunities bzw. Anteil nicht verfolgter Leads

  • Ziel 6: Ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung

Werden Kundenbeziehungen analysiert, um daraus Potenziale für zusätzliche Umsätze abzuleiten? Werden umfassende Bedarfsanalysen durchgeführt (nach „Aktenlage“ wie durch direkte Befragung)? Arbeiten Innen- und Außendienst sowie Vertriebscontrolling dabei zusammen?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Cross Selling

  • Ziel 7: Herstellung einer dauerhaften Kundenbindung

Gelingt es, vielfältige Gründe für eine Fortsetzung der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht zu schaffen? Lernen die Kunden die „Manpower“ kennen, die sich um ihn kümmert? Wissen die Kunden, dass sie im Zweifel mehrere Ansprechpartner haben, die sich auch vertreten können?

Kennzahl: Kundenbindung (im Sinne von Dauer und Umfang der Kundenbeziehung, Bestellfrequenz u. Ä.)

  • Ziel 8: Entwicklung potenzialorientierter Kundenstrategien

Bringen die Fachabteilungen ihr Kundenwissen ein, um eine individuelle Kundenbearbeitungsstrategie zu entwickeln? Werden Daten der Buchhaltung und der Marktforschung, werden Erfahrungen von Marketing und Außendienst, werden Ideen von Kundendienst und Entwicklung einbezogen?

Kennzahl: Anteil der gemeinschaftlich entwickelten Kundenbearbeitungsstrategien

 

Außendienstler als Unternehmer!?

Jeder Umsatz fließt durch den Vertrieb. Der Vertrieb macht damit den gleichen Umsatz wie der Unternehmer mit seinem Unternehmen. Wenn ein Außendienst im Einsatz ist, vertritt dieser praktisch den Unternehmer vor den Kunden. Aber verhält er sich auch so?

Vertriebsmitarbeiter haben oft ganz andere Ziele als Unternehmer. Meist werden sie dazu angehalten, Rechenschaft über ihre Aktivitäten abzulegen (im Sinne von Besuchsquoten, gefahrenen Kilometern, eingeholten Aufträgen usw.) und verhalten sich so, dass sie bei den vorgegebenen Kriterien eine gute Figur machen. Wie sie sich verhalten, ist aber manchmal eher vom Zufall abhängig als von wirtschaftlicher Logik. Möchte die Vertriebsleitung möglichst viel Kontrolle ausüben, spielt wahrscheinlich das Aktivitätenpensum die größte Rolle. Ist das Thema Einsparung das Gebot der Stunde, wird wahrscheinlich an allem gespart, was nicht vertraglich gebunden ist.

Beide Ausrichtungen können kurzfristig einen Sinn haben, aber langfristig sind sie keine Basis für den Erfolg. Der Unternehmer entscheidet schnell, welches Handeln gerade richtig ist, der Außendienstler kann das nicht. Natürlich ist das manchmal auch sinnvoll so, weil auch der beste Unternehmer nicht immer richtig entscheidet. Aber oft eben doch, denn sonst wäre der Unternehmer nicht mehr Unternehmer, sondern bestenfalls noch Angestellter.

Es spricht einiges dafür, die Vertriebsmitarbeiter so handeln zu lassen, wie es ein Unternehmer auch täte. Dazu benötigen sie aber den richtigen Rahmen. Quotenvorgaben sind es sicher nicht, einseitige Zielsetzungen auch nicht. Vielmehr müssten die Mitarbeiter eine unternehmerische Verantwortung übernehmen, d. h. für Umsätze und Kosten gleichzeitig verantwortlich sein und auch gezwungen werden, eigene strategische Überlegungen anzustellen.

Dieser so skizzierte Rahmen entspricht dem Konzept des Profit Centers. Es handelt sich um eine Stellung als Unternehmer im Unternehmen, wobei das Profit Center nicht aus nur einer Person bestehen muss, sondern auch für Teams geeignet ist. Das Profit Center kann selbst Umsätze erzielen, hat die Verantwortung für Kosten und benötigt nur noch eine Erfolgsrechnung, die genau das abbildet.

Profit Center sind schon seit langem ein Thema in der Außendienststeuerung, werden aber nicht oft so stringent umgesetzt, wie es möglich wäre. Selten traut sich die Vertriebsleitung, eine umfangreiche Kostenverantwortung zu übertragen und möchte auch bei den Umsätzen keine gar so freie Hand lassen. Dabei heißt Profit Center aber genau dies: in Eigenverantwortung Umsätze erzielen und Kosten so einsetzen, dass sich ein möglichst optimaler Ertrag ergibt.

Was der Außendienst dafür zunächst benötigt, ist eine Steuerungsgröße für genau seinen eigenen Erfolg. Dies ist üblicherweise ein Deckungsbeitrag nach dem Muster:

Umsatz des Mitarbeiters/der Region
–  Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
=  Deckungsbeitrag I
–  Kosten für den Mitarbeiter und alle von ihm verantworteten Vertriebskosten
=  Deckungsbeitrag II (Profit Center-DB)

Alle Kosten, die nicht vom Mitarbeiter oder dem Team verantwortet werden, werden diesen nicht zugerechnet. Also keine zentralen Vertriebskosten wie Gehalt der Vertriebsleitung oder CRM-System, auch keine Verwaltungskosten wie Personalabteilung oder Controlling. Der Profit Center-DB ist dann die Größe, anhand derer die Leistung des Mitarbeiters beurteilt wird.

Das oben gezeigte Schema könnte zwar schon ausreichen, aber es ist nicht hilfreich für die Steuerung. So sollten z. B. noch die gewährten Rabatte ausgewiesen werden, denn sie wirken sich immer auf die Deckungsbeiträge aus und sind immer ein Aktionsparameter. Weiterhin sollte bei den Kosten für Vertriebsmaßnahmen mehr Transparenz entstehen: Wofür fallen diese Kosten an? Schließlich sollte immer auch nachvollzogen werden können, ob bestimmte Ausgaben für kundenbezogene Maßnahmen auch zu Umsätzen führen.

Notwendig ist also eine Erweiterung:

Brutto-Umsatz
– Erlösschmälerungen
= Netto-Umsatz
– Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
= Deckungsbeitrag I
– Personalkosten der/des Mitarbeiter/s (Fixum, Fahrzeug, Büro)
= Deckungsbeitrag II
– vom/von den Mitarbeiter/n verantwortete Vertriebskosten (Kundenevents, nicht berechnete Beratungsleistungen, regionale Werbemaßnahmen, Werbekostenzuschüsse usw.)
= Deckungsbeitrag III
– Provision (auf den Deckungsbeitrag III)
= Deckungsbeitrag IV

Ein entscheidender Punkt hierbei ist der Bezug der variablen Entlohnung auf den DB III. Der oder die Mitarbeiter werden prozentual am erwirtschafteten Deckungsbeitrag III beteiligt. Alles andere wäre sinnlos und auch zu kompliziert. Die Frage, ob und wie variabel zu entlohnen ist, stellt sich nicht mehr. Es kann nur eine Beteiligung am Gesamtergebnis des Profit Centers geben. Ohne diese würde das System nicht mehr funktionieren – aber ein Unternehmer, der den Gewinn nicht für sich verwenden darf, wird auch nicht lange Unternehmer sein.

Solche Profit Center-Konzepte werden nicht immer funktionieren. Nicht nur, dass die Leitungsebene dazu bereit sein muss, auch die Mitarbeiter müssen mit der gewachsenen Verantwortung leben und arbeiten können. Manche brauchen konkrete Anweisungen und geben Entscheidungen gerne an die nächsthöhere Ebene ab. Dabei müssen sie keineswegs schlechtere Vertriebsmitarbeiter sein. Man muss daher auch die menschlichen Voraussetzungen bedenken. Wenn diese gegeben sind, steht mit dem Profit Center ein die Entscheidungsprozesse vereinfachendes und motivierendes Führungsinstrument zur Verfügung.

Profit Center lassen sich auch mit längerfristigen Entlohnungskonzepten vereinbaren. So wird häufig (berechtigt) kritisiert, dass eine variable Entlohnung auf Basis der Ergebnisse eines Jahres oder sogar Quartals zu einer gezielten Manipulation der Ergebnisse einlädt und den langfristigen Aufbau von Kundenbeziehungen eher hindert. Zudem besteht eine hohe Abhängigkeit von Zufällen – Ausfall eines Wettbewerbers, Einführung eines neuen Produkts, Übernahme eines Kunden usw.

Auch damit kann das Profi Center-Konzept umgehen, indem es nämlich die Provision auf die letzten beiden oder drei Jahre bezieht. Dann würde jeweils ein halber bzw. drittel Provisionssatz ausgezahlt. Wird beispielsweise ein Großauftrag vorgezogen oder verschoben, wirkt sich dies deutlich weniger stark aus.

Mehr Zeit zum Verkaufen!

Empirische Untersuchungen belegen, dass Verkäufer oft nur um 20 % ihrer Arbeitszeit aktiv mit Kundenkontakten verbringen (z. B. die Sales Effectiveness Studie von Proudfoot). Vertriebsabteilungen, die glauben, bei ihnen sähe das anders aus, sollten umgehend nach ihrem Geheimnis befragt werden. Die Erkenntnis ist auf den ersten Blick betrüblich, auf den zweiten aber verständlich, wenn man bedenkt, was von Vertriebsleuten noch erwartet wird. Dazu kommen nämlich

  • Reisezeiten
  • Verwaltungstätigkeiten (Abrechnungen erstellen, CRM-System pflegen, Berichte schreiben…)
  • Probleme lösen (Kundenprobleme, Lieferfehler, Abrechungsfehler…)
  • interne Kommunikation (Absprachen mit Vertriebsleitung, Zielvereinbarung, -diskussion, Informationseinholung…)
  • Ausfallzeiten (nicht anwesende Gesprächspartner…)
  • Schulungen/Konferenzen (Seminare, Vertriebsevents, Jahrestagungen…)

Letztlich sind aber einzig die Zeiten relevant, in denen Kunden betreut werden und in denen Abschlüsse möglich sind. Eine renditefördernde Aufgabe besteht also darin, die verkaufsaktive Zeit gegenüber den anderen zu steigern.

Reisezeiten

Ein erster Schritt dahin ist ein Verständnis für die entstehenden Reisezeiten und -kosten. So wird das Engagement im Außendienst oft mit der Fahrleistung dokumentiert. Hohe Kilometerzahlen sind mitunter Statussymbole, wer nur 20.000 km fährt, muss sich oft genug dafür rechtfertigen. Dabei wird vergessen, wie teuer die Fahrzeiten eigentlich sind. Angenommen, der Kilometer verursacht Fahrzeugkosten von 0,40 EUR. Da Fahrzeiten Arbeitszeiten sind, müssen auch die Personalkosten eingerechnet werden. Nehmen wir der Einfachheit halber an, die Stunde koste 60 EUR brutto und der Mitarbeiter erreiche eine durchschnittliche Reisegeschwindigkeit von 60 km/h, dann liegen die Gesamtkosten pro km bei 1,40 EUR. Eine Jahresfahrleistung von z. B. 40.000 km kostet dann 56.000 EUR. Dafür lässt sich mindestens ein Arbeitsplatz im Innendienst finanzieren.

Was Reisezeiten angeht, ist zu hinterfragen, ob alle Kunden, die besucht werden, auch besucht werden müssen. Beispielsweise kann die Betreuung von C- und/oder D-Kunden telefonisch durch den Innendienst erfolgen. Kleine und Gelegenheitskunden empfinden es selten als Herabsetzung, wenn sie nicht mehr persönlich besucht werden. Eher im Gegenteil wird die Arbeitszeitersparnis für den Einkauf positiv gesehen. Im Innendienst kann zudem effizienter gearbeitet werden, weil keine Reisezeiten anfallen und nicht erreichbare Kunden max. eine Minute Zeitverlust bedeuten.

Verwaltungstätigkeiten

Ein Teil des bürokratischen Aufwands wird nicht reduzierbar sein, denn Verkaufsberichte sind wichtige Informationsquellen auch für die Kollegen. Gelegentlich wird versucht, das Erstellen von Besuchsberichten zu automatisieren, indem vorformulierte Bausteine zusammengesetzt werden, inhaltlich ist dies jedoch meist kontraproduktiv. Besuchsberichte, die nur belanglose Standards beinhalten, rauben sowohl den Erstellern als auch den Lesern Zeit. Je individueller und manueller sie gestaltet sind, desto besser ist es. Im Idealfall wird ihre Erstellung zur verkaufsaktiven Zeit gezählt.

Für alle anderen Aufgaben gibt es zwei Grundsätze: automatisieren oder delegieren. Manche Aktivitäten können stärker automatisiert werden, etwa das Führen von Listen, Schreiben von Angeboten u. Ä. Hierfür kann Software eingesetzt oder können Tools für vorhandene Programme programmiert werden. Andere Aufgaben können an den Innendienst oder ein Sekretariat delegiert werden, etwa für Kundenkorrespondenz oder Abrechnungen. Personalkapazitäten im Innendienst zu schaffen ist meist deutlich wirtschaftlicher, als damit den Außendienst zu belasten.

CRM-Systeme bieten permanente Optimierungspotenziale. Hier sollte regelmäßig geprüft werden, welche Daten erhoben, aber nicht genutzt werden. Umgekehrt lassen sich manche Abläufe rationalisieren, wenn relevante Daten statt mündlich oder per Mail automatisch über das CRM-System distribuiert werden. Grundsätzlich sollte ein Zustand des Systems nie als endgültig angesehen werden sondern nur als Zwischenstand.

Problemlösung

Dass öfter mal etwas schief geht ist weder außergewöhnlich noch besonders schlimm. Viele Kunden vergessen ein aufgetretenes Problem sehr schnell, wenn sie erkennen, dass sich der Lieferant darum kümmert. Problemlösungen sind auch wunderbare Möglichkeiten, durch schnelles und wirksames Eingreifen, Begeisterung zu erzeugen. Nur Probleme, die nicht in Angriff genommen werden, sorgen mit Sicherheit für Unzufriedenheit.

Insofern sind Problemlösungszeiten nicht negativ zu sehen. Sie sollten als Chance erkannt werden, den Kunden (wieder) zufriedenzustellen und vielleicht sogar eine besondere Kundenbindung zu erzeugen. Sich hier zu engagieren, kann wirksamer sein, als Akquise zu betreiben.

Interne Kommunikation

Wann, wie oft und worüber kommuniziert wird, ist eine äußerst subjektive Angelegenheit. Die Vertriebsleitung kann Ausmaß und Struktur meist gut beeinflussen, indem sie sich selbst „optimal“ verhält und Regeln schafft, auch das Kontrollbedürfnis spielt hier eine Rolle. Und indem sie Mitarbeiter einstellt, die entweder umfangreiche Arbeitsanweisungen benötigen oder sehr selbstständig arbeiten. So hat man einmal viel Zeitverlust durch Kommunikation garantiert oder eben auch nicht.

Kurzfristig lässt sich an diesen Rahmenbedingungen oft nichts ändern, Menschen sind un einmal so wie sie sind. Aber im Detail können einige Regeln helfen, Abstimmungen auf das nötige Maß zu beschränken bzw. den Zeitbedarf für Kommunikation zu reduzieren.

Besprechungen, sofern es nicht um das Jahrestreffen oder Zielvereinbarungen geht, grundsätzlich im Stehen führen und mit einem gewissen Zeitdruck versehen, z. B. kurz vor Feierabend.

Regelmäßige jours fixes einführen, zu denen alle relevanten Mitarbeiter zusammenkommen und alle anderen gleichzeitig informieren. Der Informationsaustausch ist hier am effizientesten, vieles muss nur einmal verkündet werden.

Feste Termine verbindlich einplanen für Zielgespräche, Weiterbildungen, Konferenzen usw. So können sich alle Beteiligten darauf einstellen, es gibt keinen Leerlauf durch Verschiebungen.

Mails nur zu bestimmten Zeiten verschicken, möglichst niemanden auf Kopie setzen (so war es übrigens früher zu Briefpost-Zeiten!). Jede Mail unterbricht den Arbeitsprozess, über den Leseprozess hinaus dauert es ein Vielfaches länger, bis der Empfänger wieder seine Arbeit aufgenommen hat. Beispielsweise kann eine kurze Mail mit einem Verteiler von fünf Personen, die in einer Minute gelesen ist, im Unternehmen zu rund 20 Minuten Arbeitsausfall führen.

Manche Abstimmungsprozesse können dadurch verkürzt werden oder gar entfallen, dass die Mitarbeiter mehr selbst entscheiden dürfen. Dann entfällt die Rückfrage beim Chef oder der Versand von Papieren. Beispielsweise können Budgets für Einkäufe vergeben, Spielräume für die Rabattgewährung definiert oder Freiheiten für Reisespesen gewährt werden.

Ausfallzeiten

Ausfallzeiten sind uneingeschränkt überflüssig. Also sollten sie vermieden werden, so gut es geht. Ein Instrument sind Terminvereinbarungen, die vor allem bei kleinen Kunden aufgrund des Aufwands unbeliebt sind. Ggf. muss ein wenig Druck ausgeübt werden oder der Innendienst übernimmt die Koordination.

Wie kann der Vertrieb lernen?

Der Gedanke, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter lebenslang lernen sollen, ist keineswegs neu. Nur wer dazulernt, Erfahrungen macht und diese in neue, veränderte Handlungsweisen umsetzt, kann dauerhaft erfolgreich bleiben. Das gilt für den Vertrieb genauso wie für alle anderen Abteilungen auch. Nur ist die Situation hier eine andere, zumal ein wesentlicher Teil der Mitarbeiter selten bis nie im Unternehmen ist und auch weniger intensiv mit Kollegen zusammenarbeitet – aus Sicht der Kollegen häufig sogar gar nicht.

Der Vertrieb bietet aber hervorragende Möglichkeiten, systematische Lernprozesse zu initiieren. Von alleine läuft dies allerdings nicht immer, so dass Vertriebscontrolling oder Vertriebsleitung ein Auge darauf haben sollten. Sehen wir uns einige interessante Vorgehensweisen an:

Experimente

Die beste Möglichkeit, eigenes Handeln zu bewerten, Ideen auszuprobieren ist die Durchführung von Experimenten. In der Marktforschung sind das gängige Verfahren um beispielsweise zu testen, welche Werbemaßnahme am besten geeignet ist, ob Käufer auf Preisänderungen reagieren usw.

Wichtiges Vehikel ist dabei die Unterscheidung von Experiment- und Kontrollgruppe. Das heißt nichts anderes als: Bei einem Teil der Kunden wird eine Maßnahme durchgeführt, bei einem anderen nicht. Beide Gruppen sollten möglichst vergleichbar sein, um Verzerrungen zu vermeiden. Aus dem Unterschied der Reaktionen lässt sich dann erkennen, ob die Maßnahme sinnvoll ist oder nicht.

Im Vertrieb lässt sich das Prinzip leicht umsetzen. Die Außendienstmitarbeiter oder Vertriebsleiter definieren einen Kundenkreis, bei dem z. B. ein neues Rabattsystem eingeführt, eine neue Verhandlungstechnik ausprobiert oder ein Preis erhöht wird (Experimentgruppe). Bei einem vergleichbaren Kundenkreis, der keinen Kontakt zu dem anderen hat, passiert nichts (Kontrollgruppe). Für einen bestimmten Zeitraum werden die Umsätze beider Gruppen miteinander verglichen. Ist man in der Experimentgruppe erfolgreicher, wird die Maßnahme überall umgesetzt. Hat man weniger Erfolg, kann man sich wenigstens darüber freuen, es sich nicht gleich mit allen Kunden verscherzt zu haben.

Internes Benchmarking

Insbesondere Vertriebscontrolling und Vertriebsleitung haben den Überblick über eine Reihe von Vertriebsregionen. Idealerweise sind sie bezüglich Größe und Potenzialen vergleichbar. Über eine Reihe von Kennzahlen, die speziell für die einzelnen Regionen erfasst werden, lässt sich dann ein umfassender Leistungsvergleich durchführen. Aus diesem ergibt sich immer, dass eine Region die beste und eine die schlechteste ist. Sinnvollerweise wird aber eine Gruppe von guten mit einer Gruppe von schlechten Regionen verglichen, um zufällige Einflüsse auszuschließen.

Dieser Vergleich ermöglicht es zu erkennen, ob Besonderheiten in den Regionen, das Engagement der Mitarbeiter, personalpolitische Entscheidungen usw. sich positiv oder negativ auf die Ergebnisse auswirken. Auf dieser Grundlage lässt sich schnell eingreifen, wenn sich bestimmte Entscheidungen als falsch herausstellen. Der Lernprozess ergibt sich aus dem direkten Vergleich mit den anderen Regionen.

Damit dies funktioniert, müssen allerdings einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  1. Das Benchmarking funktioniert nur in einem regional gegliederten Vertrieb. Diese Regionen müssen eindeutig abgegrenzt sein – am besten sowohl den Außen- als auch den Innendienst betreffend. Zudem sollten die Regionen untereinander vergleichbar sein, d. h. eine vergleichbare Struktur großer und kleiner Kunden aufweisen oder vergleichbare Umsatzpotenziale haben.
  2. Für die Regionen müssen verschiedene Kennzahlen ermittelt werden, die einerseits die Leistung erfassen, andererseits die Faktoren, über deren Auswirkung etwas gelernt werden soll. Dies können vertriebliche Maßnahmen oder der Personaleinsatz sein.
  3. Die Daten müssen zentral erhoben und ausgewertet werden, d. h. nach einheitlichen Standards. Um tatsächlich Lerneffekte zu erzielen, müssen die Messgrößen mitunter flexibel angepasst werden, zudem ist eine kontinuierliche Überwachung erforderlich. Mitunter spiegeln sich Entscheidungen schon recht schnell in Leistungsgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Wachstumsrate, so dass kurzfristig über den weiteren Einsatz entschieden werden kann.
  4. Zusätzliche Transparenz schafft immer auch ein gewisses Misstrauen. Jedem Vertriebsmitarbeiter ist klar, dass eine neue Kennzahl, ein zusätzlicher Vergleich, nicht nur Gutes zutage fördern muss. Deswegen muss Vertrauen in Sinn und Zweck des Benchmarking aufgebaut werden, es darf nicht zu einer Bedrohung werden.
Internes Coaching

In vielen Verwaltungsabteilungen, aber auch in der Fertigung in Werkstätten und an Fließbändern, gibt es einen regelmäßigen Austausch über betriebliche Erfahrungen, manchmal nur anekdotenhaft, aber auch in Form weitergegebener Tipps und Tricks. Belegschaften coachen sich unbewusst selbst, in der Raucherecke, am Kaffeeautomaten, in der Kantine oder einfach auf dem Gang.

Im Vertrieb, vor allem im Außendienst, geht das nicht so leicht, um nicht zu sagen: schwer. Das wesentliche Problem ist der Umstand, dass die Mitarbeiter üblicherweise unterwegs sind, ihre Kollegen nur selten sehen und meist nur zweckgerichtet kommunizieren. Die nötige Zeit für Klatsch und Tratsch, den Austausch über persönliche Erfahrungen, fehlt meist. Gute Ideen einzelner Kollegen sprechen sich nicht so schnell herum. Vielfach wollen sie es auch nicht, schließlich geht es auch um Provisionen und Status. Nur schlechte Ideen sprechen sich noch weniger herum.

Das Einzelkämpfertum ist oft eine Grundlage der Verkaufstätigkeit. Während in fast allen anderen Bereichen der Unternehmen schon seit Jahrzehnten an Teamarbeit, am Austausch untereinander gearbeitet wird, passiert im Vertrieb so gut wie nichts. Individuelle Ziele und vor allem variable Entlohnung stellen sich als wesentliche Bremsen heraus. Deswegen ist es Führungsaufgabe, für eine Weitergabe von Ideen und Fähigkeiten zu sorgen, die Bremsen zu lösen.

Eine Reihe von Maßnahmen kommen infrage:

  • Etablierung regelmäßiger jours fixes mit Außen- und Innendienst
  • Bildung von virtuellen Teams aus Außendienstmitarbeitern mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund für gemeinsame Projekte.
  • Einsatz von Mitarbeitern mit besonderen Fähigkeiten als Coach für die Kollegen in anderen Regionen. Solche Coachingeinsätze sollten von mehreren Mitarbeitern mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt werden, so dass sie dies als Anerkennung und Motivation ansehen.
  • Vorträge einzelner Mitarbeiter über gute Ideen/Erfahrungen auf der Vertriebstagung
  • Besuchsbegleitung durch die Vertriebsleitung mit sofortigem Feedback, das aber keine offizielle Leistungsbewertung darstellt.

 

Zielvereinbarungen mit Balanced Scorecards

Haben Zielvereinbarungen noch einen Sinn bzw. hatten sie ihn jemals? Die Frage kann man sich durchaus stellen, wenn man feststellt, dass immer mehr Unternehmen sich von (zumindest individuellen) Zielvereinbarungen für das Management verabschieden, weil sie auf jeden Fall Arbeit verursachen, aber nicht unbedingt einen positiven Einfluss auf die Leistung haben. In der letzten Zeit machten Unternehmen wie Bosch, Deutsche Bahn oder SAP von sich reden, als sie drastische Änderungen an ihren Zielvereinbarungs- und oder Bonussystemen verkündeten (siehe z. B. den Artikel von Sven Astheimer am 16.01.2017 in der FAZ). Die wohl nur noch als absurd hoch zu bezeichnenden Boni bei VW, die zuletzt Schlagzeilen machten, tun ihr Übriges, um Bonuszahlungen als fairen Leistungsanreiz zu entwerten.

In vielen Fällen werden Bonuszahlungen und Zielvereinbarungen thematisch in einen Topf geworfen. Wenn ein Ziel erreicht wird, soll es auch Geld dafür geben. Das ist jedoch keineswegs ein Naturgesetz. Man kann Zielerreichung finanziell honorieren, muss es aber nicht.

Ein zweiter Problembereich ist die Vereinbarung individueller Ziele. Während das Management immer gerne vom Nutzen der Teamarbeit spricht, vereinbart es aber für sich meist individuelle Ziele. Dies wird ebenfalls zunehmend kritisiert, weil solche Ziele eben auch dazu führen, dass der eigene Erfolg über den des Gesamtunternehmens oder der Kollegen gestellt wird. Schon nach wenigen Jahrzehnten wurde von den Unternehmensleitungen erkannt, dass das nicht die richtige Richtung ist. Nun soll gemein-nützliches Handeln stärker gefördert werden.

Im Vertrieb ist diese Diskussion von besonderer Bedeutung, weil Zielvereinbarungen und variable Entlohnung schon immer eine starke Rolle spielten. Wie soll man sich verhalten, wenn der Wind nun aus einer anderen Richtung weht, und das auch noch zu Recht? Wenn im Vertrieb doch überwiegend Einzelkämpfer arbeiten, die gerne im Konkurrenzkampf mit anderen stehen?

Vertriebsleitungen leben ständig in der Angst, das Engagement ihrer Leute könne nachlassen und sich mit voller Wucht auf das Unternehmensergebnis auswirken. Deswegen werden sie gerne mit mehr oder weniger ambitionierten Zielen und darauf abgestimmten Zahlungen bei Laune bzw. unter Spannung gehalten. An Teamarbeit ist dabei wenig zu denken, ebenso wenig an alles, was langfristig aufgebaut werden muss.

Die Frage ist nun, wie sich eine Koordination im Vertrieb so ermöglichen lässt, dass keine Motivationsverluste zu befürchten sind und das Zielsystem auch funktioniert, ohne dass Geld fließt. Eine gute Chance bietet dafür die Balanced Scorecard, und zwar bezogen auf einen Mitarbeiter bzw. ein Team. Sie ermöglicht es,

  • die Zieldefinition auf eine breite Basis zu stellen, also nicht nur die Klassiker Umsatz und/oder Deckungsbeitrag,
  • die Ziele Einzelner mit denen der Kollegen und dem Vertrieb insgesamt abzustimmen und
  • gleichzeitig Möglichkeiten abzustimmen, wie diese Ziele erreicht werden können.

Eine Balanced Scorecard als Element der Zielvereinbarung ist vor allem auch als ein Commitment zu verstehen zwischen Vertriebsleitung und Außendienstmitarbeiter, aber genauso gut auch zwischen Vertriebsleitung und Geschäftsführung. Es geht um die Einigung darauf, welchen Beitrag ein Mitarbeiter für die Erfüllung übergeordneter Ziele leisten soll, und vor allem – wie.

Wie bei jeder Balanced Scorecard üblich, werden vier Ebenen unterschieden, auf denen Ziele und Maßnahmen definiert werden. Im Gegensatz zu einer Unternehmens- oder Vertriebs-Scorecard handelt es sich aber nicht unbedingt um operative Kennzahlen, sondern teilweise um Maßnahmen. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass es um eine einzelne Person geht und manche Aktivitäten nur einmal im Jahr stattfinden, etwa Schulungen.

Ergebnisse

Die erste Ebene lässt sich als Ergebnisebene (oder -perspektive) bezeichnen. Sie enthält immer Ziele, keine Maßnahmen. Es handelt sich um Ziele, die sonst auch in Zielvereinbarungen enthalten sein können.

Erfolg bei Kunden

Die Scorecard geht aber ein paar Schritte weiter. So wird zusammen erarbeitet, was dies für den Erfolg bei Kunden bedeutet. Welche Kunden sollen angesprochen werden? Soll der Schwerpunkt auf Stamm- oder Laufkunden gelegt werden? Welcher Neukundenanteil wird als notwendig angesehen? Hierbei kann die aktuelle Situation im Vertriebsgebiet berücksichtigt, auch die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters. Ebenso können Schwerpunkte über alle Mitarbeiter festgelegt werden.

Vertriebsprozesse

Die dritte Perspektive betrifft die zu ergreifenden Vertriebsmaßnahmen. Sie kann als Vertriebsprozessperspektive bezeichnet werden. Hier werden Erfolgsfaktoren und neue Ideen fixiert, mit denen der Erfolg bei den Kunden sichergestellt werden sollen. Worauf soll/will der Mitarbeiter besonders achten, welche Ideen sollen neu ausprobiert werden, welche Werbeaktionen sollen durchgeführt werden?

Diese Prozesse werden abgestimmt auf die Marktsituation, Kenntnisse der Mitarbeiter, Möglichkeiten der Differenzierung, Einsatz bestimmter Verkaufstechniken usw. Ebenso kann die Zusammenarbeit mit anderen geregelt werden, beispielsweise Kundenbesuche mit Innendienstmitarbeitern, die Mitarbeit in Innovationsprojekten oder das Mentoring für neue Mitarbeiter. Auch die Bildung eines reinen Außendienstteams kann hier verankert werden.

Im Rahmen einer Vereinbarung im Gegensatz zur Vorgabe sollen hier Mitarbeiter und Vorgesetzter gleichermaßen Einfluss nehmen. Je mehr Input die Mitarbeiter gerade auf dieser Ebene liefern, desto höher die Motivation und die Bereitschaft, die Ideen erfolgreich umzusetzen – das variable Entgelt wird dadurch deutlich unwichtiger. Für die Führungskräfte ergibt sich die Hauptaufgabe, zu koordinieren.

Lernen und Entwicklung bzw. Infrastruktur

Schließlich stellt sich die Frage, ob die vereinbarten Prozesse und Maßnahmen überhaupt umgesetzt werden können. Sind die nötigen Kenntnisse vorhanden, haben Mitarbeiter Zugriff auf die nötigen Informationen? Diese Fragen werden in der vierten Perspektive beantwortet, die man als Lern- und Entwicklungs-, Mitarbeiter – oder Infrastrukturperspektive bezeichnen kann. Sie ist vor allem als Beitrag der Leitungsebene anzusehen, die Mitarbeiter zu unterstützen. Sie sollen über das nötige Know-how verfügen können, die notwendigen Informationen sollen bereitgestellt werden. Es soll auch klar werden, dass ohne diese Unterstützung die Mitarbeiter ihre Ergebnisziele kaum erreichen können.

Zielerfüllung, Maßnahmen der Mitarbeiter und Beiträge der Leitung werden auf diese Weise koordiniert. Der Erfolg einzelner Maßnahmen kann geprüft werden, es kommt schnell zu Lernprozessen. Vor allem geht auch die Bedeutung einer rein finanziellen Steuerung zurück, Inhalte stehen im Vordergrund. Und das Konzept kann für Einzelpersonen ebenso wie für Teams gelten.

Folgende Abbildung zeigt ein Beispiel für zwei Mitarbeiter eines Vertriebsteams. In der Mitte findet sich die BSC für den Vertrieb insgesamt. Unter Berücksichtigung der Situation in den einzelnen Regionen werden nun mit den Mitarbeitern Zielvereinbarungen getroffen, die auf die Gesamtvertriebs-BSC abgestimmt sind. Dabei sollte man nicht der Idee anheimfallen, die Einhaltung aller Einzelkriterien zu entlohnen. Sie sind nur Ideen und Anhaltspunkte, worauf die Mitarbeiter im Laufe des Jahres achten wollen und sollen. Das wird auch auch nicht beeinflussbaren Gründen oft nicht realisierbar sein. Es geht, wie schon gesagt, um den Konsens innerhalb des Vertriebs.

Persönliche Balanced Scorecards
Persönliche Balanced Scorecards

Sind Rabatte Teufelszeug?

Über Rabatte wird im Vertrieb viel diskutiert. Das Urteil über sie ist meist negativ, gleichzeitig werden sie aber oft eingesetzt. Häufiges Argument ist, dass ein Abschluss ohne Rabatt nicht möglich gewesen wäre. Das Controlling schimpft dann gerne über den Vertrieb, der durch Rabattgewährung die Gewinne erodieren lässt. Der Vertrieb schimpft auf das Marketing, weil es nicht für die besten Produkte sorgt, so dass man Nachteile gegenüber der Konkurrenz habe. Das Marketing regt sich über die Produktion auf, die alles viel zu teuer mache. Usw. Als Problemlösung tauchen dann Rabatte auf, die vieles wieder möglich machen.

In den seltensten Fällen wird die Diskussion sachlich geführt, weder intern noch im Verkaufsgespräch. Hier kommt noch dazu, dass der Einkäufer pauschal Preise senken muss, weil er entsprechend entlohnt wird. Letztendlich sind Rabatte ein Verhandlungs- und kein Controllingthema.

Letzteres sollten sie aber sein, denn es geht um Umsätze und Margen. Aus Controllingsicht können sie auch gezielt eingesetzt werden, um beides zu sichern. Rabatte müssen nicht immer nur Verluste bedeuten.

Grundsätzlich wird ein bestimmtes Verständnis vom Preis benötigt. Er darf keine Verhandlungsbasis sein, keine Maximalforderung, die man durchsetzt, wenn der Kunde sich nicht zu verhandeln traut oder einen Versorgungsengpass hat. Prinzipiell soll er ein fairer Mittelpunkt der Vertragsgestaltung sein. Ein hoher Preis kann fair sein, wenn der Anbieter Risiken eingeht, intensiv auf die Lösung hingearbeitet hat oder die Leistung einen besonderen Nutzen erbringt. Ein niedriger kann es ebenso sein, wenn es um ein Standardprodukt geht, das in Massen produziert und abgenommen werden muss.

In der Kalkulation des Anbieters sind immer bestimmte Annahmen enthalten, egal, ob der Preis nun hoch oder niedrig ist. Dazu gehören z. B.

  • bestimmte Abnahmemengen (Einzelstücke oder Containerladungen?)
  • bestimmte Lieferzeitpunkte (wann der Kunde es will oder wenn die Produkte aus dem Werk kommen?)
  • bestimmte Transportwege (Abholung durch Kunden, Lieferung über eigene Logistik, Expressversand)
  • nötige Beratungs- und Unterstützungsleistungen (Sind Schulungen erforderlich? Müssen Messgeräte gestellt werden?)
  • vorhandene oder erodierende Wettbewerbsvorteile (Hat das Produkt aktuell einzigartige Vorteile? Ist das Produkt schon lange auf dem Markt und etwas aus der Mode gekommen?)

Wenn nun die Verkaufssituation anders ist als geplant, dann ist es gerechtfertigt, vom Preis abzuweichen. Das können beide Seiten lernen, werden es aber auf Dauer als fair empfinden, weil es klar macht, dass der verlangte Preis ein Leistungsentgelt ist und kein Phantasieprodukt.

Wird beispielsweise ein Produkt grundsätzlich stückweise angeboten, möchte ein Kunde aber eine größere Anzahl kaufen, ist ein Mengenrabatt wirtschaftlich gerechtfertigt, weil die Kosten für Abwicklung und Auslieferung deutlich geringer als kalkuliert sein dürften.

Wird ein Produkt „nackt“ angeboten, müssen beim Kunden aber erst Voraussetzungen für den Einsatz geschaffen werden, sollten die anfallenden Kosten auch weiterberechnet werden. Das dürfte für den Kunden auch nachvollziehbar sein. Natürlich können solche Kosten auch mit Vorteilen aus einer größeren Abnahmemenge verrechnet werden.

Um sach- und controllinggerechte Entscheidungen im Zusammenhang mit Rabatten fällen zu können, sollten z. B. folgende Informationen vorhanden sein:

  • Anteil fixer und variabler Kosten an den Herstellkosten
  • anteilige Vertriebskosten an den Selbstkosten
  • anteilige Logistikkosten an den Selbstkosten
  • pauschal eingerechnete Rabatte in der Preiskalkulation
  • interne Prozesskosten für Beratungs- und Schulungsleistungen
  • Kapitalbindung durch Lagerung verkaufsfähiger Waren
  • Preise vergleichbarer Produkte von Wettbewerbern
  • Alter der eigenen und der Wettbewerbsprodukte
  • Kapazitätsauslastung in der Fertigung

Um nicht zu Missverständnissen zu kommen: Es geht keineswegs darum, bereitwillig Preiszugeständnisse zu machen, weil es sich irgendwie doch immer rechtfertigen lässt. Das ist nur manchmal der Fall. Und sollte dann auch rechnerisch begründet werden. Es geht viel mehr darum, den Kunden zu kommunizieren, dass sie Bedingungen erfüllen müssen, um Rabatte zu erhalten. Wenn sie sich so verhalten, dass der Lieferant Kostenvorteile erlangt, dann sollen sie an den Vorteilen beteiligt werden. Und sie sollen sich gerne überlegen, wie sie dem Lieferanten entgegen kommen können, damit beide einen Vorteil haben. Rabatte können dann zu einem Instrument der Prozessoptimierung werden.

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (III) – Kuppelkalkulation

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Das Unternehmen stellt ein Hauptprodukt her, wobei immer auch aufgrund technischer oder natürlicher Gegebenheiten ein Nebenprodukt anfällt.
  2. Das Nebenprodukt ist verkaufbar.

Einsatzgebiet dieses Verfahrens waren früher vor allem Unternehmen der Schwerindustrie und Chemie, weil sich aufgrund der technischen Prozesse (z. B. Erhitzen) Abfallprodukte ergaben, die zumindest gegen geringes Entgelt abgegeben werden konnten.

Kuppelprodukte können anhand mehrerer Verfahren kalkuliert werden, wobei der Wert bzw. Wertunterschied der entstandenen Produkte entscheidend ist. Gibt es ein eindeutiges Hauptprodukt, das das eigentliche Produktionsziel darstellt, während das andere wirklich nur eine „Restgröße“ ist, dann kann die Restwertmethode eingesetzt werden. Entstehen mehrere Produkte, die einen nennenswerten Verkaufserlös erzielen können, dann bietet sich die Marktwertmethode an.

Restwertmethode

Angenommen, der Inhaber der Rahma KG will nun weitere Erlöspotenziale ausschöpfen. Er stellt fleißig seine kunstvoll gearbeiteten Bilderrahmen her und produziert dabei eine ganze Menge Abfall, nämlich überschüssiges Holz. Dies hat er bislang immer weggeworfen, was ihm manchmal schwer fiel, weil es oft doch künstlerisch bearbeitet war. Nun erkennt er die Verkaufschance als Bastelmaterial und sagt sich: „das verkaufe ich ab jetzt für einen Euro pro Stück“. Nur den Rest an Verschnitt lässt er entsorgen.

Die Kosten für die Fertigung liegen bei 400.000 EUR. Damit werden 5.000 Rahmen hergestellt und zu einem Preis von 100 EUR verkauft. Zusätzlich lassen sich 4.000 Bastlerstücke zu einem Euro absetzen. Für die Entsorgung der restlichen Rückstände zahlt die Firma 1.000 EUR.

Den Rahmen (Hauptprodukt) werden hier die Gesamtkosten abzüglich erzielter Verkaufserlöse für Kuppelprodukte und zuzüglich gezahlter Entsorgungsgebühren zugerechnet. Die Nebenprodukte werden nicht als Kalkulationsobjekt betrachtet und tragen keine Kosten. Somit ergeben sich für die Rahmen Kosten von 400.000 – 4.000 + 1.000 = 397.000 EUR oder pro Stück 397.000/5.000 = 79,40 EUR.

Marktwertmethode

Dem Rahmenbauer gefällt die Sache mit der Kuppelproduktion. Er hält viel auf seine Kreativität und sagt sich: „Ich muss die Reste ja nicht als Bastelmaterial verkaufen. Das sind Dekomaterialien und Ersatzteile für Restaurationen. Die können dann auch etwas teurer sein.“ Also legt er alles in ein Regal und verkauft es für 20 EUR pro Stück. Am Ende sind es zwar nur 500 Stück, die verkauft werden, aber es lohnt sich.

Die Kosten der einzelnen Produkte werden nun im Verhältnis der Marktwerte ermittelt. Dazu wird der Kostenanteil der erzielten Marktwerte (Verkaufserlöse) insgesamt errechnet. Bezogen auf die Erlöse der einzelnen Produkte ergeben sich dann die jeweiligen Kosten.

Die Gesamtkosten bei Rahma liegen bei 400.000 EUR zuzüglich Entsorgungskosten von 1.000 EUR = 401.000 EUR. Die Summe der Verkaufserlöse liegt bei 5.000 · 100 + 500 · 20 = 510.000 EUR. Der Kostenanteil liegt bei 401.000 / 510.000 = 0,7863. Somit ergeben sich Kosten für die Rahmen von 100 · 0,7863 = 78,63 EUR und für die Restmaterialien von 20 · 0,7863 = 15,73 EUR.

Was Vertriebler über Kalkulation wissen sollten (II) – Äquivalenzziffernkalkulation

Die Äquivalenzziffernkalkulation ist eine besondere Form der Divisionskalkulation. Da sie aber einen eigenständigen Namen hat, soll sie hier auch separat behandelt werden.

Einsetzbar unter folgenden Bedingungen:

  1. Ein Unternehmen stellt mehrere, aus Produktionssicht ähnliche Produkte her.
  2. Die Kosten der Produkte stehen in einer festen Relation zueinander.

Ihr Einsatzgebiet ist die Sortenfertigung. Dies sind z. B. Getränkehersteller, einige Chemieunternehmen oder Holzverarbeiter.

Die verschiedenen Sorten bestehen in der Regel aus den gleichen Rohstoffen und durchlaufen die gleichen Fertigungsprozesse. Unterschiede bestehen jedoch bei Materialeinsatz, Arbeitszeit und Maschinenzeit. Das Kostenverhältnis der Sorten wird in Äquivalenzziffern ausgedrückt. Das Hauptprodukt erhält meist die Äquivalenzziffer 1, für die anderen Sorten lässt sich dann jeweils erkennen, ein Wievielfaches davon deren Kosten ausmachen. Ändern sich die Kosten des Hauptproduktes, ändern sich automatisch auch die Kosten der anderen Sorten.

Beispiel: Der Rahmenhersteller weitet sein Sortiment nochmals aus und bietet nun insgesamt 4 verschiedene Rahmen an, die unterschiedlich intensiv bearbeitet werden müssen. Dabei ist in erster Linie die manuelle Bearbeitungszeit relevant.

Die Gesamtkosten liegen jetzt bei 500.000 EUR. Der Rahmen Classic ist das Hauptprodukt und erhält die Äquivalenzziffer 1. Modern kostet 0,8x, Apart 1,2x  und Tradition 1,3x so viel wie Classic.

Äquivalenzziffern
Äquivalenzziffern

Mit Hilfe der Äquivalenzziffern werden nun die so genannten Rechnungseinheiten errechnet. Diese rechnen die Produktionsmengen der Sorten so um, als wäre nur eine Sorte zum Einheitspreis hergestellt worden. Werden beispielsweise 10 Stück einer Sorte mit der Äquivalenzziffer 1,2 hergestellt, so ist dies gleichbedeutend mit 12 Stück einer Sorte mit der Äquivalenzziffer 1,0. Die Kosten beider Mengen sind gleich.

Rechnungseinheit = Produktionsmenge · Äquivalenzziffer, Gesamt = 5.250

Kosten je Rechnungseinheit = Gesamtkosten/Rechnungseinheiten = 500.000/5.250 = 95,24 EUR

Kosten je Rahmen = Äquivalenzziffer · 95,24

Äquivalenzziffernkalkulation
Äquivalenzziffernkalkulation

Somit kostet ein Rahmen Classic 95,24, Modern 76,19, Apart 114,29 und Tradition 123,81 EUR.

Da die Äquivalenzziffernkalkulation, wie bereits erwähnt, eine Art der Divisionskalkulation ist, kann sie wie oben gezeigt erweitert werden. So lassen sich die Kosten unterschiedlicher Fertigungsstufen über neue, eigene Äquivalenzziffern zurechnen, ebenso Herstell- und Verwaltungs-/Vertriebskosten getrennt. Wir verzichten hier auf entsprechende Rechenbeispiele, weil sie letztlich nichts Neues bieten.

Prozesskosten im Kundencontrolling

Im Kundencontrolling ergibt sich ein bevorzugtes Anwendungsfeld für die Prozesskostenrechnung. Vielfach entstehen nämlich hohe Kosten für Prozesse der Kundenbearbeitung, die in der Kostenrechnung üblicherweise so nicht identifiziert werden können. So ist es z. B. kaum möglich, die Kosten der Auftragsakquisition nach besuchten und telefonisch betreuten Kunden zu differenzieren. Dies wäre aber notwendig, um die tatsächliche Profitabilität der Kunden und Aufträge zu bestimmen. Wenn ein Kunde reklamiert, dann werden mitunter mehrere Kostenstellen aktiv, um den Fehler zu beheben. Ihre Tätigkeit kann aber nicht mehr der Reklamation und dem jeweiligen Kunden zugeordnet werden. Auch hier muss der Prozess betrachtet werden, der sich für die Kostenstellensystematik herzlich wenig interessiert.

Während die Vollkostenrechnung Einzel- und Gemeinkosten unterscheidet, die Teilkostenrechnung zusätzlich fixe und variable, führt die Prozesskostenrechnung eine neue Zweiteilung ein: leistungsmengeninduzierte (-abhängige) und leistungsmengenneutrale (-unabhängige) Kosten. Diese begriffliche Unterscheidung führt leider regelmäßig zu einer Verwechslung mit variablen und fixen Kosten. So sind leistungsmengenneutrale Kosten immer fix, jedoch fixe nicht immer leistungsmengenneutral. Variable Kosten sind jedoch, wenn sie überhaupt einer Prozesskostenrechnung unterzogen werden, leistungsmengeninduziert.

Die Prozesskostenrechnung entfaltet ihre Vorteile besonders dann, wenn kostenstellenübergreifende Prozesse betrachtet werden. Sie kann aber auch verwendet werden, um die Weiterbelastung der Kosten einer Kostenstelle an andere oder zum Zweck der Kalkulation zu präzisieren. In diesem Fall müssen die Aktivitäten der Kostenstelle in Teilprozesse gegliedert werden, für die dann jeweils Prozesskostensätze zu bilden sind.

Beispiel: In einer Vertriebsabteilung soll herausgefunden werden, welche Art von Kunden welche konkreten Kosten verursacht. Man möchte vermeiden, dass „billige“ Kunden mit den gleichen Kosten in der Kundenerfolgsrechnung belastet werden wie „teuere“ Kunden. Die Kosten der Vertriebsabteilung werden daher aufgesplittet nach den anfallenden Aktivitäten. Der Einfachheit halber wird davon ausgegangen, dass alle Kundenkontakte zu genau einem Geschäftsvorfall führen.

Folgende Aktivitäten wurden festgestellt:

  • Leitung der Abteilung: Kosten pro Monat 20.000 EUR,
  • Kundenbesuche durch 4 Außendienstler mit je 100 Besuchen pro Monat: Kosten 60.000 EUR,
  • Kundenbetreuung am Telefon durch 2 Innendienstler mit je 400 Telefonaten pro Monat: Kosten 20.000 EUR,
  • Verwaltung/Verarbeitung der Aufträge durch 2 Innendienstler mit je 600 Vorgängen pro Monat: Kosten 40.000 EUR,
  • Büro-, Raum- und Fahrtkosten usw. sind jeweils in den Kostenangaben enthalten.

Aufgrund der Gesamtkosten von 140.000 EUR ergibt sich rechnerisch pro Auftrag (1.600 gibt es insgesamt) ein pauschaler Kostensatz von 87,50 EUR.

Die Prozesskostenrechnung stellt nun die Kosten für die jeweiligen Teilprozesse fest. Sie unterscheidet in leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse (die „wirklich fixen“ Kosten) und leistungsmengeninduzierte (lmi) Prozesse (die von der Häufigkeit einer Tätigkeit abhängen, nicht von der produzierten Menge). Dabei ergibt sich die folgende Übersicht:

Prozesskosten Vertriebsstelle
Prozesskosten Vertriebsstelle

Wesentliches Problem ist die Umlage der lmn Kosten. Je höher sie sind, desto ungenauer wird die Rechnung. Hier wurden sie nach der Höhe der Plankosten für die Teilprozesse verteilt. Beim Teilprozess Kundenbesuche fallen 50 % der Plankosten (ohne Leitungskosten) an. Also trägt dieser Teilprozess auch 50 % der Leitungskosten von 20.000 EUR. Dies ergibt 10.000 EUR, geteilt durch die Prozessmenge 400 bleiben 25 EUR anteilige Leitungskosten pro Kundenbesuch. Die lmi Kosten ergeben sich aus Plankosten geteilt durch die Prozessmenge.

Für einen Auftrag eines gerade besuchten Kunden lassen sich nun auftragsbezogene Kosten von 175,00 + 29,17 = 204,17 EUR errechnen.

Für einen Auftrag eines zuvor angerufenen Kunden ergeben sich auftragsbezogene Kosten von 29,17 + 29,17 EUR = 58,34 EUR.

Die einzelnen, hier zu unterscheidenden Kosten werden am besten in einer Grundrechnung den entsprechenden Bezugsgrößen zugeordnet. Damit ist eine dauerhafte Zurechnungsgrundlage geschaffen, die die alltägliche Arbeit vereinfacht und Zweifelsfälle vermeidet. In der Grundrechnung können auch die entsprechenden Prozesskostensätze berücksichtigt werden. Folgende Tabelle zeigt ein Beispiel mit Prozesskosten.

In der Spalte „Erfassung“ ist jeweils angegeben, wo bzw. wie die Kosten ermittelt werden. Kosten, die keinen Kundenbezug aufweisen, können in der Kundenerfolgsrechnung nicht berücksichtigt werden. Sie müssen durch den Deckungsbeitrag des Vertriebs abgedeckt werden und können entweder über Kostenstellen (z. B. Gehälter) oder Kostenträger (z. B. Material, Produktwerbung) zugerechnet werden.

Bezugsgrößen für Prozesskostenrechnung im Vertrieb
Bezugsgrößen für Prozesskostenrechnung im Vertrieb