Außendienstler als Unternehmer!?

Jeder Umsatz fließt durch den Vertrieb. Der Vertrieb macht damit den gleichen Umsatz wie der Unternehmer mit seinem Unternehmen. Wenn ein Außendienst im Einsatz ist, vertritt dieser praktisch den Unternehmer vor den Kunden. Aber verhält er sich auch so?

Vertriebsmitarbeiter haben oft ganz andere Ziele als Unternehmer. Meist werden sie dazu angehalten, Rechenschaft über ihre Aktivitäten abzulegen (im Sinne von Besuchsquoten, gefahrenen Kilometern, eingeholten Aufträgen usw.) und verhalten sich so, dass sie bei den vorgegebenen Kriterien eine gute Figur machen. Wie sie sich verhalten, ist aber manchmal eher vom Zufall abhängig als von wirtschaftlicher Logik. Möchte die Vertriebsleitung möglichst viel Kontrolle ausüben, spielt wahrscheinlich das Aktivitätenpensum die größte Rolle. Ist das Thema Einsparung das Gebot der Stunde, wird wahrscheinlich an allem gespart, was nicht vertraglich gebunden ist.

Beide Ausrichtungen können kurzfristig einen Sinn haben, aber langfristig sind sie keine Basis für den Erfolg. Der Unternehmer entscheidet schnell, welches Handeln gerade richtig ist, der Außendienstler kann das nicht. Natürlich ist das manchmal auch sinnvoll so, weil auch der beste Unternehmer nicht immer richtig entscheidet. Aber oft eben doch, denn sonst wäre der Unternehmer nicht mehr Unternehmer, sondern bestenfalls noch Angestellter.

Es spricht einiges dafür, die Vertriebsmitarbeiter so handeln zu lassen, wie es ein Unternehmer auch täte. Dazu benötigen sie aber den richtigen Rahmen. Quotenvorgaben sind es sicher nicht, einseitige Zielsetzungen auch nicht. Vielmehr müssten die Mitarbeiter eine unternehmerische Verantwortung übernehmen, d. h. für Umsätze und Kosten gleichzeitig verantwortlich sein und auch gezwungen werden, eigene strategische Überlegungen anzustellen.

Dieser so skizzierte Rahmen entspricht dem Konzept des Profit Centers. Es handelt sich um eine Stellung als Unternehmer im Unternehmen, wobei das Profit Center nicht aus nur einer Person bestehen muss, sondern auch für Teams geeignet ist. Das Profit Center kann selbst Umsätze erzielen, hat die Verantwortung für Kosten und benötigt nur noch eine Erfolgsrechnung, die genau das abbildet.

Profit Center sind schon seit langem ein Thema in der Außendienststeuerung, werden aber nicht oft so stringent umgesetzt, wie es möglich wäre. Selten traut sich die Vertriebsleitung, eine umfangreiche Kostenverantwortung zu übertragen und möchte auch bei den Umsätzen keine gar so freie Hand lassen. Dabei heißt Profit Center aber genau dies: in Eigenverantwortung Umsätze erzielen und Kosten so einsetzen, dass sich ein möglichst optimaler Ertrag ergibt.

Was der Außendienst dafür zunächst benötigt, ist eine Steuerungsgröße für genau seinen eigenen Erfolg. Dies ist üblicherweise ein Deckungsbeitrag nach dem Muster:

Umsatz des Mitarbeiters/der Region
–  Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
=  Deckungsbeitrag I
–  Kosten für den Mitarbeiter und alle von ihm verantworteten Vertriebskosten
=  Deckungsbeitrag II (Profit Center-DB)

Alle Kosten, die nicht vom Mitarbeiter oder dem Team verantwortet werden, werden diesen nicht zugerechnet. Also keine zentralen Vertriebskosten wie Gehalt der Vertriebsleitung oder CRM-System, auch keine Verwaltungskosten wie Personalabteilung oder Controlling. Der Profit Center-DB ist dann die Größe, anhand derer die Leistung des Mitarbeiters beurteilt wird.

Das oben gezeigte Schema könnte zwar schon ausreichen, aber es ist nicht hilfreich für die Steuerung. So sollten z. B. noch die gewährten Rabatte ausgewiesen werden, denn sie wirken sich immer auf die Deckungsbeiträge aus und sind immer ein Aktionsparameter. Weiterhin sollte bei den Kosten für Vertriebsmaßnahmen mehr Transparenz entstehen: Wofür fallen diese Kosten an? Schließlich sollte immer auch nachvollzogen werden können, ob bestimmte Ausgaben für kundenbezogene Maßnahmen auch zu Umsätzen führen.

Notwendig ist also eine Erweiterung:

Brutto-Umsatz
– Erlösschmälerungen
= Netto-Umsatz
– Herstellkosten der verkauften Produkte und Leistungen
= Deckungsbeitrag I
– Personalkosten der/des Mitarbeiter/s (Fixum, Fahrzeug, Büro)
= Deckungsbeitrag II
– vom/von den Mitarbeiter/n verantwortete Vertriebskosten (Kundenevents, nicht berechnete Beratungsleistungen, regionale Werbemaßnahmen, Werbekostenzuschüsse usw.)
= Deckungsbeitrag III
– Provision (auf den Deckungsbeitrag III)
= Deckungsbeitrag IV

Ein entscheidender Punkt hierbei ist der Bezug der variablen Entlohnung auf den DB III. Der oder die Mitarbeiter werden prozentual am erwirtschafteten Deckungsbeitrag III beteiligt. Alles andere wäre sinnlos und auch zu kompliziert. Die Frage, ob und wie variabel zu entlohnen ist, stellt sich nicht mehr. Es kann nur eine Beteiligung am Gesamtergebnis des Profit Centers geben. Ohne diese würde das System nicht mehr funktionieren – aber ein Unternehmer, der den Gewinn nicht für sich verwenden darf, wird auch nicht lange Unternehmer sein.

Solche Profit Center-Konzepte werden nicht immer funktionieren. Nicht nur, dass die Leitungsebene dazu bereit sein muss, auch die Mitarbeiter müssen mit der gewachsenen Verantwortung leben und arbeiten können. Manche brauchen konkrete Anweisungen und geben Entscheidungen gerne an die nächsthöhere Ebene ab. Dabei müssen sie keineswegs schlechtere Vertriebsmitarbeiter sein. Man muss daher auch die menschlichen Voraussetzungen bedenken. Wenn diese gegeben sind, steht mit dem Profit Center ein die Entscheidungsprozesse vereinfachendes und motivierendes Führungsinstrument zur Verfügung.

Profit Center lassen sich auch mit längerfristigen Entlohnungskonzepten vereinbaren. So wird häufig (berechtigt) kritisiert, dass eine variable Entlohnung auf Basis der Ergebnisse eines Jahres oder sogar Quartals zu einer gezielten Manipulation der Ergebnisse einlädt und den langfristigen Aufbau von Kundenbeziehungen eher hindert. Zudem besteht eine hohe Abhängigkeit von Zufällen – Ausfall eines Wettbewerbers, Einführung eines neuen Produkts, Übernahme eines Kunden usw.

Auch damit kann das Profi Center-Konzept umgehen, indem es nämlich die Provision auf die letzten beiden oder drei Jahre bezieht. Dann würde jeweils ein halber bzw. drittel Provisionssatz ausgezahlt. Wird beispielsweise ein Großauftrag vorgezogen oder verschoben, wirkt sich dies deutlich weniger stark aus.