Vertriebskompetenz 4.0

Kaum ein Artikel zu einem Managementthema kommt heute ohne das Kürzel 4.0 aus. Eine Modeerscheinung? Klares Ja, denn irgendwann kommt 5.0. Und von 2.0 spricht heute niemand mehr. Was steckt dahinter? Oft ist von „Industrie 4.0“ die Rede und davon, dass Maschinen ihr Verbrauchsmaterial und Ersatzteile von alleine bestellen, mit anderen Maschinen kommunizieren. Technisch ist das schon lange kein Problem. In praktisch allen Haushalten dürfte man heute Geräte finden, die drahtlos mit irgendetwas Kontakt aufnehmen können. Nicht immer gewollt, denn Schlagzeilen machen vor allem Meldungen, wonach vernetzte Geräte ihre Nutzer auch schon mal beobachten oder abhören. Und zwar ungewollt.

Während aus Produktionssicht weit überwiegend Vorteile in der Digitalisierung bestehen (zuverlässigere und einfachere Verzahnung von Prozessen, Entlastung von einfachen, aber zeitraubenden Tätigkeiten), sieht der Vertrieb sie deutlich kritischer. So stehen schlichtweg Arbeitsplätze auf dem Spiel, wenn digitalisierte Prozesse den Kundenbesuch überflüssig machen. Aber man kann sich auch fragen: Muss man wirklich gut bezahlte Fachleute für Tätigkeiten einsetzen, die man mit einfachen technischen Hilfsmitteln auch durchführen kann?

Die einzelnen Vertriebsmitarbeiter mag diese Überlegung zunächst nicht befriedigen. Aber es gibt eine deutliche Antwort: Kompetenz 4.0, d. h. Beherrschen der Techniken und Prozesse, die für den Umgang mit der Digitalisierung erforderlich sind. Wenn Maschinen beispielsweise ihre Schmiermittel selbst bestellen, dann kann man eigentlich nur froh sein, sich darum nicht mehr selbst kümmern zu müssen. Viel interessanter ist es, die Kunden in dieser Richtung zu beraten, den Liefervertrag zu verhandeln und die Technik zu installieren.

Aber es geht noch um mehr. Kommunizierende Maschinen sind nur ein kleiner Ausschnitt der Digitalisierung. Im Allgemeinen wird von der Customer Journey gesprochen, wenn es um den Weg eines Kunden zu einem Anbieter geht. In der Offline-Welt war dieser Weg geradliniger, es gab wesentlich weniger Alternativen, wie man zum Anbieter kam. Heute gibt es neben den Offline-Medien (Print, Fernsehen, Radio) verschiedene digitale Kanäle. Kunden suchen entweder aktiv selbst nach Informationen (z. B. über Suchmaschinen, elektronische Kataloge, Marktplätze) oder nehmen passiv Werbung auf Webseiten wahr, lesen Newsletter oder werden über soziale Medien mehr oder weniger gezielt angesprochen.

Kunden (private wie geschäftliche) sind meist über unterschiedliche Kanäle informiert, wenn es zum ersten Kontakt mit dem Anbieter kommt. Dies wird heute gerne als Customer Journey bezeichnet.

  1. Problem eins: nur ein Teil dieser Kanäle ist wenigstens halbwegs kontrollierbar. Über Social Media werden positive wie negative Informationen getauscht, ein Anbieter ist nicht mehr der Initiator, sondern nur noch ein Teilnehmer.
  2. Problem zwei: Die Komplexität der Kommunikation wächst kontinuierlich. Regelmäßig kommen neue Medien hinzu, die meist besondere Anwendungen ermöglichen. Twitter z. B. wurde für Textaustausch entwickelt, Instagram für Bilder. SMS ist out, WhatsApp ist in.
  3. Problem drei: Es ist nahezu unmöglich geworden, eine exakte Verbindung zwischen Werbung und Kontakt herzustellen. Klassische Überlegungen, wie viel beispielsweise ein Kundenkontakt kostet, lassen sich kaum noch anstellen.

Ein Weg zum Kunden läuft genau umgekehrt, d. h. der Kunde sucht den Anbieter aktiv über Suchmaschinen. Der Kauf von Werbeeinblendungen bei bestimmten Suchbegriffen hilft genauso wie eine geschickte Webseitengestaltung. Theoretisch können also sie Kunden von alleine kommen. Der Vertrieb weiß meist am besten, wonach die Kunden suchen und was sie interessiert und sollte somit In die Webgestaltung einbezogen werden.

Ein zweiter Weg ist digitale Werbung, also Banner & Co. Sie wird aktiv vom Anbieter gesteuert, maßgebend ist, wo die angesprochene Zielgruppe erwartet wird. Sie kann zu unmittelbarer Response führen, wenn z. B. Interessenten direkt auf die Firmenwebseite (Landingpage) geleitet werden. Dann müssen Ansprechpartner verfügbar sein, telefonisch, per Mail oder im Chat. Auch hier muss der Vertrieb in die Planung eingebunden werden. Eine besondere Rolle spielt die Kommunikation über Apps. Sie lassen den Einbau spezieller Funktionen (Bestellungen, Informationsaustauch, Gerätesteuerung u. Ä.) zu und schließen vor allem den Wettbewerb aus. Einerseits übernehmen sie eine werbliche, andererseits auch Servicefunktionen.

Social Media als Weg der Kontaktanbahnung werden mal intensiv genutzt, mal ignoriert. Ihr Einfluss auf Kaufentscheidungen ist selten exakt nachweisbar, auf jeden Fall aber ihr Beitrag zur Meinungsbildung. Da niemand soziale Prozesse genau kontrollieren kann, müssen Anbieter permanent dabei sein, d. h. eingreifen, wenn der Ruf der Marke gefährdet ist, Fragen beantworten und vor allem Serviceleistungen für tatsächliche Kunden erbringen. In Industriemärkten ist dies ohne Mitarbeit des Vertriebs nicht zu bewerkstelligen.

Die klassische Offline-Werbung soll nicht vergessen werden, denn sie spielt aus gutem Grund fast überall noch eine Rolle, nicht zuletzt im Sinne einer vollständigen Zielgruppenabdeckung und der Möglichkeit, Inhalte vollständig im Griff zu haben. Ihre Wirkung war nie ernsthaft kontrollierbar, zuständig nach wie vor überwiegend die Marketingabteilung. Untersuchungen zur Customer Journey erkennen aber auch ihren Nutzen, Konsumenten auf Webangebote aufmerksam zu machen.

Customer Journey und digitale Angebote
Customer Journey und digitale Angebote

Auf Seite der Anbieter existieren zumindest in den meisten Fällen entsprechende digitale Angebote. Die Einbindung des Vertriebs kann dabei als Herausforderung angesehen werden, der nicht alle Unternehmen gerecht werden. Oft gilt der Vertrieb als vergleichsweise resistent gegen elektronische Kommunikation und Kundenbetreuung. Die Gründe sind sicher

  • zum einen in der Qualifikation zu suchen – es dauert einfach etwas länger, bis die „Digital Natives“ die Vertriebsabteilungen erobert haben,
  • zum anderen in den sich auflösenden Strukturen – es ist nicht mehr so einfach „seinen“ Kunden zu behalten und entsprechend Provisionseinnahmen zu sichern.

Klassische Strukturen (feste regionale Zuordnung zu Kunden, umsatzabhängige Provisionen, individuelle Zielvereinbarungen) stehen der produktiven Nutzung der vielfältigen Kommunikationswege oft entgegen.

Vor allem für Kunden, die aktiv nach einem bestimmten Angebot suchen, ist ein Online-Shop, zumindest bei Fertigwaren, ein Standardangebot. Nicht ganz unproblematisch ist die Koordination mit möglicherweise vorhandenen Offline-Vertriebswegen, insbesondere dem Einzel- und Großhandel. Dieser wird eine Konkurrenz sehen und möglicherweise intervenieren. Aufgabe der Vertriebsabteilung ist es, entweder eine strategische Entscheidung für oder wider einen Vertriebskanal zu fällen, oder für ein „friedliches Miteinander“ beider zu sorgen. Dabei kann es auch um gezielte Aufgabenteilungen gehen.

Die Kommunikation mit Kunden via E-Mail, Telefon, Messenger, Online-Foren, Social Media usw. ist zu einem Koordinationsproblem geworden. Die Auswahl an Kanälen ist gestiegen, die Kompetenz beim Umgang damit allerdings nicht. Dazu gehört beispielsweise die Auswahl des geeignetsten Wegs. Kunden können durchaus dazu neigen, per Mail Fragen, Rückfragen usw. zu stellen, die am Telefon innerhalb von Sekunden erfolgreich zu klären wären. Reklamationen werden nicht selten über soziale Medien vorgebracht, obwohl sie eigentlich unberechtigt sind oder im direkten Kontakt schnell erledigt werden können. In diesem Zusammenhang sollte so gut wie möglich kanalisiert werden (Welcher Weg für welche Art von Kommunikation?), außerdem sind Kapazitäten zu schaffen (Wer kümmert sich um soziale Medien? Wann hat der Außendienst Zeit für Mailbearbeitung?).

In einigen Fällen findet der Austausch komplett auf digitaler Basis statt, wenn nämlich Produkt oder Dienstleistung digital sind. Dies ist bei Software der Fall, bei der Fernwartung von Maschinen, E-Books, Musik und Filmen, teilweise bei Beratungs- und Analyseleistungen. Hier lässt sich von einer vollständigen Integration von Kommunikation- und Leistungswegen sprechen. Auch die Nutzung lässt sich oft überwachen. Entscheidungen darüber, welche Leistung wie angeboten wird, lassen sich schnell ändern, auch die Individualisierung wird deutlich vereinfacht. Vertrieb und Produktion rücken eng zusammen.

Digitale Serviceleistungen bieten herausragende Möglichkeiten, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren. Der Vorteil liegt in der engen Bindung an den Kunden, die alternativen Angeboten wenige Angriffsflächen lässt. Im Fall der Nachkauf-Dienstleistungen können sie auch dem Problem entgegenwirken, dass Kunden nach dem Abschluss allzu oft alleine gelassen werden. Beispiele für digitale Services sind etwa Angebote für (kostenfreie) Software-Updates, Fernwartung von Maschinen, Anwenderschulungen durch Webinare oder die Einrichtung von Kundenforen. Welche Leistungen sinnvoll sind, muss von Vertriebsseite entschieden werden. Manche Leistungen sind auch sinnvoll vom Vertrieb zu erbringen bzw. zu unterstützen (etwa Kundenforen oder Anwender-/Entwicklercommunities).

Die geschilderten digitalen Strukturen sind letztlich Vorläufer von 4.0. Wenn von Industrie 4.0 bzw. dem Internet der Dinge gesprochen wird, geht es noch einen Schritt weiter. Die bisherige Strukturierung in die Anbieter- und die Nachfragerseite wird aufgelöst. Nachfrager (im Wesentlichen Maschinen) übernehmen die Vertriebsaufgabe selbst, indem sie eigenständig Lieferprozesse auslösen.

Das macht aber den Vertrieb letztlich nicht überflüssig, vielmehr muss er die nötige Struktur dafür schaffen. Die Maschine kann nicht entscheiden, wo sie die Bestellung auslöst und welcher Preis zu zahlen ist. Dafür sind vertragliche Absprachen erforderlich, die weiter vom Vertrieb geführt werden müssen. Nur dass deren Bedeutung jetzt deutlich höher ist als vorher. In der Regel geht es um einen Alleinliefervertrag mit dauerhaft festen Konditionen. Dazu kommt die IT-Infrastruktur, d. h. die zuverlässige Anbindung an die IT des Anbieters. Diese Kompetenz muss in der Regel erst erworben werden, ansonsten ist die Teamarbeit mit IT-Spezialisten sinnvoll.

Sehen wir uns zusammenfassend an, in welche Richtungen sich die Kompetenzen des Vertriebs entwickeln müssen:

  • Beim Kundenkontakt ist nicht nur die Bedarfsanalyse wichtig, sondern auch die Analyse der Informations- und Kommunikationswege. So lässt sich der Informationsstand bei der Kaufentscheidung erkennen und daraus für eigene Maßnahmen lernen.
  • Es bedarf einer Strukturierung der Interaktion zwischen Nachfrager und Anbieter. So müssen Wege und Zuständigkeiten geschaffen werden für beispielsweise Leadgenerierung, Vorabinformationen, Reklamationen, Nachkaufbetreuung. Diese Wege müssen auf die Anforderungen abgestimmt werden. Vertriebler müssen damit umgehen können, z. B. zwischen Telefon, Mail, Forenpostings usw. wechseln. Die Vertriebsleitungen müssen klären, wer welche kommunikativen Rollen übernehmen kann.
  • Grundlegende IT-Kenntnisse sind erforderlich. Vertriebsmitarbeiter müssen verstehen, wie ihre IT-Systeme funktionieren, wie Daten ausgetauscht werden können. Medienbrüche müssen vermieden werden, etwa der Fax-Versand ausgedruckter Daten. Datenformate müssen standardisiert werden, so dass sie über die vorhandene Infrastruktur weitergeleitet und vor allem verstanden werden können.
  • Ein weiterer Kompetenzbereich hat vordergründig nichts mit Digitalisierung zu tun. Es nutzt nur recht wenig, die digitalen Techniken zu beherrschen, wenn nicht auf die Effizienz geachtet wird. Heutzutage ist es kein Problem, den Arbeitstag mit Mailen, Postings usw. zu verbringen. Das reicht aber meist nicht für einen erfolgreichen Verkauf. Deswegen müssen die Mitarbeiter ein angemessenes Zeitmanagement betreiben, d. h. das effiziente Maß für digitale Interaktion erkennen.

 

Wie fördert und misst man Zusammenarbeit im Vertrieb?

Interne Zusammenarbeit ist selten die Stärke des Vertriebs. Im Außendienst arbeiten oft Einzelkämpfer, die ihren natürlichen Partner eher im Kunden sehen als in den Kollegen. Die Beziehung zwischen Innen- und Außendienst ist oft geprägt von gegensätzlichen Charakteren, dem Gefühl, vom anderen eher gebremst oder genervt statt gefördert zu werden. Unterschiedliche Entlohnungsmodelle, Qualifikationen und Motivationslagen tun ihr Übriges.

Dabei ist bekannt, dass eine produktive Zusammenarbeit Zeit und Kosten spart und zu einer höheren Kundenzufriedenheit beiträgt. Was lässt sich tun, um dorthin zu kommen?

Ausgewogenes CRM-System

Ein erster Schritt ist die Nutzung einer Informationsplattform für alle Vertriebler. Da ist nichts anderes als ein CRM-System, das regelmäßig mit Daten versorgt wird. Die Bereitschaft, dieses zu pflegen, ist oft genug gering. Das hängt aber auch damit zusammen, dass eine Außendienstmitarbeiter nicht immer den großen Vorteil für sich persönlich erreicht, wenn im Wesentlichen er seine Daten eingibt. Der wahre Nutzen liegt dann oft bei anderen, vor allem der Vertriebsleitung oder dem Vertriebscontrolling. Die Bereitschaft, „seine“ Daten im CRM-System preiszugeben, ist umso höher, je mehr Vorteile sich auch aus der Verfügbarkeit von Daten anderer ergeben.

Wenn also bei der Besuchsvorbereitung Daten über Projektstatus, Kundendienstfälle, Liefertermine usw. genutzt werden können, steigt auch die Bereitschaft, selbst zur Vollständigkeit beizutragen. Es ist daher Führungsaufgabe, für eine Ausgewogenheit der Beiträge zum CRM-System zu sorgen und darauf zu achten, dass jeder Vertriebsbereich seinen Vorteil daraus ziehen kann.

Zeit für persönliche Kontakte

Der persönliche Austausch ist nicht durch Mails, Datentransfers usw. zu ersetzen. Eine Koordination von Aktivitäten und eine ausgewogene Meinungsbildung finden immer noch am besten im persönlichen Kontakt statt. Sonst wären Geschäftsreisen, Konferenzen oder Messen schon längst Relikte aus der analogen Welt, an die sich nur noch die Generation 50plus erinnern kann.

Die Bedeutung des persönlichen Kontakts wird zwar allgemein anerkannt, doch stößt die Umsetzung auf Schwierigkeiten. In der Aktivitätenplanung wird z. B. genau zwischen Außer-Haus- und internen Tätigkeiten unterschieden (entsprechend: Außen- und Innendienst). Dass Außendienstmitarbeiter oft Hunderte Kilometer vom Firmensitz entfernt wohnen, ist eher Vor- als Nachteil. So versucht man, schon aus wirtschaftlichen Gründen, die Außendienstmitarbeiter möglichst vollständig an ihrem Wohnort und seiner Umgebung auszulasten. Das schließt ein, dass jeder Kunde persönlich betreut wird, schlicht, weil man ja ohnehin in der Nähe ist.

Das führt meist zu zwei Problemen: Zum einen werden Kunden besucht, bei denen das eigentlich gar nicht wirtschaftlich gerechtfertigt ist. Mangels Kostentransparenz fällt dies aber selten auf. Zum anderen werden sämtliche Zeitreserven verbraucht, die sinnvoller in interne Kommunikation, Projektabstimmung oder kreative Inputs investiert werden könnten. Würde man beispielsweise die Kleinkundenbetreuung dem Innendienst übertragen, käme es zwangsläufig öfter zu einer Abstimmung zwischen Innen- und Außendienst (Wer übernimmt welchen Kunden? Welche Tipps gibt es für das Verkaufsgespräch?), außerdem könnte der Außendienst sich stärker um zentrale Themen kümmern.

Projekte mit dem Außendienst

Vertriebs-, vor allem auch Außendienstmitarbeiter, sollten öfter in zentrale Projekte einbezogen werden. Sie können z. B. für Innovationsprojekte wertvolle Beiträge leisten, weil sie die Kundenanforderungen am besten kennen. Aus organisatorischen Gründen wird auf diese Beiträge aber meist verzichtet. Dabei kann eine solche Mitarbeit, trotz einer gewissen logistischen Herausforderung, auch sinnvoll sein, um Produktkenntnisse zu vermitteln, Anregungen für das Angebot kundenindividueller Entwicklungen zu geben und für entwicklungstechnische Probleme zu sensibilisieren. Nicht in jeder Branche mag es Ansatzpunkte dafür geben, zudem ist das Thema Geheimhaltung nicht außer Acht zu lassen, aber in innovativen Branchen ist diese Zusammenarbeit als Erfolgsfaktor zu sehen.

Teams mit Innen- und Außendienst

Gerade auch in weniger innovativen oder projektbezogenen Branchen sollte an die Teambildung mit Innen- und Außendienst gedacht werden. In vielen Unternehmen sind die Außendienstler Einzelkämpfer mit individuellen Zielen, die Innendienstler meist eigenständiges Team ohne konkrete Zielausrichtung und oft ohne direkte Verbindung zu den Vertriebsregionen oder Kundengruppen. Eine Teamarbeit findet dann beispielsweise innerhalb des Innendienstes statt, vor allem mit dem Schwerpunkt, die anfallenden Arbeiten kapazitätsgerecht zu verteilen.

Um die Zusammenarbeit zwischen den Vertriebsbereichen zu verbessern, sollte über Teams aus Innen- und Außendienstmitarbeitern nachgedacht werden. So können einzelne Innendienstmitarbeiter eine festen Gruppe von Außendienstmitarbeitern zugeordnet werden. Dabei kann eine 1:1-Zuordnung genauso sinnvoll sein wie z. B. 3 IDM : 5 ADM. Für diese Teams lassen sich sinnvolle Zielvereinbarungen treffen, es kommt sehr schnell zu einer effizienten Arbeitsaufteilung. Jedes Teammitglied hat ein Interesse an einer optimalen Unterstützung durch die anderen und wird entsprechend aktiv kommunizieren.

Dieses Vorgehen kann insbesondere durch eine teamorientierte Vergütung unterstützt werden. Dabei lassen sich neben der reinen Umsatz- oder Deckungsbeitragerzielung auch qualitative Faktoren einbeziehen. Qualitative Faktoren sind z. B. die Zuverlässigkeit der Lieferung, die bedarfsgerechte Gestaltung des Angebots, die Verfügbarkeit ergänzender Leistungen wie etwa Schulung, Recycling, Wartung oder Updates. Diesen Anforderungen kann ein Team meist deutlich besser entsprechen als nur ein einzelner Mitarbeiter.

Geeignete Messgrößen

Ob die Zusammenarbeit im Vertrieb funktioniert, lässt sich durchaus messen, wenn auch manchmal über Umwege. Bei typischen Zielgrößen wie dem erreichten Umsatz, insbesondere auf Mitarbeiterebene, ergibt sich kaum ein Hinweis darauf, ob eine Teamleistung dahintersteht. Vor allem lässt sich nicht erkennen, ob noch interne Potenziale zur Verfügung stehen, um das Ergebnis zu verbessern.

Im Folgenden werden, abhängig von der konkreten Zielsetzung, Beispiele für geeignete Kennzahlen vorgestellt:

  • Ziel 1: Zusammenarbeit bei der Kundenbearbeitung

Stehen Innen- und Außendienst als Ansprechpartner für Kunden zur Verfügung. teilen sie sich die Kundenbetreuung nach Effizienzkriterien auf?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Kunden, die von Innen- und Außendienst zusammen betreut werden

  • Ziel 2: Einbindung des Außendienstes in interne Projekte

Wird das Know-how des Außendienstes für Innovation genutzt? Lernt der Außendienst Problemsituationen der Entwicklung, des Managements kennen?

Kennzahl: Anzahl der Entwicklungs-/Innovationsprojekte, an denen Außendienstmitarbeiter beteiligt sind

  • Ziel 3: Qualitätssteigerung durch Abstimmung im Vertrieb

Stimmen sich die einzelnen Vertriebsbereiche ab, um Schnittstellenprobleme zu vermeiden? Werden Verfügbarkeiten abgefragt? Werden Prozesse/Zeiten aufeinander abgestimmt? Denkt einer für den anderen mit?

Kennzahl: Anteil reklamierter Umsätze (mit Bezug auf Beratungs-, Abwicklungs-, Liefer-, Inbetriebnahme- u. ä. Probleme)

  • Ziel 4: Effizienzsteigerung im Außendienst

Wird der Innendienst in die Kundenbetreuung einbezogen, um unnötige Fahrzeiten und -kosten des Außendienstes zu vermeiden? Wird eine effiziente Zuordnung von Kunden zur persönlichen/telefonischen Betreuung vorgenommen?

Kennzahl: gefahrene Kilometer in Relation zum erzielten Deckungsbeitrag

  • Ziel 5: Optimierung des Verkaufstrichters

Gibt der Innendienst Impulse für den Außendienst, um Potenziale auszuschöpfen? Werden ausgelassene Potenziale erkannt und nachverfolgt?

Kennzahl: Anteil nicht ausgeschöpfter Opportunities bzw. Anteil nicht verfolgter Leads

  • Ziel 6: Ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung

Werden Kundenbeziehungen analysiert, um daraus Potenziale für zusätzliche Umsätze abzuleiten? Werden umfassende Bedarfsanalysen durchgeführt (nach „Aktenlage“ wie durch direkte Befragung)? Arbeiten Innen- und Außendienst sowie Vertriebscontrolling dabei zusammen?

Kennzahl: Umsatzanteil durch Cross Selling

  • Ziel 7: Herstellung einer dauerhaften Kundenbindung

Gelingt es, vielfältige Gründe für eine Fortsetzung der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht zu schaffen? Lernen die Kunden die „Manpower“ kennen, die sich um ihn kümmert? Wissen die Kunden, dass sie im Zweifel mehrere Ansprechpartner haben, die sich auch vertreten können?

Kennzahl: Kundenbindung (im Sinne von Dauer und Umfang der Kundenbeziehung, Bestellfrequenz u. Ä.)

  • Ziel 8: Entwicklung potenzialorientierter Kundenstrategien

Bringen die Fachabteilungen ihr Kundenwissen ein, um eine individuelle Kundenbearbeitungsstrategie zu entwickeln? Werden Daten der Buchhaltung und der Marktforschung, werden Erfahrungen von Marketing und Außendienst, werden Ideen von Kundendienst und Entwicklung einbezogen?

Kennzahl: Anteil der gemeinschaftlich entwickelten Kundenbearbeitungsstrategien

 

Außendienstler als Unternehmer!?

Jeder Umsatz fließt durch den Vertrieb. Der Vertrieb macht damit den gleichen Umsatz wie der Unternehmer mit seinem Unternehmen. Wenn ein Außendienst im Einsatz ist, vertritt dieser praktisch den Unternehmer vor den Kunden. Aber verhält er sich auch so?

Vertriebsmitarbeiter haben oft ganz andere Ziele als Unternehmer. Meist werden sie dazu angehalten, Rechenschaft über ihre Aktivitäten abzulegen (im Sinne von Besuchsquoten, gefahrenen Kilometern, eingeholten Aufträgen usw.) und verhalten sich so, dass sie bei den vorgegebenen Kriterien eine gute Figur machen. Wie sie sich verhalten, ist aber manchmal eher vom Zufall abhängig als von wirtschaftlicher Logik. Möchte die Vertriebsleitung möglichst viel Kontrolle ausüben, spielt wahrscheinlich das Aktivitätenpensum die größte Rolle. Ist das Thema Einsparung das Gebot der Stunde, wird wahrscheinlich an allem gespart, was nicht vertraglich gebunden ist.

Beide Ausrichtungen können kurzfristig einen Sinn haben, aber langfristig sind sie keine Basis für den Erfolg. Der Unternehmer entscheidet schnell, welches Handeln gerade richtig ist, der Außendienstler kann das nicht. Natürlich ist das manchmal auch sinnvoll so, weil auch der beste Unternehmer nicht immer richtig entscheidet. Aber oft eben doch, denn sonst wäre der Unternehmer nicht mehr Unternehmer, sondern bestenfalls noch Angestellter.

Es spricht einiges dafür, die Vertriebsmitarbeiter so handeln zu lassen, wie es ein Unternehmer auch täte. Dazu benötigen sie aber den richtigen Rahmen. Quotenvorgaben sind es sicher nicht, einseitige Zielsetzungen auch nicht. Vielmehr müssten die Mitarbeiter eine unternehmerische Verantwortung übernehmen, d. h. für Umsätze und Kosten gleichzeitig verantwortlich sein und auch gezwungen werden, eigene strategische Überlegungen anzustellen.

Dieser so skizzierte Rahmen entspricht dem Konzept des Profit Centers. Es handelt sich um eine Stellung als Unternehmer im Unternehmen, wobei das Profit Center nicht aus nur einer Person bestehen muss, sondern auch für Teams geeignet ist. Das Profit Center kann selbst Umsätze erzielen, hat die Verantwortung für Kosten und benötigt nur noch eine Erfolgsrechnung, die genau das abbildet.

Profit Center sind schon seit langem ein Thema in der Außendienststeuerung, werden aber nicht oft so stringent umgesetzt, wie es möglich wäre. Selten traut sich die Vertriebsleitung, eine umfangreiche Kostenverantwortung zu übertragen und möchte auch bei den Umsätzen keine gar so freie Hand lassen. Dabei heißt Profit Center aber genau dies: in Eigenverantwortung Umsätze erzielen und Kosten so einsetzen, dass sich ein möglichst optimaler Ertrag ergibt.

Was der Außendienst dafür zunächst benötigt, ist eine Steuerungsgröße für genau seinen eigenen Erfolg. Dies ist üblicherweise ein Deckungsbeitrag nach dem Muster:

Umsatz des Mitarbeiters/der Region
–  Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
=  Deckungsbeitrag I
–  Kosten für den Mitarbeiter und alle von ihm verantworteten Vertriebskosten
=  Deckungsbeitrag II (Profit Center-DB)

Alle Kosten, die nicht vom Mitarbeiter oder dem Team verantwortet werden, werden diesen nicht zugerechnet. Also keine zentralen Vertriebskosten wie Gehalt der Vertriebsleitung oder CRM-System, auch keine Verwaltungskosten wie Personalabteilung oder Controlling. Der Profit Center-DB ist dann die Größe, anhand derer die Leistung des Mitarbeiters beurteilt wird.

Das oben gezeigte Schema könnte zwar schon ausreichen, aber es ist nicht hilfreich für die Steuerung. So sollten z. B. noch die gewährten Rabatte ausgewiesen werden, denn sie wirken sich immer auf die Deckungsbeiträge aus und sind immer ein Aktionsparameter. Weiterhin sollte bei den Kosten für Vertriebsmaßnahmen mehr Transparenz entstehen: Wofür fallen diese Kosten an? Schließlich sollte immer auch nachvollzogen werden können, ob bestimmte Ausgaben für kundenbezogene Maßnahmen auch zu Umsätzen führen.

Notwendig ist also eine Erweiterung:

Brutto-Umsatz
– Erlösschmälerungen
= Netto-Umsatz
– Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
= Deckungsbeitrag I
– Personalkosten der/des Mitarbeiter/s (Fixum, Fahrzeug, Büro)
= Deckungsbeitrag II
– vom/von den Mitarbeiter/n verantwortete Vertriebskosten (Kundenevents, nicht berechnete Beratungsleistungen, regionale Werbemaßnahmen, Werbekostenzuschüsse usw.)
= Deckungsbeitrag III
– Provision (auf den Deckungsbeitrag III)
= Deckungsbeitrag IV

Ein entscheidender Punkt hierbei ist der Bezug der variablen Entlohnung auf den DB III. Der oder die Mitarbeiter werden prozentual am erwirtschafteten Deckungsbeitrag III beteiligt. Alles andere wäre sinnlos und auch zu kompliziert. Die Frage, ob und wie variabel zu entlohnen ist, stellt sich nicht mehr. Es kann nur eine Beteiligung am Gesamtergebnis des Profit Centers geben. Ohne diese würde das System nicht mehr funktionieren – aber ein Unternehmer, der den Gewinn nicht für sich verwenden darf, wird auch nicht lange Unternehmer sein.

Solche Profit Center-Konzepte werden nicht immer funktionieren. Nicht nur, dass die Leitungsebene dazu bereit sein muss, auch die Mitarbeiter müssen mit der gewachsenen Verantwortung leben und arbeiten können. Manche brauchen konkrete Anweisungen und geben Entscheidungen gerne an die nächsthöhere Ebene ab. Dabei müssen sie keineswegs schlechtere Vertriebsmitarbeiter sein. Man muss daher auch die menschlichen Voraussetzungen bedenken. Wenn diese gegeben sind, steht mit dem Profit Center ein die Entscheidungsprozesse vereinfachendes und motivierendes Führungsinstrument zur Verfügung.

Profit Center lassen sich auch mit längerfristigen Entlohnungskonzepten vereinbaren. So wird häufig (berechtigt) kritisiert, dass eine variable Entlohnung auf Basis der Ergebnisse eines Jahres oder sogar Quartals zu einer gezielten Manipulation der Ergebnisse einlädt und den langfristigen Aufbau von Kundenbeziehungen eher hindert. Zudem besteht eine hohe Abhängigkeit von Zufällen – Ausfall eines Wettbewerbers, Einführung eines neuen Produkts, Übernahme eines Kunden usw.

Auch damit kann das Profi Center-Konzept umgehen, indem es nämlich die Provision auf die letzten beiden oder drei Jahre bezieht. Dann würde jeweils ein halber bzw. drittel Provisionssatz ausgezahlt. Wird beispielsweise ein Großauftrag vorgezogen oder verschoben, wirkt sich dies deutlich weniger stark aus.

Big Data – Big Benefit?

Seit einigen Jahren ist Big Data in allen Köpfen – im Management, im Controlling, im Marketing und manchmal auch im Vertrieb. Das Thema klingt spannend – wenn nur nicht die Umsetzung wäre, denn die ist mühsam, und vor allem mit Zahlen verbunden, mit Bergen davon.

Big Data ist eine sehr unpräzise Bezeichnung für die Vielzahl unterschiedlichster Daten, die für Entscheidungen genutzt werden können. Sie soll dem Umstand Rechnung tragen, dass inzwischen Daten aus immer mehr Quellen zur Verfügung stehen und kein Problem mehr darin besteht, überhaupt Daten zu gewinnen, sondern mehr darin, die relevanten zu extrahieren und strukturieren. Big Data ist nicht nur ein Thema für unternehmerische Entscheidungen, sondern spielt in allen gesellschaftlichen Bereichen eine Rolle, etwa auch der Politik.

Big Data
Big Data

Um ein wenig Struktur in die Datensituation zu bekommen, können vier Datenwelten unterschieden werden.

  1. Den Kern bilden die Daten des ERP-Systems im Unternehmen, also mindestens Buchhaltungs-, Kunden- und Produktionsdaten. Diese Daten sind üblicherweise perfekt strukturiert, werden systematisch erfasst und zweckbezogen verwendet. Üblicherweise erfolgt eine Konzentration auf bestimmte Anwendungen, etwa soweit sie rechtlich erforderlich sind. Der Umgang mit ERP-Systemen ist durch ein hohes Maß an Routine gekennzeichnet.
  2. Um eine intensivere Anbindung an die Kunden zu gewährleisten und die Warenverfügbarkeit zu optimieren, wurden CRM-Systeme, Warenwirtschafts- bzw. Supply Chain Management-Systeme Idealerweise arbeiten sie mit dem vorhandenen ERP-System zusammen, so dass Daten problemfrei ausgetauscht werden können. Vor allem in CRM-Systemen wächst die Datenvielfalt, auch unstrukturierte Informationen (z. B. Besuchsberichte) können erfasst werden. Durch das Wissen über Kunden und die Geschäftsbeziehungen wird die Arbeit der Vertriebsmitarbeiter unterstützt. Es bestehen Spielräume für die Gestaltung der CRM-Systeme, Vertriebs- und Kommunikationspartner können angebunden werden. Moderne System bieten auch eine Anbindung an das Internet und Social Media.
  3. Mindestens seit der Jahrtausendwende spielen Daten aus dem Internet eine Rolle. Webseitenbesucher hinterlassen Datenspuren, mit deren Hilfe Kaufentscheidungsprozesse und Informationswege nachvollzogen werden können. Die Datenmenge erreicht Dimensionen, die Auswahl und Verdichtung gegenüber der Erhebung deutlich in den Vordergrund rücken. Die Ausweitung der Kommunikation über soziale Medien (Twitter, Facebook, Linkedin, Xing, Instagram usw.) führt zur Entwicklung von Verfahren der Textanalyse, so dass auch sprachliche Inhalte und Tonalitäten analysiert werden können. Allerdings bleiben Unsicherheiten, weil die Verfahren noch unzuverlässig und manipulationsanfällig sind.
  4. Nicht zuletzt der Ausbau von Kapazitäten zur Datenerfassung, -speicherung und -verarbeitung bietet inzwischen Möglichkeiten, noch einige Schritte weiter zu gehen. Daten werden an weiteren Stellen erfasst und runden damit das Bild etwa über das Kaufverhalten, die Produktnutzung und kommunikative Prozesse Interessant ist vor allem, bislang bestehende Lücken zu schließen. So
    1. können heute in manchen Fällen Produkte im Einsatz überwacht werden (z. B. senden Maschinen über eingebaute Sensoren Nutzungsdaten an den Hersteller, der daraufhin über Wartungsmaßnahmen entscheiden kann),
    2. lässt sich das Kaufverhalten von Konsumenten in seiner Gesamtheit erfassen (z. B. durch den Einsatz von Klub- und Rabattkarten, aufgrund derer Warenkörbe ermittelt werden können),
    3. können Webnutzungs- und Kaufdaten verknüpft werden, um Informationsprozesse vor dem Kauf zu erfassen (z. B. durch den Einsatz von Cookies und Trackersoftware auf dem Kunden-PC)
    4. werden über GPS-Module und RFID-Chips Standorte von Kunden, Transportmitteln und Waren erfasst, um Kaufempfehlungen zu geben, Logistikprozesse optimal zu steuern und die Warenverfügbarkeit zu verbessern.

Die Kombination aller Datenwelten ergibt zusammen das Konzept von Big Data. Wenn es gelingt, extern beschaffte Daten (entweder selbst durch spezielle Infrastrukturen oder durch Dienstleister) mit den eigenen Verkaufs- und Kundendaten zu verknüpfen, werden zusätzliche Auswertungen über den Erfolg von Vertriebs- und Marketingmaßnahmen möglich. Damit ist auch ein gewisses Umdenken erforderlich. Während vor allem bei der Gestaltung von ERP- und CRM-Systemen die zu unterstützende Entscheidung der Ausgangspunkt der Analyse ist, spielt im Rahmen von Big Data die Frage eine zentrale Rolle, was man mit vorhandenen Daten anfangen kann. Denn – wie schon gesagt – ist die Verfügbarkeit von Daten heute nicht mehr das entscheidende Problem.

Gleichwohl muss festgestellt werden, dass Big Data an sich nichts Neues ist. Der Begriff ist schön griffig, aber ein wesentlicher Teil der Daten war schon früher vorhanden und vor allem werden für die Auswertung altbekannte Verfahren eingesetzt. Heute hat sich das Augenmerk aber wieder mehr auf die umfassende statistische Datenanalyse gerichtet. Was nicht gerade das Spezialgebiet der Vertriebsleute ist…

Insofern erwächst für das Vertriebscontrolling die Aufgabe, für Entscheidungen des Vertriebs geeignete Daten zu beschaffen und zu analysieren. In vielen Fällen wird es neue Steuerungsmöglichkeiten geben, die die Vertriebsarbeit beeinflussen können bzw. sollen. Einige Beispiele:

  • Automatische Analyse von Warenkörben der Kunden und daraus Ableitung von Cross-Selling-Empfehlungen beim oder nach dem Kauf
  • Schätzung von Kundenwerten (Umsatz- bzw. Deckungsbeitragspotenzialen) aus vorhandenen Kundendaten unter Berücksichtigung von Strukturdaten (Alter, Geschlecht, Branche, Größe, Kaufzyklen usw.)
  • Vorhersage von Nachfrageveränderungen aufgrund von positiven/negativen Kommentaren, gesellschaftlichen Prozessen, klimatischen Veränderungen, demografischen Entwicklungen, Abverkaufsdaten im Handel u. Ä.
  • Erkennung von Mustern im Reklamationsverhalten B. durch Analyse von Lieferzeiten, Kundenmerkmalen oder Wettbewerbsangeboten, um Gegenstrategien zu entwickeln.
  • Optimierung des Werbemitteleinsatzes durch Ermittlung von Responsequoten auf Werbemaßnahmen, Nutzungsintensitäten von Webangeboten, Lesequoten von Newslettern, Individualisierung der Angebote im Hinblick auf Kundenmerkmale usw.
  • Systematisierung der Wettbewerbsanalyse durch regelmäßige Beobachtung des Wettbewerberverhaltens (vor allem im Internet), Analyse des Produktangebots, Erfassung von Marktanteilen im Handel, Entwicklung des Markenimages usw.
  • Erkennung von Kundensegmenten als Basis für die Entwicklung kundenspezifischer Strategien durch Analyse des Kaufverhaltens und struktureller Daten

Kennzahlen für das Kundencontrolling

Ein zentrales Instrument des Kundencontrolling ist die Kundenerfolgsrechnung, die es ermöglicht, die (in der Vergangenheit) erwirtschaftete Profitabilität auf der Eben von Kunden, Kundengruppen oder Regionen zu beurteilen. Sie hat aber auch zwei Nachteile: Zum einen wird nicht klar, warum die Ergebnisse entstanden sind (Glück oder harte Arbeit?), zum anderen bezieht sie sich ausschließlich auf die Vergangenheit. Es werden also Fragen aufgeworfen, die mit anderen Instrumenten zumindest näherungsweise beantwortet werden können. Dabei können vor allem Kennzahlen infrage kommen. Sie sind flexibel zu definieren und einige lassen auch Schlüsse auf die Entwicklung in der Zukunft zu.

Will man also wissen, warum eine Kunde defizitär ist und möchte man einen Eindruck davon haben, ob sich die Situation bessern könnte, bietet sich der Einsatz entsprechend definierter qualitativen Kennzahlen an. Sie sind aber nicht nur ein ergänzendes Instrument; manchmal sind sie auch die einzige Größe, die als Entscheidungshilfe zur Verfügung steht. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele.

Lieferanteil bzw. Bedarfsdeckungsquote =
Umsatz mit Kunde A/
gesamtes Beschaffungsvolumen von Kunde A

Der Lieferanteil (bei Geschäftskunden) bzw. die Bedarfsdeckungsquote (bei Privatkunden) dient der Feststellung, welche Bedeutung das Unternehmen als Lieferant für den Kunden hat. Damit ist auch feststellbar, inwieweit Abhängigkeiten bestehen, die etwa für Preiserhöhungen genutzt werden können. Sie ist allgemein ein Kriterium des kundenspezifischen Erfolgs.

Das wesentliche Problem der Kennzahl ist die Datenbeschaffung. Bei Firmenkunden muss in der Regel der Außendienst im Rahmen der Verhandlungen Informationen darüber beschaffen. Bei Privathaushalten sind auch im Rahmen der Haushaltspanels einiger Marktforschungsinstitute nur zielgruppenbezogene Angaben erhältlich. So lässt sich beispielsweise feststellen, dass die Gruppe der Haushalte unter 40 Jahren 30 % ihrer Ausgaben für Wasch- und Reinigungsmittel für Produkte der Firma X tätigt. Die Bedarfsdeckungsquote ist hier entsprechend 30 %.

Allerdings sollte man nicht der Illusion erliegen, 100 % Lieferanteil ließen sich tatsächlich überall realisieren. Die meisten Unternehmen schließen solche Situationen ohnehin aus, um nicht im Falle einer Nichtverfügbarkeit von Waren beim einzigen Lieferanten die Produktion einstellen zu müssen. Daher sind 30-50 % oft die Obergrenze, außer bei Zulieferern mit kundenspezifischer Produktion und bei unkritischen Artikeln wie Büromaterial. Bei Privatkunden sind zwar 100 % erreichbar, doch ist hier auch an den Trend zum so genannten Variety Seeking zu denken. Darunter wird das Bedürfnis nach Abwechslung verstanden, das zum Markenwechsel auch bei hoher Zufriedenheit führt. Die Kunden möchten in gewissem Umfang „einfach mal etwas Neues probieren“, ohne dass es einen konkreten Auslöser gibt.

Auftragsgrößenkonzentration bzw. Großauftragsanteil =
Volumen der Aufträge mit einem Mindestbestellwert von X EUR/
Netto-Umsatz

Die Kennzahl kann auf den Anteil einer bestimmten oder mehrerer Klassen von Aufträgen ausgerichtet werden. In der Regel werden drei Klassen unterschieden, um zu einer Einteilung in A-, B- und C-Aufträge zu kommen.

Die Ermittlung der Auftragsgrößenkonzentration kontrolliert einerseits die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Aufträgen, schafft andererseits auch eine Grundlage für die auftragsbezogene Kalkulation.

Wichtig ist hier die Bestimmung der Mindestvolumina für die Größenklassen. Entscheidendes Kriterium sollte die tatsächliche Abhängigkeit des Unternehmens von den Aufträgen sein.

Beispiel: Ein Unternehmen stellt die 21 in einer Periode eingegangenen Auftragsvolumina fest: 6.200, 5.100, 750, 2.600, 200, 14.650, 600, 2.700, 300, 80, 7.400, 1.000, 600, 2.060, 16.300, 4.800, 400, 60, 200, 3.900, 100. Gesamtvolumen: 70.000. Es zeichnet sich eine deutliche Unterscheidung von Großaufträgen (über 10.000), mittleren und kleinen (bis 1.000) ab. Damit ergeben sich die folgenden Auftragsgrößenanteile:

Auftragsklasse Anteil Menge Anteil Wert
Groß (>10.000) 9,5% 44,2%
Mittel (1.001 – 10.000) 38,1% 49,7%
Klein (<= 1.000) 52,4% 6,1%

 

Das Unternehmen weist eine starke Auftragskonzentration auf, die zu einer hohen Abhängigkeit von nur zwei Aufträgen führt (10 % der Aufträge machen 44 % des Gesamtumsatzes aus). Zudem dürften die Kleinaufträge eine hohe Kostenbelastung darstellen. Als Konsequenz daraus sollte an eine besondere Behandlung der Kleinaufträge gedacht werden, z. B. durch den Anreiz zur Zusammenfassung mehrerer kleiner zu wenigen großen Aufträgen oder die Erhebung von Kleinmengenzuschlägen.

Empfehlungskundenanteil =
Anzahl/Umsatz der Kunden, die auf Empfehlung kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Netto-Umsatz

Empfehlungskunden sind solche, die von anderen Kunden angeworben wurden. Sie werden als Zeichen für eine hohe Kundenzufriedenheit gewertet. Außerdem sind sie meist profitabler, weil sie keine Akquisitionskosten verursachen.

Die Erfassung der Empfehlungskunden kann nur dann erfolgen, wenn es einen persönlichen Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer gibt. Im Rahmen des Verkaufsgesprächs muss dann erfasst werden, wie es zur Kontaktaufnahme kam (Außendienstberichtssystem).

Kundenumsatz(DB-)anteil =
Umsatz/DB des Kunden A/
Netto-Umsatz/-DB

Umsatz- und Deckungsbeitragsanteile können für alle Kunden und Kundengruppen einzeln berechnet werden. Die Kundengruppen können jeweils nach Umsatz- und Deckungsbeitragsvolumina, aber auch nach qualitativen Kriterien wie neu/alt, privat/gewerblich usw. gebildet werden.

Kundenumsatz(DB-)anteile dienen der Kontrolle der Umsatz-/DB-Struktur. Damit sollen einerseits Risikopotenziale, andererseits aber auch Verschiebungen bei den angesprochenen Zielgruppen erkannt werden. Solche Verschiebungen können als Frühwarnindikatoren für eine nachlassende Marktposition angesehen werden.

Beispiele:

  • Die Verlagerung des Umsatzes von Großkunden hin zu einer steigenden Zahl von Kleinkunden (nicht: kleine Kunden!) deutet auf eine sinkende Attraktivität des Angebots hin. Kleinkunden nutzen möglicherweise die Angebote nur wegen einzelner günstiger Preise, wegen Lieferschwierigkeiten bei Wettbewerbern oder wegen der räumlichen Nähe.
  • Die Verlagerung von jungen Privatkunden zu einem wachsenden Anteil alter Kunden deutet auf eine nachlassende Innovationsfähigkeit hin. Außerdem ist mittelfristig mit einem kontinuierlichen Umsatzrückgang zu rechnen.
  • Eine Verschiebung der Umsatzanteile zugunsten der Privatkunden kann ohne Profitabilitätsprobleme ablaufen, doch deutet sie an, dass die Marketingmaßnahmen entsprechend umzustellen sind.

Die Kennzahl ist nur dann aussagefähig, wenn sie regelmäßig erhoben wird. Dabei ist aber darauf zu achten, dass zufällige Schwankungen nicht zu einer Fehlinterpretation führen. Daher bieten sich feste Zeiträume von z. B. einem Monat oder Quartal an, die rollierend gebildet werden.

Kundenalter

Das Kundenalter entspricht der durchschnittlichen Dauer der Kundenbeziehung. Es ist eine Größe, die verschiedene Überlegungen beinhaltet. So gibt es Vorstellungen darüber, dass ein gewisser Anteil neuer Kunden erforderlich ist, um eventuell wegfallende Kunden zu ergänzen und die Kundenbasis zu regenerieren. Außerdem stehen Neukunden für die Attraktivität des Unternehmens als Lieferant und bieten Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung.

Eine weitere Überlegung setzt am Wert der alten Kunden an. Prinzipiell besteht ein Zusammenhang zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und der Kundenprofitabilität. Langjährige Kunden benötigen weniger Unterstützung, kennen das Angebot besser und verspüren ein geringeres Risiko. Dadurch sind sie meist profitabler. Weiterhin sprechen Altkunden für eine hohe Zufriedenheit.

Kundenwanderung/-saldo:
Anzahl/Umsatz der hinzugewonnenen Kunden
– Anzahl/Umsatz der verlorenen Kunden
= Kundensaldo

Die Kundenwanderung informiert darüber, ob die Kundenbasis wächst oder schrumpft. Eine wachsende Kundenbasis bringt Umsatzpotenziale mit sich. Umgekehrt ist ein negativer Kundensaldo ein Alarmsignal. Die Umsatzstatistik macht darauf oft nicht aufmerksam, weil der Kundenverlust durch höhere Umsätze bei den anderen Kunden kompensiert werden kann.

Als Kunden werden nur diejenigen gezählt, die aktiv sind. Es ist also erforderlich, ein Aktivitätskriterium zu definieren. Je nach Branche bietet es sich an, solche Kunden als aktiv zu bezeichnen, die innerhalb der letzten 6/12/18/24 Monate gekauft haben. Verlorene Kunden sind solche, die im festgelegten Zeitraum nicht mehr gekauft haben.

Beispiel: Ein Unternehmen sieht in seiner Kundendatenbank vor, Abwanderungen von Kunden auszuweisen. Dazu wurde ein Kennzeichen für den Fall eingerichtet, dass ein Kunde seit mindestens 18 Monaten nicht mehr bestellt hat. Bei einem durchschnittlichen Bestellzyklus von 4,7 Monaten gilt dies als ein deutliches Zeichen dafür, dass der Kunde abgewandert ist.

Churn Rate =
Anzahl der Vertragsauflösungen bzw. Kündigungen/
Anzahl der Kundenverträge bzw. auslaufenden Vertragsbindungen

Die Definition der Churn Rate (entstanden aus change und turn) hängt vom vorhandenen Vertragsmodell ab. Laufen Verträge planmäßig wegen einer definierten Vertragsdauer aus, dann werden die nicht fortgeführten Verträge zu den auslaufenden in Beziehung gesetzt. Gibt es Verträge mit unbestimmter Dauer und definierter Kündigungsfrist, dann werden die Kündigungen durch den Vertragsbestand geteilt.

Die Churn Rate misst die Vertragstreue der Kunden. Sie ist in bestimmten Branchen, in denen aufgrund von Leitungsbindung (Strom, Telefon usw.) oder Anfangsinvestitionen (Mobilfunk, Fitness-Center usw.) Vertragsbindungen erforderlich sind, die zentrale Steuerungsgröße. Nur wenn ein Vertrag über eine bestimmte Mindestdauer fortgeführt wird, wird er profitabel. Das Marketing konzentriert sich deswegen stark auf die Weiterführung/Erneuerung der Vertragsbeziehung.

Beispiel: Der Betreiber eines Fitness-Centers, der ausschließlich Jahresverträge anbietet, misst monatlich die Churn Rate. Da er keine Kundenbefragungen o. Ä. durchführt, ist sie gleichzeitig sein zentraler Zufriedenheitsindikator. Er stellt für die letzten sechs Monate folgende Daten fest:

auslaufende Verträge 215 187 96 144 206 112
gekündigte Verträge 48 27 19 47 83 51
Churn Rate 22% 14% 20% 33% 40% 45%

Seit der zweiten Periode ist ein deutlicher Anstieg der Churn Rate zu verzeichnen. Sofortige Gegenmaßnahmen (Zufriedenheitssteigerung, Kundenbindungsprogramm, kostengünstigeres Verlängerungsangebot o. Ä.) sind dringend erforderlich.

Lost Order Rate =
Anzahl der verlorenen Aufträge/
Anzahl der akquirierten Aufträge

Unternehmen, die keine standardisierten Fertigwaren verkaufen, sondern individuell gefertigte oder sogar entwickelte Waren und Dienstleistungen, durchlaufen im Vorfeld meist langwierige Verhandlungs- und Prüfprozesse. Dabei werden die technische Durchführbarkeit und die Verfügbarkeit von Vorprodukten geprüft, Spezifikationen aufeinander abgestimmt, Preise kalkuliert usw. Der Aufwand ist entsprechend hoch, so dass ein verlorener Auftrag auch einen Kostenfaktor darstellt. Mit Hilfe der Lost Order Rate, die nach Verlustgründen spezifiziert werden sollte, lässt sich dieser Problembereich kontrollieren. Eine genaue Auswertung nach Gründen ermöglicht es auch, das Angebot marktgerecht anzupassen.

Basis dieser Kennzahl sind die insgesamt akquirierten Aufträge, wobei auch solche dazu gezählt werden sollten, die noch nicht im verbindlichen Stadium sind. Dies ist etwa der Fall, wenn sich ein Projekt in der Vorklärungsphase befindet und die Spezifikationen noch nicht festgelegt sind. Darauf werden die verlorenen Aufträge bezogen, sowohl gescheiterte als auch nicht gewonnene, die sich in der Prüfung befanden. Die Kennzahl kann, in Abhängigkeit von der Auftragsmenge des Unternehmens insgesamt, monatlich bis jährlich ermittelt werden.

Beispiel: Ein Industrieunternehmen ist im Projektgeschäft tätig, bei dem die Vorklärungsphase bis zur eigentlichen Auftragserteilung oft ähnlich lange wie die Auftragsabwicklung dauert. Um zuverlässigere Angebote entwickeln zu können, wird die Klärungsphase in mehrere Stufen unterteilt, für die jeweils erfasst wird, ob sie erfolgreich durchlaufen wurden oder ob es zum Scheitern kam. Diese Phasen sind:

  • Kontaktphase
  • Anforderungsermittlung
  • Projektentwicklung
  • Projektabstimmung

Stammkundenanteil =
Zahl der/Umsatz mit Kunden, die regelmäßig kaufen/
Gesamtzahl der Kunden/Gesamtumsatz

Stammkunden sprechen für Kundenbindung bzw. Kundenalter (s. o.). Aber hierbei geht es um eine Klassifizierung, so dass man sich Gedanken darüber machen kann, wie stark diese Klasse sein darf bzw. soll. Stammkunden sind manchmal positiv, aber nicht immer. So sorgen sie meist für planbare Umsätze und verringern den Akquisitionsaufwand, allerdings können Stammkunden auch einen gewissen Druck auf die Konditionen ausüben. Manchmal ist es daher sinnvoll, ihren Anteil möglichst gering zu halten.

Anteil Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranchen =
Zahl bzw. Umsatz der Kunden in Branche X bzw. Wachstumsbranche/
Gesamtzahl der Kunden bzw. Gesamtumsatz

Die Branchenzugehörigkeit von Kunden kann als Wachstums- und Risikoindikator angesehen werden. In manchen Fällen wird es kaum möglich sein, diesen Faktor zu beeinflussen, weil die eigenen Angebote nur für eine Branche passen. Sonst kann aber ein Kunde in einer Wachstumsbranche ein kontinuierliches Umsatzwachstum bedeuten, ohne dass man sich selbst allzu viel darum bemühen muss. Ebenso ist es ein Alarmsignal, wenn bislang viele Umsätze in einer (Kunden-)Branche erzielt werden, die von Stagnation oder Krise bedroht ist. Konkrete Vorgaben für Ober- oder Untergrenzen von Kundenbranchen können den Erhalt der Umsatzbasis auf lange Zeiträume hin gewährleisten.

Spätestens an dieser Stelle sollte eigentlich die Kundenzufriedenheit erwähnt werden. Hierfür gibt es aber so viele verschiedene Möglichkeiten sie zu ermitteln, dass an dieser Stelle auf eine Darstellung verzichtet wird.

 

 

Kundenerfolgsrechnung

Mit Hilfe einer Kundenerfolgsrechnung kann die Profitabilität einzelner Kunden, Kundengruppen und Regionen ermittelt werden. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Kosteninformationen nach der Kundenstruktur eines Unternehmens gegliedert sind. Das ist theoretisch kein Problem, zumindest dann nicht, wenn beim Aufbau der Kosten- und Erfolgsrechnung daran gedacht wurde, auch den Erfolg von Kunden zu ermitteln.

Auf jeden Fall wird eine Teilkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung benötigt, das heißt fixe und variable Kosten, Einzel- und Gemeinkosten werden unterscheiden.

Ein paar Begriffe, die hier benötigt werden:

  • Kosten: Ausgaben für betriebliche Zwecke, zum Beispiel Ausgaben für Material und Gehälter, nicht jedoch Steuernachzahlungen oder Hagelschadenbeseitigung
  • fixe Kosten: von der Produktionsmenge unabhängig, zum Beispiel Gebäudemiete oder Werbeanzeigen
  • variable Kosten: von der Produktionsmenge abhängig, zum Beispiel Material oder Vertriebsprovisionen
  • Einzelkosten: einem Produkt genau zurechenbar, zum Beispiel spezifische Entwicklungskosten oder Werbemaßnahmen für dieses Produkt
  • Gemeinkosten: einem einzelnen Produkt nicht genau zurechenbar, zum Beispiel Verkaufsbüro oder Unternehmensleitung

Die wichtigste Größe ist aber der Deckungsbeitrag. Er ist in der einfachsten Form definiert als:

Preis
–   variable Kosten
=   Deckungsbeitrag.

Der Deckungsbeitrag bzw. die Summe aller Deckungsbeiträge soll einen Teil der bzw. die Fixkosten decken und darüber hinaus dem Unternehmen zu einem Ergebnis verhelfen. Maßgebend hierbei ist die Trennung in entscheidungsrelevante und nicht entscheidungsrelevante Kosten. Man kann daher auch allgemeiner definieren:

Erlös
–   entscheidungsabhängige Kosten
=   Deckungsbeitrag
–   nicht entscheidungsabhängige Kosten
=   (Betriebs-)Ergebnis

Diese Definition zielt darauf ab, den Deckungsbeitrag gerade auch in seiner Funktion als kurzfristiges Instrument der Entscheidungsunterstützung zu kennzeichnen. Geht es nämlich darum, einen zusätzlichen Auftrag anzunehmen (bei vorhandenen Kapazitäten), sich von einem Kunden zu trennen oder ein Produkt aus dem Sortiment zu entfernen, dann sind Deckungsbeiträge die entscheidende Größe. Sie trennen die für die Entscheidung relevanten von den hierfür nicht relevanten Kosten.

Beispiel: Ein Unternehmen bietet in seinem Sortiment unter anderem Schreibtische zu einem Listenpreis von 600 Euro an. Ein Kunde möchte 20 Stück bestellen. Er weiß, dass die Geschäfte in der Branche zurzeit schlecht gehen und möchte einen Nachlass erhalten. Also bietet er 400 Euro an. Ob das Geschäft für den Hersteller lukrativ ist, hängt vom Deckungsbeitrag ab. Die variablen Kosten liegen bei 200 Euro. Dazu kommen 400 Euro für einen speziellen Transport und 800 Euro für die Montage, mit der ein Schreiner beauftragt wird. Diese Kosten sind hier die entscheidungsrelevanten und werden vom Erlös abgezogenDie Rechnung sieht dann wie folgt aus:

Erlös                            8.000 Euro
variable Kosten           4.000 Euro
Transport                       400 Euro
Montage                         800 Euro
= Deckungsbeitrag      2.800 Euro

Somit bleibt ein Deckungsbeitrag von 2.800 Euro übrig. Es ist also sinnvoll, den Auftrag anzunehmen, weil für die Deckung der ohnehin vorhandenen Fixkosten ein Beitrag von 2.800 Euro erwirtschaftet wird. Allerdings darf dabei nicht die Preisdisziplin zerstört werden. Sonst gibt es Folgeschäden im Sinne eines kontinuierlichen Drucks auf die Preise.

Es muss aber nicht immer auf die Trennung variabler und fixer Kosten hinauslaufen. Bei etwas längerfristigen Entscheidungen lassen sich auch Fixkosten abbauen, so dass sie, zumindest ein Teil davon, in die Deckungsbeitragsdefinition mit eingehen.

Beispiel: Ein Kunde aus Köln bestellte im letzten Kalenderjahr Waren für 500.000 Euro. Er erhielt fünf Prozent Rabatt und später noch eine Bonuszahlung von 10.000 Euro. Für die Waren werden interne Standardkosten von 360.000 Euro angesetzt (das ist der Betrag, den das Werk verrechnet). Wie profitabel ist dieser Kunde?

Oft wird einfach gerechnet: 500.000 Euro Umsatz abzüglich 360.000 Herstellkosten ergibt 140.000 Euro. Das ist natürlich falsch, denn der Lieferant hatte ja keine 500.000 Euro eingenommen. Problem ist allerdings, die Rabatte, Boni und ähnliche „Schädlinge“ zu erfassen. Aus dem Auftrag geht das alles nicht hervor, erst die Buchhaltung weiß, welcher Nettobetrag eingeht. Und dann kommt am Ende noch die Bonuszahlung, über die die Vertriebsleitung entscheidet. Hier bleiben letztlich 465.000 minus 360.000 = 105.000 Euro übrig.

Aber das ist erst eine Zwischengröße, denn Außendienst, Innendienst und die verschiedenen vertrieblichen Maßnahmen kosten auch Geld. Nehmen wir also an, für die Betreuung durch Außendienst, unterstützende Maßnahmen usw. werden noch einmal 20.000 Euro ausgegeben. Dann bleiben nur noch 105.000 – 20.000 = 85.000 Euro übrig.

Ende der Fahnenstange? Nicht ganz, denn es müssen ja noch Marketingkosten (Werbemaßnahmen, Produktmanagement usw.) abgedeckt werden. Diese Kosten kann man aber schlecht einem einzelnen Kunden zurechnen, weil das Marketing für alle Kunden arbeitet und nicht gesagt werden kann, welcher Kunde welche Maßnahmen in Anspruch nimmt.

Deswegen können jetzt nicht mehr 10.000 oder 15.000 Euro einem Kunden zugerechnet werden, sondern nur noch allen Kunden insgesamt. Daher bleibt der „Überschuss“ des Kunden, das heißt der Kundendeckungsbeitrag, bei 85.000 Euro. Werden nun noch die allgemeinen Kosten aus Vertrieb und Marketing abgezogen, und zwar von allen Kundendeckungsbeiträgen zusammen, dann bleibt der Vertriebsdeckungsbeitrag übrig. Der deckt dann alle restliche Kosten, unter anderem die der allgemeinen Verwaltung.

Das erscheint alles recht kompliziert, und das ist es auch. Je größer ein Unternehmen und je komplexer ein Sortiment, desto mehr gibt es zu rechnen und zu vergleichen.

Deckungsbeiträge sagen also immer aus, ob es sich lohnt, ein Produkt, einen Kunden, eine Produktgruppe, eine Kundengruppe usw. im Programm zu haben bzw. zu beliefern. Will man dies für einen Kunden erfahren, sind natürlich andere Kosten zu berücksichtigen, als wenn es gleich um eine ganze Verkaufsregion geht. Deswegen ist Deckungsbeitrag auch nicht gleich Deckungsbeitrag. Vor allem ist ein Vergleich über Unternehmensgrenzen hinweg meist nicht möglich, weil unterschiedliche Kostenabgrenzungen vorgenommen werden.

Sehen wir uns dazu ein kleines Beispiel eines produzierenden Unternehmens mit fünf Kunden in zwei Regionen an. Diese Kunden werden von Vertriebsmitarbeitern betreut, die zum Verkaufsbüro Nord bzw. Süd gehören.

Nun möchte man herausfinden können, ob sich das Ganze überhaupt lohnt, wie profitabel die einzelnen Kunden sind und wie die beiden Verkaufsgebiete im Vergleich zueinander stehen.

Die Kundenerfolgsrechnung muss daher so strukturiert werden, dass diese Fragen zu beantworten sind. Voraussetzung ist eine Erfassung der Kosten nach dieser Struktur. Wenn man wissen will, wie der Vertriebsweg Behörden dasteht, dann muss man auch die auf diesen Vertriebsweg entfallenden Kosten identifizieren können. Dazu können etwa die Gehälter einzelner Mitarbeiter gehören, Werbeaufwendungen oder Kosten, die mit speziellen Verfahrensanforderungen dieses Vertriebswegs zusammenhängen. In der Erfolgsrechnung ergibt sich das folgende Schema.

Beispiel Kundenerfolgsrechnung
Beispiel Kundenerfolgsrechnung

Insgesamt erwirtschaften die Kunden einen Vertriebs-DB in Höhe von 3.000 Tsd. Euro, von dem noch fixe Herstellkosten sowie Verwaltungskosten zu tragen sind. Der Beitrag der einzelnen Vertriebsgebiete dazu ist unterschiedlich. Nord erwirtschaftet einen deutliche höheren Deckungsbeitrag, was aber nicht an dem zusätzlichen Kunden liegt, sondern daran, dass Rabisch außergewöhnlich profitabel ist. Stenger dagegen ist unprofitabel. Hier ist zu analysieren, woran es liegen kann und ob sich die Situation bessern könnte. Der Rabattsatz hält sich mit knapp fünf Prozent noch in Grenzen, allerdings ist die Profitabilität aus dem Warenverkauf schlecht. Entweder Rabisch zahlt zu geringe Preise (Wie verhält sich der zuständige Außendienstler?) oder er kauft nur Produkte, bei denen die Spanne ohnehin gering ist (Schnäppchenjäger?). Zudem sind die Einzelkosten (insbesondere Vertriebsaufwand) zu hoch. Es kann durchaus sein, dass er als Neukunde besonders umhegt wird, er könnte aber auch ein äußerst schwieriger sein, von dem man sich trennen sollte. Die Zahlen lassen keinen eindeutigen Schluss zu.

Da Rabisch absolut gesehen den höchsten DB erwirtschaftet, verliert man schnell den Blick darauf, dass Stranzl deutlich rentabler ist. Bei ihm liegt nämlich der DB II bei mehr als 50 Prozent des Netto-Erlöses, bei Rabisch liegt er deutlich darunter. Hier schneidet auch Holmsen relativ schlecht ab. Am Ende zeigt sich, dass Nord entgegen des ersten Anscheins mehr Problemfälle aufweist als Süd. Einzig der Rabattsatz von Stranzl mit zehn Prozent erscheint astronomisch hoch. Hier muss dringend nachgeforscht werden, warum das so ist.

Um noch einen genaueren Überblick zu bekommen, können Kennzahlen berechnet werden. Dabei wird eine Erfolgs- oder Kostengröße zu einer Bezugsbasis in Beziehung (meist Netto-Umsatz) gesetzt. Aus dem Vergleich der einzelnen Werte lassen sich schnell die Problemsituationen erkennen.

Beispiel Kundenrenditekennzahlen
Beispiel Kundenrenditekennzahlen

 

 

 

 

 

Mehr Zeit zum Verkaufen!

Empirische Untersuchungen belegen, dass Verkäufer oft nur um 20 % ihrer Arbeitszeit aktiv mit Kundenkontakten verbringen (z. B. die Sales Effectiveness Studie von Proudfoot). Vertriebsabteilungen, die glauben, bei ihnen sähe das anders aus, sollten umgehend nach ihrem Geheimnis befragt werden. Die Erkenntnis ist auf den ersten Blick betrüblich, auf den zweiten aber verständlich, wenn man bedenkt, was von Vertriebsleuten noch erwartet wird. Dazu kommen nämlich

  • Reisezeiten
  • Verwaltungstätigkeiten (Abrechnungen erstellen, CRM-System pflegen, Berichte schreiben…)
  • Probleme lösen (Kundenprobleme, Lieferfehler, Abrechungsfehler…)
  • interne Kommunikation (Absprachen mit Vertriebsleitung, Zielvereinbarung, -diskussion, Informationseinholung…)
  • Ausfallzeiten (nicht anwesende Gesprächspartner…)
  • Schulungen/Konferenzen (Seminare, Vertriebsevents, Jahrestagungen…)

Letztlich sind aber einzig die Zeiten relevant, in denen Kunden betreut werden und in denen Abschlüsse möglich sind. Eine renditefördernde Aufgabe besteht also darin, die verkaufsaktive Zeit gegenüber den anderen zu steigern.

Reisezeiten

Ein erster Schritt dahin ist ein Verständnis für die entstehenden Reisezeiten und -kosten. So wird das Engagement im Außendienst oft mit der Fahrleistung dokumentiert. Hohe Kilometerzahlen sind mitunter Statussymbole, wer nur 20.000 km fährt, muss sich oft genug dafür rechtfertigen. Dabei wird vergessen, wie teuer die Fahrzeiten eigentlich sind. Angenommen, der Kilometer verursacht Fahrzeugkosten von 0,40 EUR. Da Fahrzeiten Arbeitszeiten sind, müssen auch die Personalkosten eingerechnet werden. Nehmen wir der Einfachheit halber an, die Stunde koste 60 EUR brutto und der Mitarbeiter erreiche eine durchschnittliche Reisegeschwindigkeit von 60 km/h, dann liegen die Gesamtkosten pro km bei 1,40 EUR. Eine Jahresfahrleistung von z. B. 40.000 km kostet dann 56.000 EUR. Dafür lässt sich mindestens ein Arbeitsplatz im Innendienst finanzieren.

Was Reisezeiten angeht, ist zu hinterfragen, ob alle Kunden, die besucht werden, auch besucht werden müssen. Beispielsweise kann die Betreuung von C- und/oder D-Kunden telefonisch durch den Innendienst erfolgen. Kleine und Gelegenheitskunden empfinden es selten als Herabsetzung, wenn sie nicht mehr persönlich besucht werden. Eher im Gegenteil wird die Arbeitszeitersparnis für den Einkauf positiv gesehen. Im Innendienst kann zudem effizienter gearbeitet werden, weil keine Reisezeiten anfallen und nicht erreichbare Kunden max. eine Minute Zeitverlust bedeuten.

Verwaltungstätigkeiten

Ein Teil des bürokratischen Aufwands wird nicht reduzierbar sein, denn Verkaufsberichte sind wichtige Informationsquellen auch für die Kollegen. Gelegentlich wird versucht, das Erstellen von Besuchsberichten zu automatisieren, indem vorformulierte Bausteine zusammengesetzt werden, inhaltlich ist dies jedoch meist kontraproduktiv. Besuchsberichte, die nur belanglose Standards beinhalten, rauben sowohl den Erstellern als auch den Lesern Zeit. Je individueller und manueller sie gestaltet sind, desto besser ist es. Im Idealfall wird ihre Erstellung zur verkaufsaktiven Zeit gezählt.

Für alle anderen Aufgaben gibt es zwei Grundsätze: automatisieren oder delegieren. Manche Aktivitäten können stärker automatisiert werden, etwa das Führen von Listen, Schreiben von Angeboten u. Ä. Hierfür kann Software eingesetzt oder können Tools für vorhandene Programme programmiert werden. Andere Aufgaben können an den Innendienst oder ein Sekretariat delegiert werden, etwa für Kundenkorrespondenz oder Abrechnungen. Personalkapazitäten im Innendienst zu schaffen ist meist deutlich wirtschaftlicher, als damit den Außendienst zu belasten.

CRM-Systeme bieten permanente Optimierungspotenziale. Hier sollte regelmäßig geprüft werden, welche Daten erhoben, aber nicht genutzt werden. Umgekehrt lassen sich manche Abläufe rationalisieren, wenn relevante Daten statt mündlich oder per Mail automatisch über das CRM-System distribuiert werden. Grundsätzlich sollte ein Zustand des Systems nie als endgültig angesehen werden sondern nur als Zwischenstand.

Problemlösung

Dass öfter mal etwas schief geht ist weder außergewöhnlich noch besonders schlimm. Viele Kunden vergessen ein aufgetretenes Problem sehr schnell, wenn sie erkennen, dass sich der Lieferant darum kümmert. Problemlösungen sind auch wunderbare Möglichkeiten, durch schnelles und wirksames Eingreifen, Begeisterung zu erzeugen. Nur Probleme, die nicht in Angriff genommen werden, sorgen mit Sicherheit für Unzufriedenheit.

Insofern sind Problemlösungszeiten nicht negativ zu sehen. Sie sollten als Chance erkannt werden, den Kunden (wieder) zufriedenzustellen und vielleicht sogar eine besondere Kundenbindung zu erzeugen. Sich hier zu engagieren, kann wirksamer sein, als Akquise zu betreiben.

Interne Kommunikation

Wann, wie oft und worüber kommuniziert wird, ist eine äußerst subjektive Angelegenheit. Die Vertriebsleitung kann Ausmaß und Struktur meist gut beeinflussen, indem sie sich selbst „optimal“ verhält und Regeln schafft, auch das Kontrollbedürfnis spielt hier eine Rolle. Und indem sie Mitarbeiter einstellt, die entweder umfangreiche Arbeitsanweisungen benötigen oder sehr selbstständig arbeiten. So hat man einmal viel Zeitverlust durch Kommunikation garantiert oder eben auch nicht.

Kurzfristig lässt sich an diesen Rahmenbedingungen oft nichts ändern, Menschen sind un einmal so wie sie sind. Aber im Detail können einige Regeln helfen, Abstimmungen auf das nötige Maß zu beschränken bzw. den Zeitbedarf für Kommunikation zu reduzieren.

Besprechungen, sofern es nicht um das Jahrestreffen oder Zielvereinbarungen geht, grundsätzlich im Stehen führen und mit einem gewissen Zeitdruck versehen, z. B. kurz vor Feierabend.

Regelmäßige jours fixes einführen, zu denen alle relevanten Mitarbeiter zusammenkommen und alle anderen gleichzeitig informieren. Der Informationsaustausch ist hier am effizientesten, vieles muss nur einmal verkündet werden.

Feste Termine verbindlich einplanen für Zielgespräche, Weiterbildungen, Konferenzen usw. So können sich alle Beteiligten darauf einstellen, es gibt keinen Leerlauf durch Verschiebungen.

Mails nur zu bestimmten Zeiten verschicken, möglichst niemanden auf Kopie setzen (so war es übrigens früher zu Briefpost-Zeiten!). Jede Mail unterbricht den Arbeitsprozess, über den Leseprozess hinaus dauert es ein Vielfaches länger, bis der Empfänger wieder seine Arbeit aufgenommen hat. Beispielsweise kann eine kurze Mail mit einem Verteiler von fünf Personen, die in einer Minute gelesen ist, im Unternehmen zu rund 20 Minuten Arbeitsausfall führen.

Manche Abstimmungsprozesse können dadurch verkürzt werden oder gar entfallen, dass die Mitarbeiter mehr selbst entscheiden dürfen. Dann entfällt die Rückfrage beim Chef oder der Versand von Papieren. Beispielsweise können Budgets für Einkäufe vergeben, Spielräume für die Rabattgewährung definiert oder Freiheiten für Reisespesen gewährt werden.

Ausfallzeiten

Ausfallzeiten sind uneingeschränkt überflüssig. Also sollten sie vermieden werden, so gut es geht. Ein Instrument sind Terminvereinbarungen, die vor allem bei kleinen Kunden aufgrund des Aufwands unbeliebt sind. Ggf. muss ein wenig Druck ausgeübt werden oder der Innendienst übernimmt die Koordination.

Systematik in der Vertriebsplanung

Wenn man ein Vertriebskonzept entwickeln will, kommt man unweigerlich zu der Frage „Wo wollen wir eigentlich hin?“. Die Frage, welche Maßnahmen durchgeführt, welche Strategie entwickelt, woran sich Kontrollgrößen orientieren sollen – all diese Fragen lassen sich nur beantworten, wenn klar ist, wohin das Unternehmen will. Das Problem dabei: nicht immer weiß das Unternehmen das bzw. sagt es dem Vertrieb nicht weiter. Deswegen ist es sinnvoll, vor jeder Tätigkeit im Vertrieb sicherzustellen, dass vorab Ziele definiert und kommuniziert werden.

Ein paar Formalismen erleichtern die weitere Arbeit wesentlich und geben allen Mitarbeitern ein gutes Maß an Orientierung. Noch besser ist es, wenn alle diejenigen, die ein Konzept umsetzen sollen, es auch entwickeln. So kann eine Identifikation sichergestellt werden, die ganz nebenbei auch noch motivierende Wirkung hat.

Es muss nicht unbedingt um die ganz große Strategiefrage gehen, etwa wenn ein Unternehmen ganz neu aufgebaut werden soll. Auch bei Fragen wie dem Aufbau eines Vertriebs im Ausland, der Einführung einer neuen Produktkategorie auf dem Markt oder der Umstellung von direktem auf indirekten Vertrieb (oder umgekehrt) empfiehlt es sich, systematisch ein mehrstufiges Konzept zu entwickeln und schriftlich zu fixieren.

Fünf Ebenen sind zu bearbeiten:

Ablaufschema Vertriebskonzept
Ablaufschema Vertriebskonzept

Der erste Schritt ist die Situationsanalyse, also die Erfassung des Status quo mit Blick in die Zukunft. AM einfachsten ist es, sich am Schema der SWOT-Analyse zu orientieren. Zunächst wird das Unternehmen bzw. konkret dessen Vertrieb analysiert. Was kann man gut, wo liegt man gegenüber dem Wettbewerb zurück?

Schema der SWOT-Analyse
Schema der SWOT-Analyse
  • Typische Stärken im Vertrieb sind der Ausbildungsstand der Vertriebsmitarbeiter, vorhandene Niederlassungen/Verkaufsläger, Bindungen an Vertriebspartner oder das Image des Außendienstes.
  • Häufige Schwächen sind z. B. hohe Fluktuationsraten, zu geringer Personalbestand, ungünstige regionale Standorte.
  • Chancen bestehen vor allem in der Marktentwicklung, wirtschaftlich schwachen Wettbewerbern, demografischen Änderungen oder sich wandelnden Interessen und Werten der Endkunden.
  • Häufige Risiken sind etwa in Wettbewerberreaktionen zu sehen, können in staatlicher Regulierung bestehen, sind aber auch Umwelt- und Klimakatastrofen.

Auf der Basis dieses Verständnisses der Situation werden nun Ziele definiert. Ziele dürfen nicht mit Maßnahmen verwechselt werden – was aber in der Unternehmenspraxis oft passiert. Es geht darum, wohin man will, nicht etwa, auf welchem Weg. Das kommt erst später. Die Mitarbeiter sollen, das ist ein zentrales Gebot der Motivation, eigenständige Entscheidungen über Maßnahmen fällen können.

Zielhierarchie Vertrieb
Zielhierarchie Vertrieb

Im Allgemeinen wird empfohlen, sich am SMART-Schema zu orientieren, d. h. bei der Zieldefinition die Kriterien

  • Specific – spezifisch
  • Measurable – messbar
  • Accepted/achievable – akzeptiert, erreichbar
  • Realistic/relevant/reachable – realistisch, relevant, erreichbar
  • Time-bound – terminiert

zu erfüllen. Dabei werden durchaus unterschiedliche Begriffe den Buchstaben zugeordnet, was den Inhalt durchaus beeinflusst. Aber das Akronym ist einfach zu schön.

In aller Regel reicht es aus, an den Inhalt des Ziels, das angestrebte Ausmaß und den Zeitrahmen zu denken. Alles andere ist ohnehin Verhandlungssache. Den meisten Unternehmen ist aber schon geholfen, wenn nicht mehr nur Schlagworte wie „profitables Wachstum“ in den Besprechungsraum geworfen werden.

An dritter Stelle steht dann die strategische Planung. Sie soll grob den Weg aufzeigen, auf dem man zum Ziel kommen will. Strategien haben eine langfristige Gültigkeit, nutzen Potenziale, definieren eine spezifische Wettbewerbsposition (z. B. auch Unique Selling Proposition oder Value Proposition). Sie sollen zu einer gewissen Einzigartigkeit führen, dazu, dass Kunden das Unternehmen von Wettbewerbern unterscheiden können. Dabei kann die Wahl des Vertriebswegs eine Rolle spielen, angebotene Zusatzleistungen (Produkt + Beratung + Service + … oder nur Produkt), das Preisniveau u. Ä. Änderungen der Strategie sind möglich, aber aufwändig.

Grundsätzlich kann sich der Erfolg einer Strategie auch erst nach Jahren einstellen. Alle Mitarbeiter müssen die Strategie verstanden haben, was nicht selbstverständlich ist. Dann sinkt auch der Koordinationsaufwand für die Vertriebsleitung.

Die Umsetzung der Strategie erfolgt im Rahmen der operativen Planung. Hier wird für ein Jahr konkret festgelegt, was zu tun ist. Dies kann die Zahl der Neukunden betreffen, angebotene Kundenevents, Besuchsfrequenzen der Außendienstler, Werbemaßnahmen usw. Wenn sich solche Aktionen als nicht sinnvoll herausstellen, werden sie kurzfristig geändert. Ziele und Strategien werden erst einmal nicht angetastet.

Nach der Umsetzung folgt dann die Kontrolle. Sie sollte schon bei der Konzeptplanung eine Rolle spielen, denn in der Planungsphase zeigt sich schon, welche Kennzahlen und Ergebnisgrößen dafür benötigt werden. Wenn z. B. ein neuer Vertriebskanal erschlossen werden soll, muss eine Erfolgsrechnung aufgebaut werden, die dessen Erfolg oder Misserfolg transparent macht. Wenn Werbemaßnahmen durchgeführt werden, braucht man Kenngrößen, die diese bewerten. Das können Responsequoten, Clickraten oder Direktbestellungen sein.

Wenn bei der Planung konkrete Anforderungen an die Kontrollprozesse definiert werden, ist deren Akzeptanz wesentlich höher. Außerdem wird sichergestellt, dass das Controlling keine abstrakten Daten ermittelt, die ein IT-System vielleicht auswirft, aber niemand wirklich braucht.

 

Wie kann der Vertrieb lernen?

Der Gedanke, dass Unternehmen und ihre Mitarbeiter lebenslang lernen sollen, ist keineswegs neu. Nur wer dazulernt, Erfahrungen macht und diese in neue, veränderte Handlungsweisen umsetzt, kann dauerhaft erfolgreich bleiben. Das gilt für den Vertrieb genauso wie für alle anderen Abteilungen auch. Nur ist die Situation hier eine andere, zumal ein wesentlicher Teil der Mitarbeiter selten bis nie im Unternehmen ist und auch weniger intensiv mit Kollegen zusammenarbeitet – aus Sicht der Kollegen häufig sogar gar nicht.

Der Vertrieb bietet aber hervorragende Möglichkeiten, systematische Lernprozesse zu initiieren. Von alleine läuft dies allerdings nicht immer, so dass Vertriebscontrolling oder Vertriebsleitung ein Auge darauf haben sollten. Sehen wir uns einige interessante Vorgehensweisen an:

Experimente

Die beste Möglichkeit, eigenes Handeln zu bewerten, Ideen auszuprobieren ist die Durchführung von Experimenten. In der Marktforschung sind das gängige Verfahren um beispielsweise zu testen, welche Werbemaßnahme am besten geeignet ist, ob Käufer auf Preisänderungen reagieren usw.

Wichtiges Vehikel ist dabei die Unterscheidung von Experiment- und Kontrollgruppe. Das heißt nichts anderes als: Bei einem Teil der Kunden wird eine Maßnahme durchgeführt, bei einem anderen nicht. Beide Gruppen sollten möglichst vergleichbar sein, um Verzerrungen zu vermeiden. Aus dem Unterschied der Reaktionen lässt sich dann erkennen, ob die Maßnahme sinnvoll ist oder nicht.

Im Vertrieb lässt sich das Prinzip leicht umsetzen. Die Außendienstmitarbeiter oder Vertriebsleiter definieren einen Kundenkreis, bei dem z. B. ein neues Rabattsystem eingeführt, eine neue Verhandlungstechnik ausprobiert oder ein Preis erhöht wird (Experimentgruppe). Bei einem vergleichbaren Kundenkreis, der keinen Kontakt zu dem anderen hat, passiert nichts (Kontrollgruppe). Für einen bestimmten Zeitraum werden die Umsätze beider Gruppen miteinander verglichen. Ist man in der Experimentgruppe erfolgreicher, wird die Maßnahme überall umgesetzt. Hat man weniger Erfolg, kann man sich wenigstens darüber freuen, es sich nicht gleich mit allen Kunden verscherzt zu haben.

Internes Benchmarking

Insbesondere Vertriebscontrolling und Vertriebsleitung haben den Überblick über eine Reihe von Vertriebsregionen. Idealerweise sind sie bezüglich Größe und Potenzialen vergleichbar. Über eine Reihe von Kennzahlen, die speziell für die einzelnen Regionen erfasst werden, lässt sich dann ein umfassender Leistungsvergleich durchführen. Aus diesem ergibt sich immer, dass eine Region die beste und eine die schlechteste ist. Sinnvollerweise wird aber eine Gruppe von guten mit einer Gruppe von schlechten Regionen verglichen, um zufällige Einflüsse auszuschließen.

Dieser Vergleich ermöglicht es zu erkennen, ob Besonderheiten in den Regionen, das Engagement der Mitarbeiter, personalpolitische Entscheidungen usw. sich positiv oder negativ auf die Ergebnisse auswirken. Auf dieser Grundlage lässt sich schnell eingreifen, wenn sich bestimmte Entscheidungen als falsch herausstellen. Der Lernprozess ergibt sich aus dem direkten Vergleich mit den anderen Regionen.

Damit dies funktioniert, müssen allerdings einige Voraussetzungen erfüllt sein:

  1. Das Benchmarking funktioniert nur in einem regional gegliederten Vertrieb. Diese Regionen müssen eindeutig abgegrenzt sein – am besten sowohl den Außen- als auch den Innendienst betreffend. Zudem sollten die Regionen untereinander vergleichbar sein, d. h. eine vergleichbare Struktur großer und kleiner Kunden aufweisen oder vergleichbare Umsatzpotenziale haben.
  2. Für die Regionen müssen verschiedene Kennzahlen ermittelt werden, die einerseits die Leistung erfassen, andererseits die Faktoren, über deren Auswirkung etwas gelernt werden soll. Dies können vertriebliche Maßnahmen oder der Personaleinsatz sein.
  3. Die Daten müssen zentral erhoben und ausgewertet werden, d. h. nach einheitlichen Standards. Um tatsächlich Lerneffekte zu erzielen, müssen die Messgrößen mitunter flexibel angepasst werden, zudem ist eine kontinuierliche Überwachung erforderlich. Mitunter spiegeln sich Entscheidungen schon recht schnell in Leistungsgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Wachstumsrate, so dass kurzfristig über den weiteren Einsatz entschieden werden kann.
  4. Zusätzliche Transparenz schafft immer auch ein gewisses Misstrauen. Jedem Vertriebsmitarbeiter ist klar, dass eine neue Kennzahl, ein zusätzlicher Vergleich, nicht nur Gutes zutage fördern muss. Deswegen muss Vertrauen in Sinn und Zweck des Benchmarking aufgebaut werden, es darf nicht zu einer Bedrohung werden.
Internes Coaching

In vielen Verwaltungsabteilungen, aber auch in der Fertigung in Werkstätten und an Fließbändern, gibt es einen regelmäßigen Austausch über betriebliche Erfahrungen, manchmal nur anekdotenhaft, aber auch in Form weitergegebener Tipps und Tricks. Belegschaften coachen sich unbewusst selbst, in der Raucherecke, am Kaffeeautomaten, in der Kantine oder einfach auf dem Gang.

Im Vertrieb, vor allem im Außendienst, geht das nicht so leicht, um nicht zu sagen: schwer. Das wesentliche Problem ist der Umstand, dass die Mitarbeiter üblicherweise unterwegs sind, ihre Kollegen nur selten sehen und meist nur zweckgerichtet kommunizieren. Die nötige Zeit für Klatsch und Tratsch, den Austausch über persönliche Erfahrungen, fehlt meist. Gute Ideen einzelner Kollegen sprechen sich nicht so schnell herum. Vielfach wollen sie es auch nicht, schließlich geht es auch um Provisionen und Status. Nur schlechte Ideen sprechen sich noch weniger herum.

Das Einzelkämpfertum ist oft eine Grundlage der Verkaufstätigkeit. Während in fast allen anderen Bereichen der Unternehmen schon seit Jahrzehnten an Teamarbeit, am Austausch untereinander gearbeitet wird, passiert im Vertrieb so gut wie nichts. Individuelle Ziele und vor allem variable Entlohnung stellen sich als wesentliche Bremsen heraus. Deswegen ist es Führungsaufgabe, für eine Weitergabe von Ideen und Fähigkeiten zu sorgen, die Bremsen zu lösen.

Eine Reihe von Maßnahmen kommen infrage:

  • Etablierung regelmäßiger jours fixes mit Außen- und Innendienst
  • Bildung von virtuellen Teams aus Außendienstmitarbeitern mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund für gemeinsame Projekte.
  • Einsatz von Mitarbeitern mit besonderen Fähigkeiten als Coach für die Kollegen in anderen Regionen. Solche Coachingeinsätze sollten von mehreren Mitarbeitern mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt werden, so dass sie dies als Anerkennung und Motivation ansehen.
  • Vorträge einzelner Mitarbeiter über gute Ideen/Erfahrungen auf der Vertriebstagung
  • Besuchsbegleitung durch die Vertriebsleitung mit sofortigem Feedback, das aber keine offizielle Leistungsbewertung darstellt.

 

Fortgeschrittene Entscheidungstechniken für den Vertrieb

Wann erreicht eine Investition die Gewinnschwelle?

1 Gewinnschwellenanalyse – Ziel: Menge

Die wahrscheinlich am häufigsten eingesetzte Entscheidungstechnik ist die Gewinnschwellenanalyse oder Break-Even-Analyse.

Die Break-Even-Analyse kann eingesetzt werden, wenn eine Entscheidung davon abhängig ist, ab welcher Verkaufs- oder Produktionsmenge oder welchem Preis sich einmalige Ausgaben lohnen. Sie setzt voraus, dass Preise und Kosten im Voraus geplant werden können und keine periodenweisen Fixkosten entstehen. Sie ist eine Einperiodenbetrachtung und unterstellt einen unbegrenzten Markt.

Angenommen, in einem Unternehmen soll geprüft werden, ob sich die Aufnahme der Produktion für ein neues Produkt lohnt, das für 12 EUR verkauft werden kann, variable Kosten von 8 EUR pro Stück sowie Fixkosten von einmalig 200.000 EUR verursacht. Folgende Abbildung stellt dies grafisch dar:

Break-Even-Analyse
Break-Even-Analyse

An der Gewinnschwelle gilt: Kosten = Umsatz oder: Kf + kv · x = p · x
mit Kf = Fixkosten, kv = variable Kosten, p = Preis, x = Menge. Nach Auflösen nach x ergibt sich:

x = Kf / (p – kv)
oder: Break-Even-Menge = Fixkosten / Deckungsbeitrag

In Worten: Die Kostenfunktion ergibt sich aus Fixkosten plus variable Kosten mal Menge. Die Umsatzfunktion entspricht dem Preis multipliziert mit der Menge. Beide Funktionen ergeben eine Gerade und schneiden sich bei einer Menge von 50.000 Stück. Bis zu dieser Menge liegt der Umsatz unter den Gesamtkosten, es entsteht ein Verlust. Über 50.000 Stück wird ein Gewinn erzielt. Wird beispielsweise eine Menge von 60.000 Stück erzielt, ergibt sich ein Gewinn.

Die Gewinnschwelle kann grundsätzlich nur dann erreicht werden, wenn der Preis über den variablen Kosten liegt. Dann spielt die Höhe der Fixkosten die wesentliche Rolle. An der Gewinnschwelle sind nämlich die Fixkosten durch die Deckungsbeiträge der verkauften Produkte abgetragen.

Das Verfahren kann nur dann korrekt angewandt werden, wenn bis zum Erreichen der Gewinnschwelle keine neuen Fixkosten, etwa für Mieten, anfallen. Der Zeitpunkt ist nämlich ungewiss.

Typisches Anwendungsbeispiel im Vertrieb: Ein Handelskunde möchte für ein Produkt eine Verkaufsförderungsmaßnahme durchführen, die vom Hersteller finanziert werden soll. Er möchte dafür 80.000 EUR haben. Das Produkt wird für 12 EUR an den Handel verkauft, die variablen Kosten liegen bei 7 EUR.

Durch die Aktion müssten zusätzlich mehr als 80.000 / 5 = 16.000 Stück verkauft werden, damit sie sich für den Hersteller lohnt.

Nehmen wir an, diese 16.000 Stück wären nicht erreichbar, sondern max. 10.000. Welchen Preis müsste der Hersteller dann erlösen, um die Gewinnzone zu erreichen?

Neue Rechnung: Fixkosten / Menge = Deckungsbeitrag, also: 80.000 / 10.000 = 8. Der Abgabepreis an den Händler müsste dann über 7 + 8 = 15 EUR liegen. Wenn der Händler das akzeptiert, kann die Aktion durchgeführt werden.

2 Amortisationsrechnung – Ziel: Zeit

Die Amortisationsrechnung berücksichtigt im Gegensatz zur Break-Even-Analyse das Problem der periodenweise anfallen­den Fixkosten. Hier wird für einzelne Perioden festgestellt, ob die Gewinnschwelle erreicht wurde. Es geht also um die Zeit, nicht um die Menge.

Angenommen, ein Unternehmen möchte wissen, in welcher Periode ein neu eingeführtes Produkt die Gewinnschwelle erreicht. Für die Berechnung müssen die kumulierten Ein- und Auszahlungsüberschüsse der einzelnen Perioden gegenübergestellt werden. Sobald die Differenz positiv wird, ist die Gewinnschwelle erreicht. Im folgenden Beispiel sei die Investitionssumme 5 Mio. EUR. Die Auszahlungen sinken im Laufe der Zeit, weil nur noch die Betriebsausgaben zu tätigen sind. In der fünften Periode wird die Gewinnschwelle erreicht.

Periode
Einzahlungen
Einzahlungen kumuliert
Auszahlungen
Auszahlungen kumuliert
Differenz
0
0
0
–5.000.000
–5.000.000
–5.000.000
1
600.000
600.000
–1.250.000
–6.250.000
–5.650.000
2
1.400.000
2.000.000
–980.000
–7.230.000
–5.230.000
3
2.300.000
4.300.000
–760.000
–7.990.000
–3.690.000
4
3.600.000
7.900.000
–760.000
–8.750.000
–850.000
5
3.800.000
11.700.000
–760.000
–9.510.000
+2.190.000
Welcher Zusatzumsatz ist erforderlich, um einen gewährten Rabatt auszugleichen?

Eine leider typische Vertriebssituation besteht aus einer Rabattverhandlung. Der Kunde möchte unbedingt einen Rabatt durchsetzen und die Vertriebsmitarbeiterin muss entscheiden, ob sie sich darauf einlässt. Ein Ausgleich für den (zusätzlichen) Rabatt könnte in einer höheren Absatzmenge liegen. So stellt sich die Frage, wie hoch diese sein muss, damit der gleiche Deckungsbeitrag wie vorher erzielt werden kann, also kein finanzieller Verlust entsteht.

Angenommen, in einer Verkaufssituation seien folgende Daten bekannt:

Brutto-Erlös  400.000  (10.000 Stück à 40 €)
– Rabatt  30.000
= Netto-Erlös  370.000
– variable Kosten  200.000
= DB I  170.000
– Betreuungskosten  50.000
= DB II  120.000

Der Rabatt liegt zurzeit bei 7,5 % (30.000 von 400.000). Die variablen Kosten betragen 50 % vom Listenpreis. Wie stark muss die Verkaufsmenge steigen, wenn der Rabatt auf 10 % erhöht wird, aber ein unveränderter DB I erzielt werden soll?

Es gilt:
Brutto-Erlös · (DB-Quote – Rabattquote) = Deckungsbeitrag I

mit: Brutto-Erlös = p · x,
DB-Quote = (p – kv) / p,
Rabattquote = Rabatt / p
wobei p = Preis, x = Menge, kv = variable Kosten

Lösung:
(40 · x) ((40 – 20)/40 – 4/40) = 170.000
40 · x · (0,5 – 0,1) = 170.000
16 x = 170.000
x = 170.000 / 16 = 10.625

Also sind 6,25 % mehr Absatzmenge erforderlich, um die Rabattsteigerung auszugleichen. Falls der Kunde mehr als diese 6,25 % zusätzlich, wäre der Rabatt eine wirtschaftlich günstige Investition.

Diese erforderlichen Zusatzmengen hängen ab vom gewährten Rabatt und vom Deckungsbeitrag. Es lässt sich eine Tabelle erstellen, aus der der erforderliche Mehrverkauf als Entscheidungshilfe für die Verkaufsverhandlung abgelesen werden kann:

erforderlicher Mehrverkauf
Rabatt
2 %
4 %
6 %
8 %
10 %
DB-Quote
20 %
11,1 %
25,0 %
42,9 %
66,7 %
100,0 %
40 %
5,3 %
11,1 %
17,6 %
25,0 %
33,3 %
60 %
3,5 %
9,7 %
11,1 %
15,4 %
20,0 %
80 %
2,6 %
5,3 %
8,1 %
11,1 %
14,3 %
Besteht ein Zusammenhang zwischen einer durchgeführten Maßnahme und einem ermittelten Ergebnis?

Diese Frage stellt sich immer wieder, wenn man wissen will, ob eine Entscheidung erfolgreich war oder nicht. Erfolg lässt sich an unterschiedlichsten Kriterien messen, nicht nur am Umsatz. Wenn man die Entscheidung nicht nur nach dem ersten Augenschein, sondern statistisch korrekt beurteilen will, dann spielt es eine Rolle, um welche Art Zielgröße es geht. Mit der Art ist gemeint, wie das Ziel skaliert ist, also ob man es genau messen kann (in Geldeinheiten, Gewicht oder anderen Maßen), oder ob es um ein ja/nein, rot/schwarz o. Ä. geht. Im ersten Fall spricht man von metrisch skaliert, im zweiten von nominal skaliert. Das mag ziemlich wissenschaftlich erscheinen, aber der Aufwand lohnt sich in der Regel.

Zwei Beispiele:

  1. Wir haben eine Werbemaßnahme für ein bestimmtes Produkt durchgeführt. Kaufen die Kunden, die die Werbung gesehen haben, das beworbene Produkt häufiger? Das wäre eine Voraussetzung dafür, die Maßnahme als erfolgreich zu bezeichnen.
  2. Ein Teil der kleinen Kunden wird nicht mehr besucht, sondern telefonisch durch den Innendienst betreut. Führt dies zu sinkenden Umsätzen? Falls diese Angst bestätigt würde, sollte man bei den persönlichen Besuchen bleiben.

Im Mittelpunkt des Verfahrens steht eine Tabelle, die so genannte Kreuztabelle. Hier werden die möglichen Ausprägungen der Variablen (die eine ist die unabhängige, also die Maßnahme, die andere ist die abhängige, also das Ergebnis) einander gegenübergestellt. Die im Alltag beobachteten werden mit den theoretischen Häufigkeiten verglichen. Letztere lassen sich einfach durch ein Kalkulationsprogramm ermitteln. Sie geben an, mit welchen Ergebnissen zu rechnen wäre, wenn die Maßnahme keinen Einfluss auf das Ergebnis hätte.

Beispiel: Ein Unternehmen möchte wissen, ob seine Werbung wirkt. Es hat folgende Kreuztabelle ermittelt:

 
 
Werbekontakt
 
ja nein Summe
Produkt-
käufer
ja
120 (84,44)
70 (105,55)
190
nein
40 (75,55)
130 (94,44)
170
Summe
160
200
360

In diesem Fall wurde das Verhalten von 360 Personen analysiert. Sie wurden daraufhin untersucht, ob sie Kontakt mit einer Werbung hatten und ob sie das beworbene Produkt kaufen (beobachtete Häufigkeiten):

Hat die Werbung gesehen und das Produkt gekauft: 120
Hat die Werbung gesehen, das Produkt aber nicht gekauft: 40
Hat die Werbung nicht gesehen, das Produkt aber gekauft: 70

Hat die Werbung nicht gesehen, das Produkt auch nicht gekauft: 130

Ziel der Analyse ist es, einen möglichen Zusammenhang zwischen Werbekontakt und Produktkauf zu ermitteln. In Klammern sind die erwarteten Häufigkeiten der Werbekontakte bei Käufern und Nicht-Käufern angegeben. Diese werden berechnet, indem die Zeilensummen durch die Gesamtsumme geteilt und mit der jeweiligen Spaltensumme multipliziert werden:

190/360 x 160 = 84,44
190/360 x 200 = 105,55
170/360 x 160 = 75,55

170/360 x 200 = 94,44

Wäre der Werbekontakt ohne Bedeutung für den Produktkauf, ergäben sich die in Klammern angegebenen (erwarteten) Häufigkeiten.

Die beobachteten Häufigkeiten deuten auf eine Abhängigkeit des Produktkaufs vom Werbekontakt hin. Ob diese Abhängigkeit signifikant ist, lässt sich mit Hilfe des Chiquadrat-Unabhängigkeitstests prüfen. Dazu ist der Chiquadrat-Wert der Beobachtungsdaten zu ermitteln und mit einem theoretischen zu vergleichen.

Der empirische Chiquadrat-Wert ist ein Maß für die Abweichung der beobachteten von den erwarteten Häufigkeiten. Für jedes Feld der Tabelle (oben: 4) wird die quadrierte Differenz von beobachteter und erwarteter durch die erwartete Häufigkeit geteilt, diese Werte werden dann addiert. Je stärker die beobachteten von den erwarteten Häufigkeiten abweichen, desto größer ist Chiquadrat und damit die Wahrscheinlichkeit, dass ein signifikanter Unterschied zwischen den beiden Gruppen besteht.

Für diese Berechnung wird eine Tabelle benötigt, die die theoretischen Chiquadrat-Werte enthält. Einfacher ist es, sie mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms durchzuführen. Mit MS Excel wurden die in der folgenden Tabelle gezeigten Berechnungen durchgeführt.

beobachtete Häufigkeiten
Zeilensumme
erwartete
Häufigkeiten
Wahrscheinlichkeit Unabhängigkeit
120
70
190
84,44
105,56
4,22E-14
40
130
170
75,55
94,44
160
200
360
95
95
190
84,44
105,56
0,02492
65
105
170
75,55
94,44
160
200
360
85
105
190
84,44
105,56
0,906041
75
95
170
75,55
94,44
160
200
360

Insgesamt wurden für einen Vergleich drei Berechnungen durchgeführt. Links sich die beobachteten Häufigkeiten, rechts und unten jeweils die Summenwerte. Die erwarteten Häufigkeiten würden sich im Falle der Unabhängigkeit der Variablen voneinander ergeben. Sie werden für die Rechnung benötigt. In der rechten Spalte ist die Wahrscheinlichkeit für die Unabhängigkeit angegeben. Sie wird von der Funktion CHITEST ausgegeben. Je nach Sicherheitsinteresse, das heißt gefordertem Signifikanzniveau, ist über die Annahme der Unabhängigkeit zu entscheiden. Im ersten Fall ist die Entscheidung klar zugunsten der Abhängigkeit des Produktkaufs vom Werbekontakt. Im zweiten Fall kann diese Aussage auf der Basis eines Signifikanzniveaus von 2,5 % gemacht werden. Der letzte Fall zeigt deutlich, dass mit großer Wahrscheinlichkeit Unabhängigkeit vorliegt.

So einfach und (hoffentlich) einleuchtend das Verfahren auch ist, so sehr muss man sich davor hüten, zufällige Gemeinsamkeiten zu kausalen Abhängigkeiten zu machen. Ein statistischer Kalauer ist die Beobachtung einer wachsenden Population von Störchen in einer Region über zwei Jahre. Da gleichzeitig die Zahl der Geburten in dieser Region gestiegen ist, könnte man nun statistisch gesichert feststellen, dass wohl doch die Störche die Kinder bringen.

Beispiele für Fragestellungen, die mit Hilfe der Kreuztabellierung beantwortet werden können:

  • Führt der Kontakt mit Werbung signifikant häufiger zum Kauf eines Produkts?
  • Besteht ein Zusammenhang zwischen Reklamationsbereitschaft und Geschlecht?
  • Wird in ländlichen Regionen eher Version A oder Version B gekauft?
Wie lassen sich in einer Gruppe kreative Ideen entwickeln?

Edward de Bonos Konzept der Denkhüte will Teilnehmer eines Kreativteams in verschiedene Rollen schlüpfen lassen. Es nutzt den Effekt, dass Menschen sich aufgrund ihrer Persönlichkeit auf unterschiedliche Weise mit einem Problem auseinandersetzen. Während einige mit Mut und kreativen Ideen an die Sache gehen, halten sich andere eher zurück, scheuen das Risiko und finden Quellen für ein mögliches Scheitern. Einer behält den Überblick über die Situation, ein anderer geht spontan und emotional an die Sache heran. Jede dieser Denkweisen liefert einen Beitrag zur Problemlösung, man muss sie nur unter einen Hut bringen. Oder besser unter sechs, denn diese symbolisieren die verschiedenen Denkweisen.

Bei der Anwendung der Methode schlüpfen die Teilnehmer wechselseitig in sechs verschiedene Rollen. Dazu setzen sie sich jeweils einen der farbigen Hüte auf und argumentieren dann so, wie es der jeweiligen Rolle entspricht. Die Aussagen werden wie beim Brainstorming protokolliert. Nach einigen Minuten wechseln die Hüte die Köpfe und die Teilnehmer argumentieren aus einer anderen Rolle heraus.

Die Kreativität entsteht nicht nur durch die verschiedenen Denkrichtungen an sich, sondern auch dadurch, dass z. B. ein kreativer Mensch in erster Linie sachlich denken und dadurch entgegen seiner Mentalität argumentieren muss. Er oder sie kann damit auch Gedanken entwickeln, die er sonst aufgrund seiner beruflichen Position vielleicht nicht äußern würde, um nicht unglaubwürdig zu erscheinen. So entsteht auch ein interessanter gruppendynamischer Prozess.

Die Charakteristika der sechs farbig gekennzeichneten Rollen zeigt folgende Abbildung:

DeBono Denkhüte
DeBono Denkhüte